广州经营部终端运作现状分析及今后运作模式探析广州市场的终端运作严格意义上说还处于较为低级的初始阶段，海尔、舒蕾、护舒宝等成功的终端市场表现告诉我们，今后市场竞争硝烟味最浓的就是终端市场的竞争。广州经营部的市场运作久久难以突破目前的销售“瓶颈”，应该和目前不规范、不成熟的终端运作有相当大的关联，可以这么说，现行的终端运作是阻碍广州市场销售业绩进一步得以提升的“软肋”。如果找到了克服广州市场运作“软肋”的办法，也就意味着找到了冲出市场销售“瓶颈”的一个重大突破口。只有高速、有效、规范地进行终端运作，才能把产品带进千家万户，实现销售方面真正意义上的突破。
一、广州终端现状及其发展趋势
1、现状
广州目前营业面积超过5000平米的终端零售商店有30多家，面积逾万的大型商场数目约有15个，其中大型综合超市有10个。广州连锁商企有30多家，连锁店铺1300多间，年销售额超过100亿元，占全市社会消费零售总额9个百分点，已成为新增长点。广州目前的零售业态按其经营模式来分，主要有以下四种：
⑴大卖场
这类零售零售商场规模庞大，销售品种齐全，以价廉物美吸引大众化消费群体，“一站式”的购物方式是其最大特点。目前，广州此类型商场主要有：?好又多(11家，台湾)
?万佳(2家，深圳)
?吉之岛(2家，日本)
?赛特(1家，北京)
?百佳（2家，香港）
?百盛（1家，马来西亚）
?新一佳（1 家，深圳）
?广州百货（1家，广州）
⑵连锁超市
这类零售商场类似于大卖场，但是营业面积及出售的品种相对大卖场少。其开
店地点选择在人流大的居民小区。广州此类型商场有：
?民润岛内价（20家，广州）
?港湾（10家，广州）
?百事佳（9家，广州）
?宏城(17家，广州)
?屈臣氏（6家，英国）
⑶仓储式卖场
这类商场以特殊包装或捆绑式销售区别于其他商场。消费群体主要是杂货店及小零批、团购、家庭式购物。分为会员制和非会员制两种，一般位于较偏僻的居民区附近，设有大型停车场。广州此类商场目前只有万客隆（3家，荷兰）。
⑷连锁便利店
这类商场一般设在人口密度高的生活小区，商店环境较幽雅、营业面积通常较小，主要出售日常用品及食品，营业时间一般在16小时—24小时，消费对象主要为附近生活小区的居民、习惯夜间生活及需要夜间工作的群体，“便捷”是其最大特征。广州此类型商场有：
?7—11（99家，美国）
?倍顺（13家，广州）
2、发展趋势
虽然广州传统零售企业目前仍占有50—60%的份额，但在广州主要零售企业销售业绩中，传统零售业绩下降，新型零售业绩平稳增长，已是不争的事实。随着政府约束零售业特别是外来新型零售业发展政策的逐步放松，以中国加入WTO为“分水岭”，广州零售业现已进入全面升级的发展阶段，连锁超市、购物中心、便利店、专卖店、品类专营店等新型零售业态的发展方兴未艾，2002年，广州的新型零售业将新增如下成员：
?好又多(2家，台湾)
?万佳(1家，深圳)
?北京华联(1家，北京)
?家乐福（1家，法国）
?新一佳（1 家，深圳）
?上海联华（1 家，上海）
?家谊连锁（20 家，广州）
?民润岛内价（3 家，广州）
?7—11（不详，美国）
?人人乐（2家，深圳）
除了以上商场的开店计划外，随着外资零售业发展政策的放宽，其余商场如百佳、沃尔玛，也可能入主广州。在广州新增的商场中，外企、外来企业所占的比例远超过本土零售企业，其中大约40%来自合资外资企业，如：好又多、家乐福、百佳、沃尔玛、7—11等；大约50%来自省外企业，如：万佳、新一佳、华联、联华、人人乐等；其余10%来自于本土零售企业，如：民润岛内价、家谊等。在未来竞争格局里，这些企业将抢占绝大部分广州零售市场。业态的发展，意味着我们将面临更加严峻的挑战，同时，我们面临的机会也将更多。
二、恒安产品在广州终端市场的表现
表1：广州终端商场主要构成
1、广州经营部目前已合作对象合作状态分析及合作关系展望
广州经营部目前的合作零售终端主要有好又多、万佳、赛特、百盛、广百、岛内价、新一佳、港湾、百事佳、倍顺等十家，目前平均单月销售总计约60万左右。以下为2002年1—5月份合作零售终端销售业绩：
注：这里的商场主要指已由经营部签署合同，现正由经营部直接供货的商场
由上表可见，广州零售终端的销售状况整体并不乐观，销售趋势时起时落，且大部分终端商场不同时间的销售落差都很明显，销售的起伏呈不规范状态，仔细分析起来，主要原因有：
●销售的季节性影响
●缺乏整体协调性
●终端促销不连贯、被动应对、无计划、无组织
●公司的指导政策不明朗，支持缺乏弹性空间
●相关人员的素质、水平还不足以胜任终端市场场的运作
●其它环节的配合不到位（如调货、开单、备货、发货等）
表3：各终端商场1—5月份销售走势分析
表4：终端商场销售份额图表
一级终端客户（好又多、岛内价、万佳、新一佳）销售走势
结论：销售还有很大潜力，需花大力气重点给予扶持
推——人员、促销、公关
拉——POP陈列
→次一级终端客户（赛特、广百、百盛）销售走势
结论：销售具有一定的潜力，需作进一步的扶持
推——人员、促销、公关
拉——POP陈列
→次级终端客户（港湾、百事佳、倍顺）销售走势
结论：销售呈明显下滑趋势，在努力阻止其进一步下滑的前提下，必要时，可作相应的扶持。
由上可见，在目前合作的十家商场当中，好又多、岛内价、万佳、新一佳显然占有绝大部分销售比重，两者相加占整个终端商场销售业绩的80%，且其销售潜力
巨大，运作实力较为雄厚，故此为一级终端客户；赛特、百盛、广百虽然目前销售贡献不大，但从其销售潜力、运作实力、信誉度来衡量，可划为次一级终端客户；港湾、百事佳、倍顺目前虽有一定的销售走量，但其销售潜力、实力及信誉度较差，且发展前景比较不容乐观，特别是倍顺现已面临倒闭危机，从长远的合作角度考虑来看，此为次级终端客户。因此，从目前情况来看，把控好了好又多、岛内价、新一佳、万佳的操作，也就把控住了广州经营部现代通路操作的主脉。
从产品的市场基础及操作实力来看，现行的十家合作商场正常的销售应维持在月均100万左右才算正常，其中最有销售增长潜力的应属好又多，平均月销售应在45万以上方算正常，各商场正常销售能力如下：
表5：
表6：现行零售终端正常销售贡献百分比
2、未合作对象分析及合作关系展望
⑴未合作对象分析
按合作的重要程度划分，现行未合作零售终端级别划分如下：
→一级终端客户：百佳、人人乐、万客隆、7—11（实力强、信誉好、销售潜力
大）
→次一级终端客户：宏城、三和、嘉荣、信和（实力较强、信誉较好、销售具有一定的潜力）
⑵合作关系展望
表7：业绩展望
注：这里的“未合作商场”主要指现已开业，但未签合同或正在商谈合同或现由外片区供货的商场
以上商场中，万客隆、宏城、7—11的合作将直接为广州经营部的终端业绩带来明显的增长。目前，这三个卖场均处于合作的商谈中，主要遇到的问题为：→万客隆——价格问题（对方要求给予经销商待遇）
→宏城——费用问题（费用太高、难以承受）
→7—11——仓佣问题（对方坚持5%，较难承受）
除7—11外，万客隆、宏城都有一种可合作可不合作的心态，对我们进场造成很大的阻力。
此外，由外区（深圳、中山）供货的商场受其特殊原因的影响，有待于公司制订有效政策进行解决。
3、即将合作对象分析及合作关系展望
⑴即将开展合作对象分析
在即将开展合作的商场中除家谊连锁的运作情况不确定属于次一级终端客户
外，其余商场如家乐福、万佳、新一佳、吉之岛、华联等均属于实力雄厚、信誉度好、销售潜力大的商场，均应给予重点、大力扶持，属于一级终端客户行列。
⑵合作关系展望
表8：业绩展望（单位：万元）
注：这里的“即将开展合作商场”主要指今年商场地址已选妥，供应合同现已谈妥或基本谈妥的商场
由上可见，广州经营部的终端市场按合作性质分主要包括已开店已合作、已开店待合作、已开店由外区合作、未开店将合作等四种，具体为：
→已开店已合作——主要是指经营部已经与其签署合同并正由经营部直接供货的商场
→已开店待合作——主要指现已开业，但经营部尚未与其签署合同或合同正在协商中，经营部未向其供货的商场
→已开店由外区合作——主要指现已开业，由公司外区经营部与其签署合同并由外区经营部供货的商场
→未开店将合作——主要指尚未开业，但已选好门店地址，经营部已与其签署了合同或基本谈妥了合同，即将由经营部供货的商场
广州经营部的终端建设主要包括以上所列对象，其预估销售目标如下（单位：万元/月）：
按合作重要程度分，可把广州的终端商场分成四个等级：
→一级终端客户：好又多、岛内价、万佳、新一佳、万客隆、北京华联、家乐福、7—11、百佳、人人乐、吉之岛
→次一级终端客户：家谊、宏城、赛特、百盛、广百、信和
→次级终端客户：港湾、百事佳
→末级终端客户：倍顺（信誉差、实力弱）、屈臣氏（进场门槛高、无配送总仓）
三、主要运作问题
目前，运作这些商场还存在以下一些问题：
⑴客情关系较差或一般，这将造成很多无谓的人力、物力、财力浪费，也直接影响了销售业绩最大效果的取得。这主要和公司政策及客户经理（助理）的个人工作魅力及公司支持政策有关，目前好又多方面的客情关系已得到很大的改观，但仍不足以支撑业务工作的进一步开展。
⑵操作、调控的无组织性。目前，运作以上商场的客户经理基本处于各自为政状态，这为现代通路的运做带来主观方面的困难；此外，这些商场的规模、性质相差很大，在整体规划及调控方面具有客观的难度，如受投入产出正比规定的影响，一种针对10000平米商场的促销活动很难在500—1000平米的商场运作，反之矣然。
⑶后勤配合的缺陷制约了工作的进一步开展，主要包括运输的缺陷、开单的缺
陷、备货的缺陷、开票的缺陷及运做流程的缺陷等方面。直接造成商场缺货、断货现象严重，也为业务人员的工作开展带来了许多不必要的麻烦。
⑷the quality of operational staff. In some cases, the poor quality of operational staff is the barrier to work.
运作人员水平及素质问题，受操作人员水平及自身素质的限制，很多事情起的是帮倒忙、事倍功半的作用。
⑸The development of company’s direction is unclear and the policy as well. The sales offices have no enough power to operate outlets.
公司终端运作方向不明，政策较模糊，经营部实际在操作终端时缺乏弹性空间，难以放开手脚开展。
四、operation model
运作模式探析
1、the tactics and the basic criteria of the operation model of GuangZhou sales office 广州经营部终端运作的战术思想及基本标准
⑴tactics
战术思想：
→ unify thought and regulate lay-out: The market planning rep. is responsible for developing the sales promotion plan by monthly, quarterly, semiannually, annually. He is also responsible for making cycling deployment for the plan according to the following process
统一思路、规范布置：由市场策划专员进行每月、每季、半年度、全年度的销售促进规划，并按以下规范流程进行统一循环式部署
促销、陈列、POP广告做到
人有我有：按公司统一标准，强行在终端布置到位，放眼一望，有竞争品牌的地方就有恒安产品。
人无我有：多琢磨一些新颖优惠的终端促销品，不求繁杂凌乱，力求干净、规范、抢眼。
人有我抢：抢堆头、抢促销、抢货架、抢顾客、抢客情，在终端要能抢、敢抢，要通过抢体现出恒安终端竞争中的“霸气”来。
→作好计划，迅速落实：市场形势千变万化，做市场要以变应变，做好计划，要抓住稍纵即逝的市场机会，动员一切可以动员的力量进行布置落实。
→先做落实，再谈困难：在许多事情上可以有话好好说，在终端运作方面制定了政策，安排了任务，要求坚决落实，没有商量的余地，没有讨价还价的余地。
→坚决推行，无情监督：客观制订方针政策，严格考评，定下来实施的工作目标，没有达标的，实行“一票否决制”。
⑵基本标准
①硬件标准
→品种是否齐全，恒安的系列畅销、主打品种是否都在
→产品陈列是否规范，是否按公司规定及标准，集中陈列、醒目陈列
→标识是否齐全，价格标签，DM、TG标识有无错误或遗漏
→主次是否分明，新产品是否重点突出，有否按百分之二十产品带来百分之八十的销售的原则主次分明地进行推广促进。
→是否有相关海报、贴画、吊旗、专柜、灯箱、立牌、宣传单等POP陈列
②软件标准（主要针对客户经理、客户经理助理、PCC人员而言）
终端之争不仅仅是产品之争、品牌之争，某种意义上说也是人员之争，如果员工的基本素质不够、亲和力不强，不善言辞，说话说不到点子上，又怎么能让商场人员配合我们，有怎么能让消费者接受我们的产品呢？软件指标主要包括：→与商场员工的客情关系是否良好
→终端拦截、服务、商务礼仪是否到位
→本行业专业知识、推广技巧是否娴熟
→长相、表达能力、自身素质是否能胜任本工作
2、运作方法
⑴推式运作（促销、人员）
①促销“三每”要求：
→每半月一次——单店单品小活动（一级终端客户）
→每月一次——同类型商场整体促销大活动（一级终端客户、次一级终端客户）→每季一次——全体终端统一大活动（全体终端客户）
②人员要求：
→底子好——大专以上学历、英语四级以上、计算机运用能力强
→有经验——一年以上大中型企业快速日用消费品工作经验
→形象好——五官端正、亲和力强
→表达强——口头及书面表达能力强
→擅公关——擅于人际交往，交往手段灵活，能快速让陌生人接受自己
⑵拉式运作（店头形象建设）
→看得见：海报、立柱广告、产品陈列、堆头、灯箱、吊旗、价格标签、货柜卡。
→摸得着：资料、展示架、展示台、样品
→听得到：PCC介绍、营业员介绍、店内宣传广告播放
→带得走：宣传单、促销小礼品
3、运作内容
⑴品项运作
→主打品项（做销量）：AL1116、AL5116、AL1316、ALS1410+5、ALS2410+5、A8110+2、A8210+2、L8110、L8210、L8510、L8610、A9110+2、A9210+2、E9110+5、E9210+5、A8020、B9020、S730N、M724N、L720N、C910、C210、W112、W312、BT610、DT200、A120（3+1）、C120（5+1）
→主推品项（做市场）：AL1116—Y8、AL7220、A9310、A9410、A9510、A9610、A9810、A8720、A8920、B6020、S520、M518、L516、M210、C510、W512、B60、A130、NT1320、BT712、W210
一级终端客户要求出样达到35个以上，其中集团25个以上，心相印出样10个以上，主要畅销、主销品种全部上架。
次一级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种全部上架。
次级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种基本上架。
⑵价格（供应价、零售价、促销价）
→一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过3%；零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.3元；促销价格必须严格保持一致。
→次一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过5%；零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.5元；促销价格必须基本保持一致。
→次级终端客户执行B套价，零售价、促销价与次一级终端客户大致保持一致
⑶POP陈列运作（具体规划及费用另报）
产品陈列在护舒宝、苏菲或娇爽旁边，陈列面面积与其基本持平，一级终端客户应尽可能进行店内POP宣传建设（灯箱、宣传海报等），挑选十二家一级终端客户进行店头形象建设，其中五家作为样板店建设（月均销售达8万左右）。具体门店包括：
→好又多：天河、天利、广源、前进、江南店
→家乐福（1家）
→北京华联（1家）
→万佳（3家）
→新一佳（1家）
→岛内价：下渡店
⑷销售促进运作
遵循促销“三每”要求，具体方案将间隔一个月呈报第三个月的相关计划，此项由客户经理及市场策划共同执行。
⑸客情关系运作
→运作人员自身素质（本人的亲和力、办事效率及水平、人格魅力的感染），要求公司在人员培训及配备方面提供支持。
→必要的公关手段（礼品、宴请、娱乐），要求公司给予政策方面的支持，设立专门公关费用一项，公关计划每季度制订一次，下季度的计划由客户经理上季度最后一个月月底制订，交交由公司审批后执行，并按财务程序及时冲销。
⑹连带运作
本项由终端市场策划专员进行有计划性的规划，连带运作遵循以下两点：
→走出去：由内至外，把店内销售促进延伸到店外去，在店门口、店广场，甚至深入社区、学校开展宣传推广活动
→带进来：由外至内，在社区、学校、广场的推广活动进而带动至店门口、店内开展。
⑺人员运作
→由经营部经理牵头，集团公司监督，组成终端运作建设班子，采取常规检查和突击抽查方式，督查运作进展及落实情况。
→按终端组织架构运行，详见组织架构图
4、运作要点
⑴维护旧客户
→产品店内摆放位置力争多款、正中央，万不得已，与护舒宝、苏菲、娇爽等主要品牌并驾齐驱，但摆放设计要力争比它更新颖、更抢眼。
→竞争品牌尤其是护舒宝、苏菲、娇爽、乐而雅搞促销时，我们也要当仁不让地做，不怕不识货，就怕货比货，我们的品项优势、价格优势、资源优势等显而易
见。先打情况战，敢打正面战。
→适时进行终端炒作，在促销、广告、宣传等方面进行造势。
→市场策划专员充分发挥本岗位作用，作好规划，抓好市场实地调查工作，涉及客户经理执行、维护终端架构现状；终端活动推行情况、消费者动态和竟品动态了解及市场分析等方面，并以书面形式适时向领导层汇报提供决策参考依据。
→对商场负责人及工作员工要采取“拉拢”战术，拉拢他们的感情，拉拢他们的利益。他们说一句话，相当于我们对消费者说十句；他们轻而易举办的一件事，有可能要让我们花费大量的人力、物力、财力。哪怕工作人员对我们有一点点的倾向性，我们的终端战争就打得更扎实、更稳固些。
⑵发展新客户
在现阶段，有实力、有发展潜力的终端如万客隆、7—11、宏城连锁等都是我们发展的对象。发展新客户要遵循以下两点原则：
→跟着竞争品牌上，只要有竞争品牌的地方，我们就要千方百计地想办法进去→竞争品牌跟我们上，我们要不断开发和建设新的终端网点，让竞争品牌跟我们上。
发展新客户要具备以下两点要点：
→要具备谈判能力强、综合素质高的优秀开发人才
→公司要给予方向、政策方面的支持
5、广州经营部终端运作组织架构图
6、相关支持要求
⑴人员支持：补充新鲜血液，激活终端运作队伍→一级（次一级）终端客户经理（3名）
——大学本科及以上学历
——两年以上快速日用消费品工作经验
——口头及书面表达能力强
——CET—4以上，计算机实际操作能力强——性格开朗、擅交际、形象好、气质佳——身体健康，28岁以下的青年
基本工资：40—50元/天
其他：按规定
→一级（次一级）终端客户经理助理（3名）——大专及以上学历
——一年以上快速日用消费品工作经验
——口头及书面表达能力
——一定的英语水平，计算机实际操作能力强——善交际，性格开朗，形象好，气质佳——身体健康，26岁以下青年
基本工资：25—35元/天
其它：按规定
→一级（次一级）终端客户PCC
——高中及以上学历
——一年以上相关行业PCC工作经验
——亲和力强，性格开朗，形象好，气质佳
——身体健康，25岁以下的未婚女性
待遇：按规定
→次级终端客户经理
——大专及以上学历
——一年以上快速日用消费品工作经验
——口头及书面表达能力强
——CET-4，计算机操作能力较强
——善交际，性格开朗，形象好，气质佳
——身体健康，28岁以下青年
基本工资：30—40元/天
其它：按规定
以上人员，可由公司挑选合适人选配备（PCC除外），也可由经营部在当地招募配备。
⑵政策支持：提供特殊政策，便于工作进一步开展，如：10000平米以上的一级终端客户投入1000元以内可以先执行后申请、商场公关费用500元以内可先执行后申请、给予终端运作礼品费用100元以内的操作权、促销让利幅度给予厂价下降10%的操作空间。
⑶费用支持：给予终端建设10%以内的费用率空间
⑷后勤配合：备货、开单、送货等方面给予全力支持与配合。由于经营部的车辆80%以上用来送终端客户的货，建议车辆平时由内勤调度，但最终调配权归终端工作小组调度。
总之，终端建设是个复杂而又伟大的工程，有终端点不一定有销售，但没有终
端点就一定没销售；终端点多并不一定销量大，但终端点少肯定增长空间小；不抓终端并不一定没有销量，抓紧终端，销量和品牌形象肯定大有起色。终端运作抓出成效，厂家将直接得到回报。
应该说，我们的工作还在刚刚开始，“千里之行，始于足下”，相信广州经营部的终端运作在领导及各位同仁的支持配合下，必能突发千钧之力，为广州经营部的销售业绩带来新的、高的增长点。
以上为本人对现行广州市场终端运作的一些个人建议，特向公司汇报，不足之处，请给予指正，谢谢！
广州经营部包寿荣
二OO二年五月二十八日
第三方支付运营管理系统 操作手册 v1.0 二零一三年三月
目录 1. 引言 (4) 1.1. 编写目的 (4) 1.2. 读者 (4) 2. 环境要求 (4) 3. 系统模块简介 (6) 3.1. 模块信息......................................................................................... 错误！未定义书签。 3.2. 登录界面 (6) 3.3. 管理界面 (6) 4. 模块功能及操作说明 (8) 4.1. 系统管理 (8) 4.1.1. 图解...................................................................................... 错误！未定义书签。 4.1.2. 用户管理 (8) 4.1.3. 用户组信息管理 (9) 4.1.4. 模块及权限管理 (11) 4.1.5. 用户密码修改 (12) 4.2. 商户管理 (13) 4.2.1. 商户开户 (13) 4.2.2. 商户开户审核 (14) 4.2.3. 商户注销 (14) 4.3. 终端管理 (15) 4.3.1. 商户终端录入 (15) 4.3.2. 商户终端审核 (15) 4.3.3. 商户终端注销 (16) 4.4. 额度管理 (16) 4.4.1. 商户充值 (16) 4.4.2. 商户充值审核 (18)
4.5. 报表查询 (18) 4.5.1. 商户充值明细报表 (18) 4.5.2. 商户消费日明细报表 (19) 4.5.3. 商户额度申请汇总报表 (19) 4.5.4. 商户交易日合计报表 (19) 4.5.5. 商户充值日明细报表 (19)
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
1 概述 1.1 课程实践分析要求 根据学习内容和课程实践作业要求，分析和建议需要达到以下的目标： ①分析该城市不同利益主体在轨道交通系统资产管理过程中的目标与行为，分析指出其资产管理可能存在的问题。 ②结合该城市社会经济与交通发展现状与远期规划，从社会效益最大化的角度提出城市轨道交通系统资产管理的战略目标，并设计资产管理工作机制与绩效评价指标体系。 ③设计该城市轨道交通系统的固定资产更新改造补贴合约机制与管理实施方案。 ④分析该城市轨道交通系统的票制票价现状及其可能存在的问题，若存在问题，提出其票制票价的改进方案。 ⑤结合票制票价方案，设计该城市轨道交通系统的运营补贴合约机制和管理实施方案。 1.2 研究主体选择 根据课程实践作业要求，选择的研究主体要为家乡城市或省会城市的轨道交通系统。收集建设与规划情况、运营管理模式、投融资模式、资产管理方式等资料。若所在省没有城市轨道交通系统，则在上海、广州、深圳3个城市中任选其一。 山东生临沂市目前尚没有轨道交通的规划方案提出。山东省省会城市济南市现在已经有轨道交通规划（2015-2019），规划修建3条市域快线，其中R1线于2015年已经动工，计划于2020年通车。目前，山东省内仅未有运营的轨道交通线路。青岛地铁3号线（双山站-青岛北站）即将通车运营，正式通车时间为2015年12月16日。同时，青岛地铁3号线南段（双山站-青岛站）、1号线、2号线正在建设。 目前，济南轨道交通尚不具备运行资格，青岛地铁仅有1条线即将开始运营。考虑到可得的与投融资、运营管理架构、票制票价相关的资料不健全，故不选择济南、青岛的轨道交通进行分析与优化设计。 按照要求，本文选择了广州地铁为研究主体，主要原因如下： ①基于实践要求中的选择城市轨道系统。 ②考虑到可能涉及以后的研究调研主体。 ③考虑到广州地铁开通时间适中且已经形成规模，在发展中已经有可以借鉴的地铁系统，关于投融资和企业管理等相关内容有较多的可研究内容，自身发展中的经验与教训较多。 ④考虑到既有研究较多，能够比较充分的获得广州地铁相关的资料。 1.3 研究的主要角度 本文对于广州地铁主要从以下度进行分析和提出优化建议。
零售终端日常营运业务经管手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运经管操作流程，这个流程就是公司的终端经管模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务经管是一项非常细致和繁琐的工作，它要求经管人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作经管机制和一整套的终端经管体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品经管、结算（回款）四大工程来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库经管和收货经管流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之经管人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送经管情况；
终端店面运营管理 序言 运营管理基础的原则面向终端加盟店铺的工作人员，为员工提供店铺的工作流程和服务的建设性建议。涵盖了店铺的日常操作的各个方面！本运营管理目的是为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司壮大发展，提高经济效益，特制订本公司管理制度规范。 工作流程： 一．考勤制度：
1、员工每月休息两天，每天工作八小时。 2、员工考勤实行签到制，必须由本人自己签到，不得带签。 3、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。 4、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。 5、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由店长批准；3天以内的（含3天），由品牌经理批准；3天以上的，报区域经理批准。品牌经理和店长请假，一律由区域经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。二．日常守则： 1、员工应具有强烈的服务意识与服务观念，以自身的良好表现来建立品牌的形象 2、遵守公司规章制度，积极学习，做事主动热情，服从工作安排，能完成分配到的日常性工作安排。 3、了解公司经营特点，熟练掌握店内货品资料。 4 、店内不准依靠柜台，不许在店内营业范围内进行私人活动，不许有不属于店内的物品出现。
5、工作中与顾客沟通做到语言热情，流畅，清晰。有顾客光临时要微笑式与顾客打招呼，在为顾客服务时要使用礼貌用语，在遇到难缠的顾客时要有耐心，即使顾客没有购买也要做到微笑欢送顾客。 三、员工仪容仪表： 1、头发要整齐、清洁、头饰要与工服、发型搭配得当。 2、不可留长指甲，涂重颜色指甲。 3、制服要干净、整洁，不能有污垢。 4、店员不能穿拖鞋。 5、工装、工牌佩带情况 1）工服是公司的形象，是店铺的形象。在规定穿工服的时间内，员工必须统一穿工服。 2）未按公司或店铺要求穿着工服的，罚款5元 四、入职及离职管理： 1、新员工必须提交个人真实资料（身份证，毕业证），填写个人简历。 2、新员工经过三天试用，合格者填写公司员工登记表，成为公司正式员工，试用三天不合格者不计发薪酬。 3、员工在工作中若有违反公司各项规则制度或严重失职者，公司视情况给予处分直至辞退。 4、员工辞职需提前15天提出申请，店长需提前30天提出申
一、组织架构： 1、广州地铁总公司组织架构图；
2、广州地铁控股公司； 物地监 资铁理 公公设 司计司
二、业务： 围绕三大业务和主要管理功能，进行以下业务流程分析：,、当前业务流程分析 1 建设事业总部业务流程分析a. 运营事业总部业务流程分析b. c.资源开发总部业务流程分析 d.人力资源管理业务流程分析 e.财务管理业务流程分析 f.合同管理业务流程分析 g.市场营销管理业务流程分析 h.法律事务管理业务流程分析 i.以及其它部门业务流程分析 要求：以上流程分析均形成业务流程列表、业务流程详细说明（文字、图）。运营财务部: 运营财务部的主要任务是为运营事业总部实现正常运营提供财务管理服务。负责总部的全面预算管理，负责在总部的全面预算范围内，综合平衡资金，管理收入，控制成本。运营财务部的主要职责是： 1.负责运营事业总部的会计核算与财务管理的日常工作； 2.组织编制运营事业总部全面预算，并负责监控预算的执行； 3.负责策划总部的资金运作，组织制定资金计划、成本计划、利润计划，监察并适时调节和控制总部的资金运作，维持最佳效益； 4.负责协作制定运营事业总部原材料及备品备件消耗定额指标、能源消耗定额指标； 5.负责定期开展运营事业总部的经济活动分析，向运营总部领导和财务总部提供经营分析报告； 6.负责策划、实施全面预算管理和相应的目标管理，并协作进行业绩考核； 7.负责进行预算的实时控制，随机对执行进度做差异分析、评估各项财务支出的合理性； 8.负责组织建立运营总部的成本核算体系，组织指导开展内部成本核算工作； 9.负责拟定运营总部的资金管理流程并实施财务核算； 10.负责运营总部资产管理、财产保险及福利保险工作； 11.负责税务业务（除企业所得税外的各税种计算），负责监督执行有关的税务法规和制度，并定期向财务总部报告； 12.在财务总部的指导下，负责制定运营总部的会计政策和财务管理制度； 13.负责做好与有关部门的配合、协调工作： （1）与运营总部其他部门的配合工作 - 协助指导有关部门做好成本核算、预算编制和控制等管理工作（2）与财务总部的配合工作 - 执行财务总部代表总公司制定的财务制度，建立报告制度，定期报告运营事业总部的财务状况，参加财务总部召开的有关会议
广州地铁项目管理 摘要阐述了广州地铁2 号线首期工程计划和进度管理的制度、体系、方法和成果,以 及P3 软件在广州地铁的应用。通过加强工程项目管理,可以确保工期目标。 关键词地铁工程,进度控制,项目管理 广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km , 设有20 座车站,1 个车辆段,2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时,高峰期间最小行车间隔为2 min , 旅行速度为35 km/ h 。 广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织,2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营,建设工期仅3 年8 个月,建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现,广州地铁总公司大胆改革项目管 理模式,精心做好工程策划, 统筹安排,从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。 1 锐意改革项目管理模式 按照企业改革的总体部署,广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进 行了改革, 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门,成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设,对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国 家验收前的工程整改和收尾工作,按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制,由总公司财务总部和企业管理总部派出,形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。 通过改革,实现了工程及相关业务的归口管理,促进了设计与施工过程的更好协调,保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾,具体体现在以下两方面: (1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍 广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、 安装工程等进行合理的标段划分,确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式,通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价,也确保了各项工程目标。 (2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象 广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理,履行了设计监理的职责,全面审 核各个设计阶段的工作,保证了设计工作的质量。同时,还制定了《广州地铁2 号线设计变 更管理办法》,根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类,对设计变更制定了 严格的审批流程,严格控制Ⅰ、Ⅱ类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性,杜绝了因返工而耽误工期的现象。 2 创建完备的计划管理体系 经过不断积累经验,广州地铁形成了一套全面的计划目标体系,并依靠系统的进度控
生产运作管理案例分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
《生产与运作管理》 期末案例分析
案例1 天价医药费事件 一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。 二、病人家属质疑天价医药费账单 住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题： 1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次，在这
沈阳千喜鹤 直营店经营管理手册 直营组 2010年6月21日 目录
编制说明-------------------------------------------------3 第一部分：基础管理部分 1、直营店定义-------------------------------------------4 2、直营店必备设备及品牌形象要求/店----------------------4 3、开店流程图-------------------------------------------5 4、店面选址流程-----------------------------------------5 5、店面选址原则及标准-----------------------------------6 6、产品分割标准-----------------------------------------7 7、产品陈列标准-----------------------------------------7 8、要求售卖产品-----------------------------------------7 9、产品的分割售卖技巧-----------------------------------------------------8 10、店员岗位职责--------------------------------------8 11、店员考核标准--------------------------------------9 12、店员形象管理--------------------------------------10 13、店面卫生管理--------------------------------------10 14、店面形象管理--------------------------------------10 第二部分：经营管理部分 1、报货流程---------------------------------------------11 2、加价体系---------------------------------------------11 3、账目管理---------------------------------------------12 编制说明
服装终端单店管理运营 终端管理对于有过服装经验的人而言，感觉很简单，没什么要做的大事难事、请个营业员点好货品做销售就行了；然对与没有做过服装经验的人而言，感觉是件很困难的事情，要做的事情太多太多了，都不知道从何入手。其实对于终端单店的管理运做只要我们掌握了它的几个方面，按照一定的方法结合当地实际情况就可以得心应手的操作运营了。终端的管理包括了人员管理、货品管理、店堂管理、帐目管理、培训管理、促销管理、信息管理、客服管理等几方面的管理。 一．人员管理 人员的管理就是都导购员的招聘、筛选、入职、上岗等相关工作的管理。各个终端根据自身店铺的大小、客流的多少、经营情况等实际情况来确定导购人员的数量和岗位。优秀的导购员可以在形象一般的店中将色彩面料款式一般的产品顺利的销售出去；更可以让形象好产品好的终端锦上添花。因此对导购员的选择就显的相当重要。对于导购员的选择要尽量从年龄、形象、品德、素质、技能等方面进行甄选。 一般情况下优秀的导购员应具备的基本要求：五官端正、面貌清秀、形象好、气质佳、性格开朗活泼、有责任心和进取心、思维敏捷。优秀的导购还要具备相关的行业知识、品牌知识、产品知识和一定的销售能力、沟通能力。 二．货品管理 货品管理是终端运营中一个最重要的环节之一，货品的管理包括了货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、，货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。 货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的就尽量当场解决如线头、整烫工作，对于有明显质量问题的决不能以销售处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。 货品的上市规划：根据当地市场情况和季节情况及时和代理商或是公司沟通，做好货品数量、款式、种类以及上市时间等规划，以抢占先机。 货品的销售分析：终端客户根据近期货品的销售情况和市场需求情况做个汇总分析，分析销售品种、面料、花色、款式等，在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替代货品，并对滞销货品进行退换、促销等处理。 货品的订货管理：合理科学的订货既可以带动库存消化，又可以促进当季的销售。终端客户根据市场情况和自身货品销售分析以及货品的库存合理的预算估计下一季度所需货品的品种、数量、款式等，在结合总公司下一季度的产品开发情况，作出科学的订货指导计划。 三．店堂管理 店堂的形象好坏直接决定了顾客进店与否，好的店堂形象就象一块磁石一样有巨大的吸引力，好的店堂要给人以一种对话的感觉，在第一时间内把人吸引。那么好的店堂要作到干净、整齐、温馨、舒适、愉快，让人留恋忘返。 那么在现有的空间和货架道具的情况下怎样才能做到一个店堂让人留恋忘返呢，要做到第一环境卫生，整个终端卖场无论是地面、玻璃、货架、模特、试衣间、休息凳干净无尘。灯光明亮、卖场宽敞、行动方便。第二产品丰富，摆放整齐。货品陈列出样美观大方、色彩鲜快、主题明确、搭配合理。
戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运
作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电
如何管理手机终端店面营销？ 希望各位多提提意见.普遍的我们开个价格.但是现在的手机就连国产的价格都很明.利润很是不高.而且现在竞争大.手机店普及化了.那什么样的模式才最能吸引顾客.薄利多销可取也不可取.贵了没人买.便宜了利润太不可观.品牌机的价位落差太大.国产的品质实在叫人质疑.不关是售后的麻烦.就连投诉都会有一大堆.来吧.多给点意见. 我认为清楚的指出问题，是解决问题的一半。手机店的生意不好时，作为经营者（老板），你有找到问题的主要原因了吗？你有认真的分析竞争对手的手机店为什么生意好了 吗？ 手机店的生意不好，主要由内因与外因两个因素造成。 内因 主要包括：产品结构不合理，管理机制不合理，员工销售技巧不良，员培训滞后，店铺位置不好，店铺营销政策失调等内部因素所造成的经营失败。 外因 主要包括：市场环境不景气，竞争对手太强，商圈内手机店过于饱和等各种来自手机店外界的因素所造成的经营失败。 所以，当手机店生意不好时，要做的第一件事，是要找到手机店生意不好的原因是什么？然后才能有针对性的来解决问题。这正像一个人有病一样，要先通过“望、闻、问、切”的查体后，才能对症下药。 例如广东某手机店，地理位置很好，也有人流，但就是生意不好，后来经过调查才得知，生意不好的主要原因是成交率过低，成交率低的原因就是员工的销售技巧不良。所以，经过对店员进行销售技巧的培训，两个月后，销售业绩得到了明显的改善。 最后，给各位手机店老板的忠告是，当手机店生意不好时，一定要努力找到手机店存在的问题在哪里？而不是只会问为什么不好？如何做好之类的问题！因此，当问如何做之前？必须要知道为什么？ （1）首先位置要好宣传力度要到位 （2）人员找好最好找点经营这方面时间长点的 （3）建议你找些漂亮而且会说的那种工资高先都无所谓 （4）手机要及时更新新款建议多进点杂牌子但是样式和功能要好 （5）多搞活动活动期间标价标高点然后在多打点折顾客一听就高兴了还能不买吗？ （6）要对顾客做出承诺说一不二！这样才有固定客源多给你带几个朋友来什么都赚起来了。 为什么同一条街上，有的手机店赚钱，有的手机店赔钱?
广州地铁线网运作模式研究 【摘要】为迎接广州地铁新一轮大线网建设，顺应新线网条件下运作需求，本文结合2010年以来线网运营基本情况，站在线网的角度、系统的高度，从运营指挥体系、运输组织、客运组织、设备设施维修模式、应急抢险基地设置及响应等方面进行分析、研究，为广州地铁大线网运作提供参考。 【关键词】广州地铁；线网；运作 1 引言 2010年，广州地铁已形成8条线路、236km的线网运营，在近两年的网络化运营过程中，客运量不断攀升、运能运量矛盾加剧、运营专业管理愈趋复杂、安全保障要求高、应急处置要求快速等特点日益凸显，本文将站在线网的角度、系统的高度，充分考虑各种因素，从运营指挥体系、运输组织、客运组织、设备设施维修模式、应急抢险基地设置及响应等方面分析线网运作模式。 2 线网运营指挥体系的构建与运作 2.1 线网运营指挥体系的构建 2010年9月28日，线网应急指挥中心开始试运行，标志着广州地铁线网运营指挥体系基本构建完成，分为： 线网级指挥：线网应急调度； 线路一级指挥：值班主任、行车、电力和环控调度，值班主任助理； 线路二级指挥：车站值班站长、车厂派班原、车厂调度、DCC检修调度、部门调度。 2.2 线网运营指挥体系的运作 线网运营指挥体系遵循“高度集中、统一指挥、逐级负责、分级响应、协调动作、信息共享”的原则，在正常运作情况下线网应急指挥中心监视、监督地铁线网运营状况，当地铁运营业务发生突发事件时，按照事件等级行使应急信息收发中心和应急资源调配中心的职能： （1）线网应急指挥中心作为线网监督管理，对地铁线网运营状况采取“只监不控”方式。 （2）在突发事件情况下，线网应急指挥中心根据突发事件响应等级，发布应急抢险指令，启动《广州地铁运营事业总部突发事件总体应急预案》应急响应，
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
服装品牌终端管理手册 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
你是专卖店店长 恭喜你！ 你被聘为南极人羊毛衫专卖店的店长，这表示你将承担管理专卖店的全部职责，并训练你的下属店员，使他们成为和你一样优秀的人才。 在南极人羊毛衫专卖店里工作，它会赋予你新的气息与感知；它会给你一片施展才华的舞台；它会让你感到生活的节律与冲动。能在这里工作的你无疑是幸运的，同样南极人能有你的加盟无疑也是幸运的。让你的幸运加上南极人的幸运一起共创专卖店崭新的辉煌吧！ 店长应该具备的条件 能力素质 管理能力：科学化管理方法及管理水平、实施计划能力 沟通能力：与上司、店员的双向沟通 分析问题能力：遇事多提问、不孤立地解决问题、寻找替代方案 心理素质 有过人的忍耐力：控制自己的时间、控制沟通的方法、控制承诺 有坚强意志、有冒险精神、豁达大度 有独立性，团队精神，良好表达能力 有果断性：善于发现和识别机遇，善于抓住时机、果断应变 店长为人 自我表现 充满自信、坦诚率真、幽默 坚持原则、富有责任感 作风稳健、观感敏锐 富有管理经验、分配工作内行 对待他人 尊重人、公平待人 帮助员工成功、使员工发展所长 善于倾听、理解店员苦衷 懂得批评艺术
遵守公司的各项规定，若下属员工有严重过失行为，店长应承担领导责任，接受公司处罚。 执行上级指示，完成公司下达的各项指标。 负责所管店铺的日常运作，合理编排班，做好考勤，写好每周营业汇报，对营业员的工作进行考核。 安排每日营业员的工作项目及工作程序。 负责完成盘点、账簿制作、商品交换。 负责店铺内货品补充、商品陈列及维护。 协助主管处理与改善店铺运作中的问题。 协助主管与所在商场的沟通和协调。 定期提供周围品牌及所在商场的公关推广活动。 安排实施POP广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门并配合实施。 协助主管分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。 登记提供每天店内客流量的资料。 每周统计店内所需物品，与每周一及时申领。 协助主管做好店内固定资产统计及配领工作。 督促所属营业员及其他工作人员执行销售、出样、存货预算。 指导营业员安排商品陈列，判断是否要更换陈列位置或采取其他应变措施。 督导营业员做好所属范围内的商品安全、卫生管理与设备维护等工作。 督促营业员做好售货服务及顾客投诉处理。 督促营业员完成开门前的准备工作及关门后的安全巡视工作。 定期督查消防设备并检查其养护及维修工作，加强消防意识教育培训工作。 负责新进营业员的培训，试用期满后店长经以书面形式按“营业员职责明细”要求，详细汇报该员工在试用期间的表现，提供公司人事部门作为能否转正的依据。 激励营业员的工作积极性，团结营业员，以身作则，在工作中起模范带头作用。 店长的提升先由主管提出参考意见，经部门经理确认，并报人事部门审核备案，新任店长实行试用期制度，时间为一至三个月，试用期内被证实不合格者降职为营业员。 以上任一条款均为考核店长工作的标准，未按要求完成各项职责三次及以上者，降职为营业员，公司人事部门保留对员工工作岗位的调遣权。
第三终端市场开拓运作管理技巧趋势难题及破 解之道 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
第三终端市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解之道 第一部分：解读第三终端 1、第三终端的含义理解 特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店，也可以按照企业管理来分，凡是企业营销管理人员不到位的终端都可划分为第三终端。 2、第三终端的市场特点 ·第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。 ·中低价位品牌药为主，竞争少。感冒药：北京平价药店有不下60个品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。 ·诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。 ·药品采购多不参加招标。 ·药品使用基本不受“医保目录"的限制。 ·尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。 ·第三终端市场“点多面广分散配送成本高"。开发被动：主要依靠县级医药公司。 3、第三终端的渠道特点
·网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的主题力量。 ·第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。 ·第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。 ·终端渠道具有半消化性质。 ·第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售网点。 ·渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。 ·渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用。因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占领了市场。 ·没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端。因此企业在开拓第三终端时注定要和多家商业公司合作。 ·覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨区域覆盖现象：比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。 4、第三终端的消费者特点：
广州地铁运营生产管理经验浅谈 摘要：伴随着公司投融资体制和企业改革，生产管理在新的机遇下赋予了新的使命。本文就公司在新的体制下对生产管理的管控思路、模式、手段进行剖析。明确各类生产管理的指导思想，巩固生产管理体系，并对“计划→执行→检查→监督→整改→修正”各个运作环节进行点评，为广州地铁运营生产管理工作打下坚固的基础。 关键词：生产管理 Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production man agement system, and the “plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective” each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation. Key words: the production management 一、公司在新的体制下生产管理的变化及重点、难点。 (1)、新体制下公司现状 随着2010年六条新线开通，八条线路同时运营，运营里程已达236Km，广州地铁已正式步入网络化运营阶段，2015年将形成开通运营15条线路、540Km 的轨道交通大线网。随着线网运营的不断深入，房地产、资源、广告、通信、商业、物流等业务的划入，运营管辖的范围不断地扩大，公司业务种类也逐渐增多；同时由于公司承担了各项社会责任和影响面大的重点改造项目，这些变化和特点就需要建立一个能统筹控制的生产管理体系，通过统一的规划和强有力的控制，联合下属单位的协作力，形成高效的运作机制，来确保各项生产任务的完成。 （2）、员工人数和管理层次的增加，完善各层级的管理范围及权限。 由于公司整体运营规模及各类业务的范围扩大合并，势必出现相对的员工激增现象，对此，公司已经形成了四个管理层次，分别为：公司级、下属单位级、部门级和分部级。而提高生产流程的效率、灵活性、发挥各级生产业务机构及人员的作用，则需要完善和明确各层级的生产管理范围及权限，落实监督、评估和
日化产品KA终端运作与管理实务 首先对文章要表述的“”的概念做界定，一般指国际及国内连锁或、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有的卖场或中型以上超市等。国际及国内连锁卖场或超市是一二级市场上产品的主要终端形式，占主要市场的30%份额，是有效展示和提升的主要场所，但是近几年来，进场费、条码费、陈列费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”；区域化连锁卖场或超市一般集中在二三级市场，在本区域有很大影响力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等），是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈列费等进驻门槛一年比一年有提高。 随着对大众日化产品的消费日益向大卖场集中，大卖场已成为大众日化产品销售的主要渠道。然而，面对大卖场索要的进场费、条码费、费、特殊陈列费、店庆费、开户费、DM费等名目繁多的费用，不少中小日化企业越来越感到大卖场操作的艰难。随着渠道资源的快速整合，KA卖场的规模越来越集中,实力越来越强势，其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对及产品的影响不断加深扩大，使得厂家和对各种类型的KA终端卖场是既“恨”又“爱”。 其实，做不做KA终端，如何做KA终端，要根据企业的具体情况作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则可以有选择地筛选大卖场进行操作。 KA 终端卖场是树立产品形象与提高品牌的平台。KA卖场的扩张速度越来越迅猛，传统渠道通常被打压得没有反击之力。KA卖场的购物环境良好、商品齐全、管理相对良好、客流量大等特点，使得产品进了KA卖场就等于进了销售的主流通路、进了KA卖场才能被更多的所认知，也使厂家将进入KA卖场视为企业和产品实力的体现。另外KA卖场是创造销量奇迹的有力平台，某些品牌在单个KA终端的月度销量就能达到10几万元。 KA终端的运作与管理总结为客情、陈列、、促销四个方面的问题。 一、客情： 在很多的认识里，与大卖场的客情关系就是：吃喝、节日红包、生日、礼物等，用心良苦，不排除这些手段在有些卖场很有效，其实这存在很大的误区：“交情”非“客情”，交情对生意有帮助，但效果有限，有时甚至会有副作用，真正有意义的客情是专业客情。专业客情是建立在尊重的基础上的，是靠专业的销售知识来维系的。客户永恒不变的话题是获利，因此有必要让客户感觉到你做事认真、敬业、踏实，你在业务上对他有帮助，比他专业，你能教他很多做商品或卖场管理的方法，能帮他创造销量和。只有这个时候，客户才会尊重你，相信你，才会同你合作，毕竟，所有的关系都是建