华为公司任职资格管理
规定c j z l k
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司任职资格管理制度
一、目的
1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
二、任职资格的应用
任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘
对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训
针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬
资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔
经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计
不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级
1、双重晋升制度
2、管理类
(1)定义
从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求
任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。
3、专业类
(1)定义
从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
4、技术类
(1)定义
从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。
含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
四、资格衡量要求
对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。
1、品德。
2、素质。
3、技能/行为（表现）。
4、工作经验。
5、工作绩效。
五、任职资格标准
1、定义
任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。
2、建立原则
源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。
结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。
六、考评体系
1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。
2、考核认证主体
对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。
3、考核认证原则
客观公正：标准客观，判断客观全面；
促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；
有序可行：遵循工作的内在规律。
七、评审体系
资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。
1、部门级评审
由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。
2、公司级评审
由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握的一致性。
3、颁证评审
由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。
资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。
深圳市华为技术有限公司
一九九九年一月二十五日
前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ● 遵从同业的职业道德 ● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ● 具有扎实的管理专业知识和专业素质 ● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目 录 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 中层管理者任职资格标准 (华为四级管理者) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。 ③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。 基础知识：
人事管理制度[116756] 第一章总则 第一条为加强公司的人事管理,明确人事管理权限及人事管理程序,使公司人事管理工作有所遵循,特制定本制度。 第二条适用范围:本规定适用公司全体职员,即公司聘用的全部从业人员 第三条除遵照国家有关法律规定外,本公司的人事管理,均依本制度规定办理。 第二章人事管理权限 第四条总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级,决定全体职员的待遇。 第五条人力资源部工作职责: 一、协助各部门办理人事招聘,聘用及解聘手续。 二、负责管理公司人事档案资料。 三、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、组织公司平时考核及年终考核工作。 七、组织公司人事培训工作。 八、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条部门主管提出部门人员需求计划;部门主管决定部门经理::以下职员的任免、考核、去留及晋降;部门主管建议本部门职员待遇方案。 第三章人员需求 第七条在经营年度结束前,人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门,部门主管须根据实际情况,认真填写后,上报总经理审批。 第八条总经理根据部门所上报的人数,以及公司的投资、经营方案,来确定公司下一年度人员的规模和部门设置。 第九条经总经理所确定的人力资源计划,由人力资源部负责办理招聘事宜。 第四章职员的选聘 第十条各部门根据工作业务发展需要,经总经理核定的编制内增加人员,应按以下程序进行: 一、进行内部调整,最大限度的发挥现有人员的潜力。 二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、到人力资源部领取《人员增补申请表》,报部门主管、人力资源部主管、总经理审批。第十一条各部门编制满后如需要增加人员,填好《人员增补申请表》后,报总经理审批。 第十二条上述人员的申请获得批准后,由人力资源部招聘所需人员。 第十三条求职人员应聘本公司,应按以下程序进行: 一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》,由人力资源部门进行初试。 二、初试合格后,应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经历、社会关系情况表》,然后由人力资源部门安排与业务部门主管复试。 三、部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、复试合格后,通知应聘人员一周内等结果。
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或 职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬
/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准
华为公司秘书任职资格标准 （试行稿） 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 秘书资格认证申请条件： 基础类： 从事秘书工作； 或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类秘书高级秘书资格； 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件：
基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资格 秘书任职资格标准结构： 基础类秘书任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 ?部门文档管理 ?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。
?部门内外流程上下接口的协调工作。 ?根据要求制作文件。 ?部门会议（学习、培训）的会务工作。 ?部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 ?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 ?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。 ?主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 4、绩效 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩
华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:
人事管理制度 第一章总则 第一条本规则依据XXXXX厂（以下简称本厂）组织规程第十八条的规定制定，以达高度运用人力，提高经营绩效之目的。 第二条凡本厂员工人事管理除另有规定外，悉依据本制度规定办理。第二章任用 第一条各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。 第二条各级人员任免程序如下： （一）总经理、副总经理、助理——由董事会任免。 （二）部长、副部长、主任、副主任——由总经理提请董事会任免。（三）组长、副组长——由主管部长（主任）任免或主管部长（主任）提请总经理任免，事后报董事会核备。 （四）新进人员经试用考核合格后始予正式任用。 第四条新进人员之任用，部门主管级以下人员应呈报总经理批准，部门主管级以上人员应层呈董事长批准。 第五条有下列事情之一者，不得予以任用： （一）剥夺公权、尚未恢复者； （二）曾犯刑事案件，经判刑确定者； （三）受禁治产宣告、尚未撤消者； （四）通缉在案，尚未撤消者； （五）吸食鸦片或其它毒品者；
（六）身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者； （七）未满十六周岁者。 第六条新进人员除另有规定外，自到职日起三个月为试用期，必要时可视其试用期间成绩表现之优劣予以缩短或延长之。 第七条试用人员成绩表现优良者，由其直属单位主管填报试用人员任免签报单呈报总经理（董事长）核准正式任用。 第八条试用人员成绩表现欠佳者，应由其直属主管权宜延长试用或停止试用，并填报试用人员任免签报单层呈总经理（董事长）核备。第九条新进人员于报到后，试用开始前，应在人事管理部门（本厂人事管理部门为企业管理办公室）办妥下列手续： （一）填妥本厂新进职员履历表； （二）缴验学历证件及身份证； （三）最近半身正面免冠照片2张。 第十条本厂员工之服务年资自试用之日起计算。 第三章服务 第一条本厂各级人员的职责，除依职位说明书外，如为该说明书未经载列，而经上级主管指派办理者，应尽力完成，不得拒绝。 第二条本厂员工均应遵守下列规定： （一）遵守本厂一切规章及公告。 （二）尊重工厂信誉，凡个人意见涉及本厂方面者，非经许可不得对外发表，除办理本厂指定任务外，不得擅用本厂名义。 （三）尽忠职守，保守业务上的一切机密。
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度
/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的
人事管理制度樣例 制 __________________ 审核 __________________ 批准__________________ 第一章总则第一条本规则依据XXXXXXXXXXXX厂（以下简称本厂）组织规程第八条的规定制定，以达高度运用人力，提高经营绩效之目的。 第二条凡本厂员工人事管理除另有规定外，悉依据本制度规定办理。 第二章任用第一条各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。 第二条各级人员任免程序如下： （一）总经理、副总经理、助理由董事会任免。 （二）部长、副部长、主任、副主任由总经理提请董事会任免。 （三）组长、副组长由主管部长（主任）任免或主管部长（主任）提请总经理任免，事后报董事会核备。 （四）新进人员经试用考核合格后始予正式任用。 第四条新进人员之任用，部门主管级以下人员应呈报总经理批准，部门主管级以上人员应层呈董事长批准。 第五条有下列事情之一者，不得予以任用： （一）剥夺公权、尚未恢复者；
（二）曾犯刑事案件，经判刑确定者； （三）受禁治产宣告、尚未撤消者； （四）通缉在案，尚未撤消者； （五）吸食鸦片或其它毒品者； （六）身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者； （七）未满六周岁者。 第六条新进人员除另有规定外，自到职日起三个月为试用期，必要时可视其试用期间成绩表现之优劣予以缩短或延长之。 第七条试用人员成绩表现优良者，由其直属单位主管填报试用人员任免签报单呈报总经理（董事长）核准正式任用。 第八条试用人员成绩表现欠佳者，应由其直属主管权宜延长试用或停止试用，并填报试用人员任免签报单层呈总经理（董事长）核备。 第九条新进人员于报到后，试用开始前，应在人事管理部门（本厂人事管理部门为企业管理办公室）办妥下列手续：（一）填妥本厂新进职员履历表； （二）缴验学历证件及身份证； （三）最近半身正面免冠照片2张。 第条本厂员工之服务年资自试用之日起计算。 第三章服务第一条本厂各级人员的职责，除依职位说明书外，如为该说明书未经载列，而经上级主管指派办理者，应尽力完成，不得拒绝。
华为公司任职资格体系概述
华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。
华为公司结构类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：结构造型设计部/技术干部部 二○○一年十一月
目录 概述 ................. ... ... ... 3页 第一部分级别定义................5页 第二部分资格标准.............. 8页
概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?结构类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。 结构类任职资格认证对象 从事结构类工作的人员
级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0501（01） 级别名称：结构类一级工程师 要点：有一定的结构造型或结构设计与验证实践经验；能够独立进行结构设计验证工作；承担产品结构部分的详细设计、实现、验证、BOM及文档编号、改进与维护等工作；是结构模块功能的直接实现者、操作者、测试验证者。在二级及以上工程师指导下解决验证过程中一般问题，按计划要求完成任务并保证质量。 级别代码：T0501（02） 级别名称：结构类二级工程师 要点：有较多的结构造型或结构设计与验证实践经验，以及一定的结构概要设计经验。能够独立完成结构设计与验证工作，以及一定的结构概要设计工作。承担较复杂的结构详细设计与验证，以及复杂程度一般的结构概要设计等工作。在三级及以上工程师的指导下解决结构开发及验证过程中的一般难题，按时完成指标、计划并保证质量。具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码：T0501（03）
人事管理制度及流程 目标： 1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，重视培养和开发员工，使 员工与企业共同成长。 2、保持人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 一、招聘管理制度 （一）招聘目标 1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。 2、招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工 作满足公司需要并有效控制成本。 （二）招聘原则 1、公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合 招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。 2、所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。（三）招聘工作流程 1、招聘程序： 用人单位提出用人需求寻找人选面试确定人选到岗试用 2、招聘需求申请和批准 A、各部门根据实际业务需求，提出员工需求的申请。填写《人力需求单》，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报人力资源部审核； B、招聘申请审批权限：人员的招聘申请均须由公司总经理批准； C、面试步骤： （1）人力部对应聘资料进行收集，分类，按照所需岗位的职位描述做初步筛选 （2）拟选人员一般经过三次面谈：人力部初试用人单位复试总经理面谈 通知确定人员体检体检合格通知报到
3、内部招聘体系 遵循“内部晋升优先制”原则： （1）职位空缺不能由本部门其他人员来补充时方可采用此办法；（2）必须取得本部门主管与用人部门主管的同意。 招聘流程图：
任职资格体系编辑 任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔， 建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。 中文名 任职资格体系 外文名 Qualification system 类别 公司体系 作用 对员工分级 目录 1 提出 2 简介 3 原因 ?任职资格标准 ?任职资格评估 ?任职资格应用 ?实施思路 ?提供的价值 4 问题 ?缺乏统一规划和系统设计 ?职位分类分层缺乏相应的原则指导 ?资格标准的适应性和可操作性不强 ?任职资格管理体系缺乏激励体系的支持 5 运用 ? 1 员工任职资格等级的初次评定 ? 2 任职资格等级升降 6 对策 7 注意事项 8 战略策划 9 区别 ?概述 ?做正确的事情与把事情做好 ?关注全程与关注结果 10 评价过程 1 提出编辑 在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%； 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问 题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。 2 简介编辑
华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜 任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作 的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目录 第一单元目标的制订与监控 第4--6页 制定合理的目标与计划 有效实施计划 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 内部工作关系
外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 现有资源的管理 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 进行决策 参与同级决策 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 本人及员工的绩效改进 流程优化 附：英文简写注释第15页 第一单元目标的制订与监控 、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业
文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 （1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 （2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 （3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道
人事管理制度 第一条：为使本公司人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，方便公司领导统计分析人事档案资料，合理调配人才，做到人尽其才，特制定本方案。 第二条：适用范围： 本公司所有员工。 第三条：人事档案管理 1、公司行政部对公司全体员工按所在管理处、部门进行建档工作。 2、各管理处、部门每次对员工的考核结果及资历、惩罚决定报公司行政部存 入个人档案，作为晋升、解雇和调整岗位的依据。 3、各管理处经理、部门经理应熟悉本部门的员工性格特征、脾气习性等，并 以书面形式报给行政部存档，以备公司在进行人事结构调整时，合理搭配，在结构上形成互补。 4、员工辞职时，行政部应征求其对公司的评价及建议，以书面形式记录下来， 存入离职（解聘）员工档案，并将一些合理意见整理汇报公司总经理，以便公司在日后的工作中进行改进。 5、行政部应分类建立多个人事档案库，如部门、籍贯、学历、擅长、爱好等， 以备公司领导随时调阅。 6、公司员工入职、调动、辞职时，行政部应及时更新员工档案。 7、公司所有员工的培训情况及费用，均应登记在相应的《员工培训记录表》 上，并由行政部统一保存在员工档案内。 8、人事档案建立应分为电子文档、文本文档两种，电子文档应及时备份，至 少备份一份以上，文本文档应妥善安放，如无必要一般不得翻动。 9、人事档案为机密文件，须合理存放，不得泄露，未经批准，任何人不得查阅。 第四条：人员招聘录用 1、公司各管理处如因工作需要，须增加人员时，可自行招聘增补员工，但必 须先向行政部提出申请，申请中要注明招聘人数、岗位、要求等，行政部审核后，报总经理批准后，方可进行招聘。 2、为提高本公司员工士气和期望，使有前途的员工更加努力，在进行人员招 聘时，应本着先内部后外部、公开招聘推荐为原则，对于一些平常工作表现好的、有培养希望的员工，应给予机会。 3、行政部应根据公司的人员架构要求，对拟招聘的员工提出合理的要求，如 脾气习性、籍贯等，各部门在招聘时，对满足这些条件者应予以优先。 4、新员工经面试合格后，应备齐有关应聘材料、本人一寸免冠照片、毕业证、 身份证、退伍证等其它必要证件的原件及复印件，到公司行政部填写《入职登记表》、办理各种相关入职手续。 5、行政部在审核其证件真实有效后，方可与员工签订临时用工合同并开具