课题名称：公司员工薪酬激励机制浅析
——以上海法习实业总公司为例
目录
内容摘要 (2)
关键词 (2)
公司简介 (2)
薪酬体制 (3)
诊断薪酬，找出病因 (4)
应对措施，激励导向 (6)
1.应对阻力对策 (6)
2.制定绩效工资 (8)
3.影响因素 (9)
参考文献 (10)
公司员工薪酬激励机制浅析
---以上海法习实业总公司为例
内容摘要：随着经济的发展，社会的进步，竞争日渐激烈。本文根据上海法习实业总公司体现出来的问题，结合东海咨询公司设计的公司新的工资分配方案的优点，在该公司岗位技能工资制度
的基础上，还加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分，过薪酬激励机制分析以解决这些问题，以达到激励员工，提升企业竞争能力，吸引人才，留住人才，满足企业需要的目的。
关键词：薪酬体制、绩效经管、发展阻力、激励导向、实施保障
人力资源已成为企业战略资源，人力资源经管正由传统的人事经管提升到战略经管的高度，然而无论处在哪个经管阶段，薪酬经管始终是核心。对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资基础，是社会地位的表达，是自我价值的主要实现途径；对于企业来说，薪酬是连接员工与雇主的纽带，将两大利益团体紧密地联系在一起。薪酬体系如果设计得好，便有助于企业保留、激励员工，提升企业竞争力。若设计得不好，则容易引起企业经营成本增加、生产效率下降、离职率上升等一系列问题，甚至危及企业的生存和发展。那么，如何才能使薪酬发挥激励作用呢？本文将从上海法习实业总公司存在的薪酬问题展开分析。
公司简介
上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，于1980年5月13日成立，是一家集体小厂，注册资金10万元人民币，从事洗衣粉加工销售及各种洗涤用品和化妆用品.1987年创办“三产”筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，总投资3千万元。1994年5月13日，改名为上海法习实业总公司，总资产8500万元，员工561名，现拥有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。
公司的发展十分迅速，但在这之后的发展却遭遇了瓶颈，除了外部竞争越来越激烈外，公司内部也体现了越来越多的问题，如工资分配问题，招聘问题，培训问题等，这些问题对公司的发展性形成了较大障碍。因此，须制定一套行而有效的薪酬方案，以解决这些问题，使公司能在市场竞争中获得胜利。
薪酬体制
公司原来以职务级别为7级的工资分配原则，各级别人员的底薪如表1所示：
表1 公司原有工资等级表（人民币）
总经理副总经理部门经理技术工人熟练工人正式工人试用工人1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月
资料显示，（1）公司的工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。（3）奖金部分不公开。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。
由上可以看出，法习公司在薪酬体制上采用的是岗位工资制度，并且高级经管层的隐性收入高。工资分配中存在平均主义，员工仅以岗位来定工资，不与生产挂钩，吃大锅饭，导致生产效率低下。收入差距以奖金来拉开，而奖金部分不公开使得奖金激励的激励作用无法发挥。
在竞争日渐加剧的今天，为了实现企业的战略目标，使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，采用岗位工资等级制度。工资分配见表2。
表2 公司新的工资分配方案
总公司总裁
（23-27）
总公司副总裁（20-25）
分公司总经理（17-19）
分公司副总经理（14-19）
部门经理
（11-16）
部门副总理
（8-13）
主管（8-13）
副主管
（2-7）
一般员工
（1-4）27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
34300
28620
23850
19980
16560
13800
11500
9585
7987
6656
5547
4623
3852
3210
2675
2230
1858
1548
1290
1075
896
747
623
519
432
360
300
该分配方案被经管层以所得税交纳太重，且工资发放比例占全年营业额太大为由否决，最后以筹建人员每人每月加500元的鼓励，实质是增加一笔津贴来代替职工薪酬体制的全面改革。
诊断薪酬，找出病因
总体来说，法习公司的旧薪酬体制存在以下三个问题：
1、工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在任聘时就已确定，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励素质本身就相对较低的员工努力提高自身素质和技能，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度，因而明显不如对手，在竞争中倍感吃力。
2、工资与员工具体表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，而且员工特别是隶属家族企业的经管层长期处于集体主义、平均化概念包围，习惯于低风险的无压力的就业环境，以岗位工龄、权力距离为基础的资历性工资体系中，并没有区分工作绩效的高低。片面的追求公平，忽视了工资是公
司内部最重要的激励杠杆，这样就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。
3、工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体业绩挂钩，只是以各分公司向总公司承包利润基数的形式，仅仅以利润为目标很可能造成员工尤其是经管人员缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化经管人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
在面对新的薪酬方案的时候，则暴露出以下几个方面的问题：
1、薪酬的货币化难。从新的薪酬方案来看，高层经管人员的工资水平已远远高于老方案下的工资水平，但这一方案仍未能得到高层经管人员的认可，其重要原因之一便是在将隐性收入显性化与货币化的过程中遇到了抵制。联系新老方案的差异可以看出，高层经管人员老方案下的隐性收入高，如保密奖金和职务消费，新的方案将这些弹性大的隐形收入变成小弹性的显性收入，触及了高层经管人员的既有利益，从而增大了改革的困难。
2、拉开显性收入差距难。传统薪酬分配中集体主义，平均主义的观念难以消除，且高薪酬意味着高竞争力，高层经管人员不敢名正言顺地拿高薪。如果隐性收入不逐渐显性化，平均主义的观念不及早打破，薪酬制度的改革就无法进行。
3、难以打破原有的利益格局。薪酬制度的改革从来都是十分困难的，因为每种薪酬方案总会有其受益群体，既得利益要重新分配，必然会招致这部分人员的反对，对利益分配方面这些问题的处理也从来都是十分微妙和棘手的。因此，一个成功的改革首先要求领导者以无私无畏的心态坚决支持和推动改革的发展。在法习实业总公司的薪酬改革中，领导者显然缺乏坚定的信心和长远的眼光，最终选择了妥协，而不是坚持。
4、新方案缺乏有力的配套措施以及与新方案本身缺乏渐进性、不能适应法习实业总公司的实际情况等因素有关。从新方案的内容看，除了一般员工的工资水平与老方案基本持平之外，其他职位的员工的工资水平至少从绝对数上都远远高于老方案下的工资水平。也正因为此，新方案实施的前提是对岗位任职资格的严要求，这就需要从岗位的竞聘机制上严格把关上岗员工的素质。缺乏配套措施的跟进，无论是薪酬战略，还是企业发展战略都是无从实现的。
案例中，在高管会议上所提出的由新方案带来的所得税问题可以通过将一部分员工收入转化为必要的福利措施来改进。法习实业总公司高层经管人员在讨论会上所提的第二点理由，每年工资份额占经营额比重太大的观点则是值得商榷的。每年的工资份额又称人工成本。人工成本是否太高，要综合考虑企业内外部各种因素，特别是要与员工的生产率增减幅度结合起来分析，并非仅仅与经营额相比就能得出判断的。
应对措施，激励导向
在设计合理有效的薪酬体制之前，法习必须要解决公司存在的阻力。
首先，撤换和聘用人力资源部经理。一个公司的人力资源能否得到有效的整合并发挥最大的效益优势，取决于人力资源部门的规划。人力资源部的部门经理则是领头羊。如果人力资源部门经理不能很好的发挥作用，整合公司各个部门的资源，则会引起公司内部经管混乱，员工士气低下，生产积极性不高，努力程度不够，效率提不上去，从而影响公司的长远发展。法习公司存在邹成每天工作14小时而许多人却很空闲的问题很大部分因素是人力资源部部门经理工作存在大问题，没能合理有效的建立用人制度。因此，法习应及时撤换人力资源部经理，任用合适的人选，为开展薪酬改革和制定正确的用人制度，推进公司发展奠定基础。
其次，薪酬体系的设计要能为员工们普遍接受，不能引发多方面的严重冲突和不满情绪，这是合理开发和利用公司组织资本的重要措施，这种协调性来源于薪酬体系的公平性。公平是人们的主观心理感受，公平并不是平均，有足够令人信服的理由作支撑的工资差别同样给人以公平感，而实行“一刀切”的绝对公平主义，则会使多数人感到不公平。内部的协调性会带来多方面的好处，一方面会尽可能少的占用经管资源，使经管人员从处理员工不满情绪中解放出来，又更多的时间和精力考虑公司的长期发展战略问题。另一方面可以促进员工之间的良好合作关系，避免因为过度竞争带来的“不合作”的对抗行为，尽可能地降低组织制度安排的运行成本，减少内部损耗。
对一个具体的公司来讲，追求薪酬体系的内部协调性和公平性，并不是说薪酬体系的设计要站在每一个员工个人的角度，满足全部人的要求。公司不可能平等地看待工资每一方面的特性，而是要做出选择，需要突出某些方面，而其他方面的内容则适度兼顾即可。法习公司想各方面都兼顾到是不可能的，所以经管者想改革，但由于所定的目标是“不可能的任务”，最终只能回到原来那套落后的但勉强能用的制度。法习公司要想走出困境，必须先要协调好内部各个阶层的关系，建立内部公平和竞争，破除员工情绪上的冲突和不理解，为改革开辟道路。
第三，无论设计何种与员工绩效相关的薪酬体系，都不能回避员工绩效经管问题，“战略薪酬”的设计更是要求将员工绩效经管作为一个长期的制度安排实施下去，它包括职业发展、报酬决策、解聘、晋升等多个领域发挥绩效经管的作用，以推动员工个人绩效的改善，并最终增进组织绩效。以绩效为核心的工资制度通过绩效评价决定员工的绩效，必须让员工看到工资与绩效之间的关系，绩效越好，工资增加越多，并通过奖励承认员工的绩效。这样就可以从制度上打破平均主义思想的束缚，避免员工吃大锅饭，混日子。让员工重视技能和素质的价值，激励员工努力学习新技术，积极提升自己的职业技能和综合素质，激发员工的创造力和积极性，改变公司员工整体素质差的局面。使员工在为自己增加收入的同时也促进了公司整体业绩的提高，增强了公司的竞争实力。
第四、建立员工的业绩档案。在现代企业人力资源经管中，从实际经管的意义来看，业绩档案有取代人事档案的趋势。在法习公司，邹成的“舅舅刘大伟”占据经营副总的位置，“姐夫刘厚民”占据法习宾馆经理的位置，“妹夫吴树德”占据法习餐厅经理的位置，这样一来家族势力就控制了公司
两个高利润部门，再加上邹成对法习日化厂的绝对领导，法习公司明显地带有家族企业的性质，存在一定的排外性，在人事任免中难免有感情用事和武断的行为。由于各成员之间存在亲缘关系，必将导致经管难的问题，尤其是对长辈的经管。同时还易导致内部协调困难，某些决策无法统一。业绩档案的建立，提供了员工个人全面的工作史，不仅载明员工过去的工作内容，而且载明了其工作绩效状况和能力发展轨迹。业绩档案不仅仅用于报酬决策，而且在人力资源经理或人事专员不断变动的情况下，也能为人力资源决策提供科学的依据，制约和避免了家族式公司经管层在人事决策中的感性和武断。
明确问题之后，通过工作分析，可以明确与薪酬决策相关的工作特征，包括：岗位对公司战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性及难度，工作环境条件等。进一步，实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好的保证企业内部薪酬的公正性。以工作分析和岗位评价所的结果为依据，把公司所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次，以及经管类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
在该公司岗位技能工资制度的基础上，还应加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分。其中，岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现的员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资则是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。
为了体现薪酬体系的激励向导，在进行设计时既要估计员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多的价值；既要保证岗位之间的公正性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资工程的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层经管人员重在对公司整体的组织建设与经管，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；而销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层经管人员的月薪制、高层经管人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。大致如表3所示。
表3：公司工资结构比例
适用对象薪酬结构
岗位技能工资季度绩效工资年度绩效工资高层经管人员与核心技术人员（年薪制）20%～40%0%60%～80%
中层经管人员（月薪制）60%～70%20%10%～20
一般行政和技术人员（月薪制）70%20%10%
销售人员（特殊单设）30%50%20%
技能工资较为明显地体现出此薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供工资上升通道，将各个职能的岗位技能工资再分级，“一岗多薪”。根据岗位评价情况入等，根据能力评价情况入级。
针对员工的职业规划发展，还应设立薪酬等级变动，薪资等级的设定表现为不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。特别是在家族企业里，肯定会存在一定的排外性，所以非家族成员员工，特别是中层经管员工会对公司产生一定的不信任感和莫名的危机感，对自己的前途感到迷茫，以致工作积极性不高，忠诚度低，容易产生中层经管者流动率偏高的局面。设定薪酬等级变动制度，帮助员工发展职业规划，让其加入到各个经管阶层，稳定公司的经管，提高员工的忠诚度和工作积极性，稳定公司内部团结，为公司健康稳定发展提供良好的组织基础和运行环境。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。
薪酬体系能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表4所示：
表4：薪酬体系实施保障的四个方面
调整组织结构员工可以在不晋升的情况下得到工资增长，所以需要对原有组织
结构进行调整。
及时做好沟通针对改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解薪酬的价值理
念，降低推广阻力。
跟进培训体系完善公司培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进激励作用
的有效实施。
健全绩效考评绩效工资是激励员工业绩成长的主要工程，所以须保证技校考评的公正性和透明化，使员工与公司的整体价值取向保持一致。
公司的薪酬制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等建立起员工与经管层的信任．并听取其意见，从而发挥经管者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。
总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和经管者通过经管手段（计
划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕”做大，做强．只有推行薪酬改革，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，才能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，这将有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化，增强组织的灵活力，提高公司的竞争力。
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精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
员工激励及薪酬福 利制度
公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例
1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准
（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项
1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28
创新企业薪酬激励机制问题探析 前言 进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争已经由原来的“产品竞争”、“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才的竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，人力资源管理也以成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制，完善的激励措施。 管理的宗旨在于保证效果的前提下追求效率，也就是谋求管理的效用最大化。薪酬在人力资源管理中有着关键的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企业在商场征战中,达到事半功倍的效果。只有对企业内部和外部等影响薪酬支付的因素做系统的思考，才能使企业薪酬效用最大化。 第一章概述 1.1创新企业的界定 创新型企业（Innovative Enterprise）是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，具有良好的创新管理和文化，整体技术水平在同行业居于先进地位，在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。【1】 创新型企业是一种创新型组织，在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。主要特征有：企业内部实现研究与开发的制度化；研究与开发成为企业的核心职能之一；集研发、生产、销售三位一体；形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；能通过不断的持续的创新，获得持续性的收益。持续创新是其本质特征。 我国创新企业的建立是以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新为
重点的中国特色国家创新体系，提出提高自主创新能力、建设创新型国家的重大战略。作为响应，国家有关部委联合开展的国家自主创新产品认定奖励措施和创新型企业试点已初见成效。但也应看到，当前我国具有自主创新力、在国际上竞争力强的创新型企业不多，尤其创新型中小企业很少，而创新型中小企业的建设及有针对性的政策支持还没有提上日程。 1.2薪酬的概念 薪酬是员工对组织(这里主要是指企业)提供劳动或劳务而得到的所有报偿。仅就现金计划薪酬而一言，它就包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。舒适的办公室、参与决策、有兴趣的工作、个人的成长机会、动听的头衔、引人注目的名片等均是较为广义薪酬体系的组成部分。 薪酬从狭义的角度来看，是指个人获得的，公司以工资、奖金或实物补贴等支付的劳动回报。从广义领硕学术网的角度来看，薪酬又包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬有工资、奖金、补贴、保险、假期、培训等货币性的薪酬，非经济性的报酬有公司为员工提供的交通班车、食堂、宿舍、办公环境、安全措施、公司知名度等。 从薪酬的定义来看，不管是狭义的角度，还是广义的角度，薪酬都有两个基本因素：个人的劳动付出、公司给予的回报。从现代公司的定义看，公司是一种契约，是股东、员工、客户、社会、供应商等形成的一种契约关系，因此，在此框架下，薪酬也是一种个人劳动付出与公司给予回报的契约关系。 1.3创新企业薪酬激励机制构成要素 有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点HRM050104 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点一、提成方案 【案例】 王强的困境
某保健品公司主要替其它保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业 绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按 销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己 继续努力，总能够得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现她根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了 广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话， 老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯， 这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务 额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望能够共同享用公司资源。虽然公司了解她的困境，但 由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易 得罪她们，因此也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作
本科生毕业论文 论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探 姓名：黄炎龙 指导教师：王华春 专业：人力资源 年级：1109 层次：专升本 学习中心：政法直属 完成时间：2013年10月27日 北京师范大学继续教育与教师培训学院
薪酬制度与员工激励问题初探 [摘要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。 [关键词]薪酬管理激励 薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。 一、制定科学的薪酬管理制度 薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 （二）薪酬管理制度要具竞争性 是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。 （三）薪酬管理制度要具激励性 就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。 （四）薪酬管理制度要具经济性 提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。 以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有
员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13：处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。
绩效与薪酬管理 教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理 谷歌公司薪酬激励分析 一、谷歌公司简介 谷歌（Google）是一家美国上市的公司，于1998年9月以私有股份公司的创立，不久之后它就成为了全球搜索领域的先驱。2004年8月，谷歌公司的股票在纳斯达克（Nasdaq）上市，成为公有股份公司。谷歌公司的总部称作“Googleplex”，位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。“Googol”是一个数学术语，表示 1 后面带有100个零，它是由美国数学家爱德华·卡斯纳的侄子米尔顿·西洛塔所创造，因出现在凯斯纳和詹姆士·纽曼合著的“数学与想象力”一书中而得到普及。谷歌（Google）公司对这个词作了微小改变，借以反映公司的使命，意在组织网上无边无际的信息资。谷歌的实用性及便利性赢得了众多用户的青睐，它几乎完全是在用户的交口称颂下成为全球最知名的品牌之一的。 目前谷歌被公认为全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。谷歌将自己定位为创新的源泉，在这里IT人士可以找到充满挑战的工作以及改变世界的机遇。 二、谷歌公司薪酬管理现状及优势 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。 在《财富》杂志的2012年美国100家最佳雇主排行榜上，谷歌排名第一，并非浪得虚名。高福利、高薪酬，再加上贴心的人文关怀，谷歌公司无可厚非的受到人才们的青睐。 ㈠谷歌公司的薪酬体系 据调查，2012年谷歌公司平均薪水为：106,104美元；薪水最高的职位；高级软件工程师（140,481美元）；薪水最低职位：客户策略师（60,909美元）。 谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、中期、和长期激励上，各自发挥着不同的作用。 对外，谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力；对内，充分考虑不同岗位，职级以及员工工作表现的差异性，建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。谷歌为所有正式员工发放股票期权，并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业
（一）与薪酬相关的激励 与薪酬激励相关的两个原则： 1、合理性原则 （1）与市场薪酬水平比较有竞争力 （2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩 （3）设定的目标可完成性在合理范围内 比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。 比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。 2、公平性原则 （1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性 （2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理 （3）任务完成的认定 （4）直属主管评价的准确性和有效性 3、效率性原则 （1）员工的利益与公司利益挂钩 （2）提高员工的工作积极性 （3）稳定员工 （4）保证企业利润率的实现 一、销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据工作年限划分 2、依据以往业绩划分 3、依据以往工作经历划分 划分结果： 1、促销员 2、销售代表 3、高级销售代表 4、小区销售经理 5、大区销售经理 6、区域销售总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。 Setp2：根据员工等级，确定底薪 底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。
一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。 这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。 Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分 每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成） 提成=目标奖金*完成率 Step6：员工底薪+提成=月工资 另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。 企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗） 企业应付住房=员工住房基数*12% 二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金 （后勤及服务性岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据学历划分 2、依据工作年限划分 3、依据以往工作经历划分 4、依据取得认证划分 划分结果： 1、初级技术员 2、中级技术员 3、技术经理/项目经理 4、技术总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。 Setp2：根据员工等级，确定基本工资 基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。 一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
国有企业薪酬激励机制存在的问题及应对措施 发表时间：2019-12-02T09:44:31.453Z 来源：《电力设备》2019年第15期作者：杜林桐王耀宇马燕飞 [导读] 摘要：现阶段，我国社会经济水平显著提升，在这样的背景下，我国各类国有企业面临的生存与发展压力均不断提升，薪酬管理与薪酬激励也开始成为业界关注的焦点，相关研究的大量涌现便能够证明这一认知。 (国网朔州供电公司山西省朔州市 036002) 摘要：现阶段，我国社会经济水平显著提升，在这样的背景下，我国各类国有企业面临的生存与发展压力均不断提升，薪酬管理与薪酬激励也开始成为业界关注的焦点，相关研究的大量涌现便能够证明这一认知。基于此，本文简单介绍了常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施，并结合实例开展了更深入探讨，希望能够为业内人士带来一定程度的启发。 关键词：国有企业；薪酬管理；薪酬激励 引言 目前我国施工建筑行业的发展相对迅速，行业巨头中民营企业的比例越来越高，国有施工企业传统薪酬激励模式效果相对较差，这不利于市场人才竞争以及企业可持续发展。对此，本文探讨了国有施工企业薪酬激励机制的常见问题，并由此提出针对性的改善建议，希望能够为国有施工企业人才管理和事业发展提供参考。 1薪酬激励的基本价值 任何企业和组织都需要通过合理的激励机制来保障员工的工资积极性，实现对企业的最大价值贡献。从现代企业管理理念来看，企业与员工间属于合作关系，即员工为企业工作换取自身价值，企业通过支付报酬来换取员工贡献。如果企业不向员工提供有效的薪酬激励，员工的工作积极性、奉献意识有可能持续下降。由此来看，薪酬激励机制是维系企业和员工关系的必要条件，也是推动员工价值贡献的必要手段。 2国有企业薪酬激励机制存在的问题 2.1企业员工的薪酬组成和分配方式单一 首先是许多企业在薪资分配上采用平均主义、一刀切的模式，薪资分配机制不太完善，未能体现出绩效优先的分配原则，使得奖励机制和处罚机制未能真正落实下去；其次是薪酬激励机制主要包括了工资和奖金，对其他要素考虑不够，虽然一些企业使用人力成本参与分配，但是由于比重比较小或者设计不够合理，其作用也微乎其微；最后就是分配要素过于单一，没有把劳动要素、技术要素和管理要素充分考虑进去，而对资本要素和技术要素参与分配方式的使用也比较少，针对企业核心要素人力资源而言，这些条件往往是不够的，几乎没有起到任何的激励作用。 2.2物质激励存在局限性 物质激励在员工积极性调动、工作动力激发、工作主动性增强等方面能够发挥较为不俗的效用，不过在笔者的实际的调查中发现，薪酬激励制度不够完善、福利激励制度不够健全等问题一直存在于国有企业。企业工资在同地区与同行业中缺乏竞争力、薪酬体系的设计有失公平、女性员工的产假需求没有得到满足、福利待遇受员工职务影响等都属于这一问题的具体表现。其中，薪酬体系的设计有失公平带来的影响最为严重。在国有企业中，企业管理层的认知往往存在错误，这就使得员工的薪酬往往受管理层主观影响，很多时候员工与企业主关系直接影响其薪酬待遇便是这一影响的最直观体现，企业的经济效益提升、长期可持续发展实现也往往会因此受到较为负面影响。 3国有企业薪酬管理与薪酬激励措施 3.1关注个性需求 在国有企业薪酬管理、薪酬激励中，管理方式、激励手段的创新必须得到重视，这一创新必须关注员工的个性需求。国有企业可通过设置差异化薪酬激励模式、提供多种奖励互补的薪酬激励机制完成相关创新，如综合考量员工的岗位、职称，亦或是结合员工实际需要提供针对性激励模式，如为优秀员工提供晋升方面的激励、为新进员工提供培训方面的激励，适当提高激励频率也能够有效提高员工的工作热情。但值得注意的是，在关注员工个性需求的同时，国有企业薪酬管理、薪酬激励的科学性和规范性同样不容忽视，因此必须严格遵循法律法规、保障机制专业性，并同时结合国有企业实际开展个性化调整，国有企业的长期可持续发展实现可由此获得有力支持。 3.2建立完善的薪资分配制度，进一步促进薪资公平分配 首先要建立完善的薪酬结构，薪酬管理的目的在于用经济杠杆的作用来调整员工的工作积极性，内部薪酬原则是一种非经济性补偿原则，不管企业员工地位职级的高低，要想留住员工就必须能够从心理上和情感方面认同现在的工作环境；其次是建立灵活的奖励机制和福利保险制度，灵活的奖励金制度不仅真正的能够起到激励员工的作用，而且能够让员工更有成就感。在福利方面，员工的福利制度也与员工的绩效挂钩，其目的在于激励员工力争上游，从体制上杜绝福利档次的差距；最后是实行公开化的薪酬支付制度，让更多的人参与到其中体会到薪酬激励制度的有效性。 3.3建全绩效管理体系，设置科学的绩效考核指标 （1）打破薪酬大锅饭，建立市场化薪酬体系。在薪酬体系建设方面，更专注于理顺员工晋升通道，建立同市场水平接轨、“以岗位定薪、以业绩定奖”。将员工的岗位价值、业绩贡献、个人能力素质与薪酬待遇联系起来，确保薪酬的分配朝向业绩突出、素质能力过硬的个人倾斜，向公司核心岗位倾斜。（2）引入长期绩效薪酬机制，建立企业与员工共享机制。通过员工持股、合伙经营等模式，建立骨干员工、管理团队与企业“背靠背”的信任关系。通过共同经营，使员工共享企业经营成果。 3.4优化薪酬管理的公平性和问题处理的公正性 公正原则在进行薪酬设计以及薪酬分配的过程中，采用一致性标准，公开公正的进行薪酬设计以及发放：首先，公平、公正原则，要求企业内部在对于岗位薪酬设计上，不能一味以最终的经济评价作为唯一薪酬设计标准，其应当以一个合理、公平的企业贡献度作为标准进行薪酬标准的设定；其次，公平、公正原则，要求在公司内部的同岗位上，或是同级别的薪酬对比上，应当采用同等标准，不可搞特殊对外，以保障全体员工平级之间的公平、公正。 3.5树立人才观念，注重长效发展 首先，要引入创新思维对传统薪酬管理机制进行完善，将企业收益与员工收益联系到一起，通过薪酬拉近企业与员工的距离，增加企业内部的凝聚力和向心力；其次，要建立动态的薪酬激励机制，在实际工作中根据公司运营情况，经济发展趋势，对薪酬激励机制进行灵
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样
公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级
专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：
公司机构设置及薪酬方案 为了充分调动公司员工的积极性, 增强公司的凝聚力，体现“责、权、利”一致的原则, 特拟定该机构设置和薪酬方案：一、公司机构设置公司拟设置行政部、技术部、编辑部和市场部四个部门。其中公司设总经理、副总经理两个高管职位，工作职责由董事会决定后授权；行政部下设行政总监等4 个岗位，主要负责公司的后勤保障、综合文秘、会务安排、财务管理、人力资源等事务；技术部下设技术总监等5 个岗位，主要负责公司“两微一端” 及频道技术维护、产品设计和开发、交互设计、运维测试、网络安全等事务；编辑部下设内容总监等3 个岗位，主要负责公司“两微一端”及频道内容生产、信息更新、稿件编审、话题策划及版面维护等事务；市场部下设市场总监、频道总监等 4 个岗位，主 要负责频道和项目运营、社群管理、活动策划、项目执行等事务。二、公司岗位薪酬方案（一）公司高管及中干总经理：全面主持公司内容和运营工作。薪酬：月薪万，根据董事会考核发放年终奖副总经理：协助总经理以及分管相关工作。薪酬：底薪万加提成（提成办法见附件），年底公司根据业绩考核发放年终奖。 技术总监：对公司新媒体产品进行研发、设计、制作。 薪酬：年薪20-30万，基本年薪为年薪的70%余下部分公司考核 后发放全额或者部分。 市场总监：带领运营团队全面开展公司的运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖频道总
监：带领社群运营团队开展公司的社群运营工作。 薪酬：底薪分别为1万、万加提成，年底公司根据业绩发放年终奖内容总监：带领内容团队对公司的两微一端进行内容建设工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 行政总监：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 薪酬：底薪分别为万、1万，年底公司根据业绩发放年终奖。 财务总监：在董事会和总经理的领导下，总管公司会计、报表、公司预算体系建立、经营计划、预算编制、执行与控制工作。 薪酬：底薪分别为1万、万，年底公司根据业绩发放年终奖。 （二）部门岗位 1、技术部 技术人员：（助理工程师、工程师、高级工程师、首席工程师） 薪酬如下表:
浅谈企业薪酬激励机制 浅谈企业薪酬激励机制 一、前言 人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。随着科技进步的日新月异，人 才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度 带来了巨大的挑战。“如何把人力变为资本，让企业的愿景得以实现?”——这是许多企业管理者百思不得其解的一个问题。因为将人 力转变为资本的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新 能力。“水不激不跃，人不激不奋。”如何更好地发挥人力资源的 作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中 最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势。而为了 将人力有效地转化为资本，激发人的内在潜力，激励机制是最好的 管理方式，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。 二、传统薪酬制度的弊端 (一)静态高薪管理模式 许多管理人士都认为，要让员工安心工作，高薪是必须的，特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平，然后开出高 于这一平均水平的条件，哪怕只有一点，也会让员工感到企业对自 己的器重。处于信息时代的企业，人才至关重要，对于企业来说， 如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法：给出足够高的工资，不管干与不干，干好干坏，一成不变。诚然，高薪对员工极为 重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪，会让员工觉得这些钱是应得的，干得好 和差，都不会有太多的改变，这显然不利于提高员工工作的积极性。 (二)薪酬制度导向不清
大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种 制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理 的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。 如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采 用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激 励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激 励制度势在必行。 (三)对非货币化薪酬的认识不足 按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时，薪酬作为劳动者工作的 报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力，薪酬管 理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对 直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，对薪酬的理解还停留在货 币工资等物质激励的层次上，只能满足员工最基本的需求。大量的 内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个 人的表彰等非货币化的'薪酬，认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬，运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可 以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来使 用工资这种单一的激励形式，对员工的需求不加区分，无法起到最 好的激励效果。 三、建立薪酬激励机制的必要性 (一)人力资本理论的发展 人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最重要的资产，他们值得信赖，应 当受到尊重，能够参与有关决策，有希望实现他们自己的最大潜力。企业可以适当运用工作激励和参与激励，形成员工对企业的归属感、认同感，正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。人们由需要产生动机，由动