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2017年1月
正文目录
一、新零售之“生鲜运营的三大模式” (4)
二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合 (5)
2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体 (5)
2.2商品定位中高端，生鲜占比20%以上 (10)
2.3新技术运用提升运营效率 (11)
2.4单店业绩及成本估算 (15)
三、易果生鲜：生鲜电商龙头 (19)
3.1业务模式：专注生鲜电商十余年 (19)
3.2融资情况 (20)
3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系 (21)
四、百果园：专注小而美的社区生鲜店 (22)
4.1水果全产业链建设 (22)
4.2融资情况 (25)
4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合 (25)
4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链 (26)
五、结论及投资建议 (26)
风险提示 (28)
图目录
图1：盒马配送范围覆盖上海市中环内80%以上 (7)
图2：盒马鲜生金桥门店零售区域 (8)
图3：盒马鲜生金桥门店部分餐饮区域 (9)
图4：餐饮自助服务区 (10)
图5：几家主流生鲜app同类产品比价，盒马具备一定价格优势 (11)
图6：自动化配送流程 (12)
图7：店内传送带起点 (13)
图8：FDA (13)
图9：电子价签 (14)
图10：盒马鲜生金桥店收入费用测算 (18)
图11：盒马鲜生纯电商模式费用测算 (19)
图12：联华超市网点分布 (21)
图13：百果园损耗率低于行业平均 (24)
图14：生鲜行业通过“采购、仓储物流、终端订单”共享降低成本 (27)
图15：永辉工坊系列为盒马鲜生商业模式的子集 (28)
表目录
表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园 (5)
表2：金桥店线上线下收入测算及成本结构分析：按照28天（4周）计算17 表3：易果生鲜三大板块业务 (20)
表4：易果生鲜融资情况 (20)
表5：百果园发展历程 (22)
表6：创始人旗下多家分公司 (22)
一、新零售之“生鲜运营的三大模式”
关于新零售，我们认为核心的落脚点是通过新的技术手段去实现商品（控货）、交付方式（渠道）、用户体验的改造，更高效、更友好的完成消费流程。传统公司受制于体制、团队、模式、理念、客群的限制，想要实现突破难度较大，线下商业新物种的培育更大可能来自互联网巨头。
本文的亮点在于：（1）对盒马鲜生首店进行了草根调研，并详细分析了门店的多维度数据；（2）分析其商业模式的合理性。盒马采用“线上外卖+线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售门店进一步增加，集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储配送”为一体。传统超市的动线设计就是为了增加顾客门店停留时间，接触更多的商品，相应的O2O店内分拣效率就非常低，这也是京东到家与线下超市合作进展较慢的原因。盒马鲜生在动线设计理念上与传统超市就存在较大差异，店内四通明亮：
（1）一是盒马为真正意义上的全渠道超市，每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需在线下设计复杂动线。（2）二是店内分拣更加高效方便。
公司通过电子标签、自动化合流区等新技术解决了全渠道信息获取及店内分拣难题。在盒马鲜生取得一定成功后，永辉也推出盒牛工坊、鲑鱼工坊、麦子工坊等“工坊”食材体验店系列，“工坊”系列借助永辉门店和供应链，属于内部合伙人制度，财务上仍需独立核算，也是其“生鲜超市+餐饮体验”模式的尝试，自营餐饮品牌的发展也符合新零售特征之一：控货。从模式上来看，永辉工坊系列是盒马的子集，尚缺基于门店配送的电商环节。
回到生鲜运营，目前主要的模式有三类：（1）线上线下结合的代表公司有盒马鲜生；（2）线上运营为主的代表公司有易果生鲜；（3）线下社区店为主的代表公司有百果园。
表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园
二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合
2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体
盒马鲜生以实体店为核心，采用“线上电商+线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售进一步增加，集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能为一体，该模式做了两个维度的创新：
第一，生鲜超市零售与餐饮的结合。所购生鲜可在餐饮区直接加工，提升生鲜转化率的同时带动线下客流增长；
第二，线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送。该模式的难点在于店内分拣，这一环节盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升。由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，且通过门店配送周
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正文目录 一、新零售之“生鲜运营的三大模式” (4) 二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合 (5) 2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体 (5) 2.2商品定位中高端，生鲜占比20%以上 (10) 2.3新技术运用提升运营效率 (11) 2.4单店业绩及成本估算 (15) 三、易果生鲜：生鲜电商龙头 (19) 3.1业务模式：专注生鲜电商十余年 (19) 3.2融资情况 (20) 3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系 (21) 四、百果园：专注小而美的社区生鲜店 (22) 4.1水果全产业链建设 (22) 4.2融资情况 (25) 4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合 (25) 4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链 (26) 五、结论及投资建议 (26) 风险提示 (28) 图目录 图1：盒马配送范围覆盖上海市中环内80%以上 (7) 图2：盒马鲜生金桥门店零售区域 (8) 图3：盒马鲜生金桥门店部分餐饮区域 (9) 图4：餐饮自助服务区 (10) 图5：几家主流生鲜app同类产品比价，盒马具备一定价格优势 (11) 图6：自动化配送流程 (12) 图7：店内传送带起点 (13)
图8：FDA (13) 图9：电子价签 (14) 图10：盒马鲜生金桥店收入费用测算 (18) 图11：盒马鲜生纯电商模式费用测算 (19) 图12：联华超市网点分布 (21) 图13：百果园损耗率低于行业平均 (24) 图14：生鲜行业通过“采购、仓储物流、终端订单”共享降低成本 (27) 图15：永辉工坊系列为盒马鲜生商业模式的子集 (28) 表目录 表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园 (5) 表2：金桥店线上线下收入测算及成本结构分析：按照28天（4周）计算17 表3：易果生鲜三大板块业务 (20) 表4：易果生鲜融资情况 (20) 表5：百果园发展历程 (22) 表6：创始人旗下多家分公司 (22)
生鲜超市项目运作方案 一、立项背景： 随着城市新建社区住宅持续性大量投放市场，农村城镇化发展方向的确立，庞大的社区消费市场正在逐渐显现出来，五花八门的社区消费将会不断层次细分和具体化。所以我们具体目标应是多元化发展社区连锁经营---蔬菜生鲜便利店。 我们的半成品配菜经营方式，与现在处于发展中的社区蔬菜便利店有部分相同之处。它们和农贸市场相比，具有的优势为： 1、便利：大型农贸市场大都集中在一个地方，离社区相隔较远，居民购菜费时费力，特别对一些老年同志买菜相当不方便。而社区蔬菜便利店自然解决了这类难题，而且购物时间不限制，晚上也可营业，极大的方便了一些上班族的生活需要。 2、环境好：生鲜便利店虽然没有农贸市场那么大，但购物环境和便利店一样，要干净、整洁得多。 3、价格适当：如果是连锁经营的蔬菜便利店，一个城市有几十家甚至上百家，销量保证，可以和生产基地直接订货，从而降低中间成本，把实惠让给顾客，价格上可以和农贸市场相当。 4、质量保证：连锁的蔬菜便利店门面较多，属于一个销售体系，统一进货、统一标准、统一经营，可有效解决产品安全等质量问题。 5、管理先进：如果采用连锁经营的管理体系，可以最大限度的发挥产、供、销各个环节的相互协调作用。及时做到市场信息的快速反应，更好地服务于消费者。 伴随市场经济的竞争和社会的进步，人们生活节奏加快，工作日渐繁忙，时间观念越来越强，简化事务、方便消费，使蔬菜配送逐渐成为蔬菜消费社会化的需要。同时，由于人们生活消费质量的不断提高，城市蔬菜消费需要由“数量型”向“质量型”转变，蔬菜消费的个性化、多样化也成为一种消费时尚。这种城市蔬菜消费社会化的大趋势已为蔬菜配送业发展提供了良好商机。因此，城市蔬菜配送业的发展成为了蔬菜消费社会化的客观需要。 我们的目标即是：在参与细化社区消费的同时，为忙碌的生活提供节约不必要的时间浪费！ 二、项目实施： （一）市场调查分析： 1、问卷：以街头或社区随机取样调查为主，可以以小赠品吸引受问者。 2、网上：以社区论坛、聊天交流网络为主。（以统计调查形式，如开心网选票） 3、周围人群：了解各类群体中的典型人的生活习惯，饮食习惯。 4、特定场所：社区菜市场（确定物价水平、消费水平） 调查内容包括：年龄层次、收入水平、消费习惯、作息时间等内容，确定主要消费群体、产品价格定位及门店区域定位。 （二）定位与功能： 1、选址定位：各类具备消费能力的社区，初期以外国居民一定比例的高档社区为主。（形成消费标准，让周边区域模仿） 2、人群定位：二人居年轻夫妇、有一定经济能力的白领为主。 （1）此群体因工作时间原因，没有时间买菜做饭，或者不擅长买菜做饭，平时以饭店吃饭为多。 （2）门店半成品菜价格定位比饭店成品要低，平均价格菜市场原产品持平，价格定位在普通民众能接受的范围内。 3、功能：
国内生鲜超市运营管理模式 随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。 因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。 但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本） 而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。 因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。 通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服
务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整
引言 新鲜度和食用安全性是消费者购买生鲜农产品所考虑的首要因素,而基于连锁超市的生鲜农产品供应链可以直接或通过农业联合体、经纪人、生鲜农产品生产基地集中采购,减少中间环节, 保证产品的新鲜度和安全性,建立直接有效的流通渠道,真正符合生产者和消费者利益。同时,随着我国居民消费水平的提高和对生鲜农产品要求的提高,通过超市购买新鲜、安全的生鲜农产品成为很多居民的选择。家家悦连锁超市主导的生鲜农产品供应链管理模式的成功, 也说明以连锁 超市为主导的生鲜农产品供应链管理将成为今后生鲜农产品供应链管理发展的必然趋势。
、国际零售企业生鲜经营配送状况 生鲜农产品进入超市比率的高低直接影响到我国零售企业经营的规模化与国际化进程，而且商品流通的物流水平又直接影响农产品物流的速率。我国的果蔬流通过程中的损耗率高达25－35 ％，每年的损耗量超过8000 万吨，而发达国家果蔬产品的损耗率平均为5 ％左右，美国仅为1－2％。因此，农产品商业物流的模式就成为一项亟待研究的问题。 目前，发达国家的生鲜商品80%-95% 都是通过超市销售，而我国的这一比例只有6% 。究其原因，生鲜商品物流低效率、高成本是一个关键的影响因素。目前我国生鲜商品超市经由率低的一个主要原因是物流的低效率、高成本。 尽快转变超市生鲜经营的物流现状，建立高效的生鲜商品物流体系， 对于促进超市成为生鲜商品流通的主渠道，保障人民食品消费安全具有重要意义。 二、我国超市生鲜经营的物流现状 （1）经营理念落后且尚未从供应链角度管理生鲜物流首先，从上游生鲜商品供货渠道来看，多数企业没有建立稳定的供货渠道，未能与上游产地或供应商建立稳固的伙伴关系，甚至与农贸市场的个体户一样，简单地从本地批发市场购进企业经营所需的生鲜商品。结果是，既无法保证稳定的商品供应，也无法保证采购商品的质量。其次，生鲜商品的物流环节多，超市企业与生鲜商品物流提供者之间缺乏必要的约束机制。目前很多超市的生鲜商品物流依赖于供应商，这样不仅增加了超市生鲜经营的成本，而且由于供应商数量众多、经营能力不一，在增加超市各店铺的工作量，加大交易成本的同时，也使连锁超市企业的管理能力面临挑战。此外，由于目前市场上缺少专业化的生鲜商品物流提供商，而各连锁生鲜超市企业自己拥有生鲜加工配送中心的比例又很小，造成生鲜商品的储存、加工、配送功能的缺失，
目录索引 一、新零售之“生鲜运营的三大模式” (4) 二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合 (5) 2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体 (5) 2.2商品定位中高端，生鲜占比20%以上 (8) 2.3新技术运用提升运营效率 (9) 2.4单店业绩及成本估算 (12) 三、易果生鲜：生鲜电商龙头 (15) 3.1业务模式：专注生鲜电商十余年 (15) 3.2融资情况 (16) 3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系 (16) 四、百果园：专注小而美的社区生鲜店 (17) 4.1水果全产业链建设 (17) 4.2融资情况 (19) 4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合 (20) 4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链 (20) 五、结论及投资建议 (21) 风险提示 (22)
图表索引 图1：盒马配送范围覆盖上海市中环内80%以上 (6) 图2：盒马鲜生金桥门店零售区域 (7) 图3：盒马鲜生金桥门店部分餐饮区域 (8) 图4：餐饮自助服务区 (8) 图5：几家主流生鲜app同类产品比价，盒马具备一定价格优势 (9) 图6：自动化配送流程 (10) 图7：店内传送带起点 (10) 图8：FDA (10) 图9：电子价签 (11) 图10：盒马鲜生金桥店收入费用测算 (14) 图11：盒马鲜生纯电商模式费用测算 (15) 图12：联华超市网点分布 (17) 图13：百果园损耗率低于行业平均 (19) 图14：生鲜行业通过“采购、仓储物流、终端订单”共享降低成本 (21) 图15：永辉工坊系列为盒马鲜生商业模式的子集 (22) 表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园 (4) 表2：金桥店线上线下收入测算及成本结构分析：按照28天（4周）计算 (13) 表3：易果生鲜三大板块业务 (15) 表4：易果生鲜融资情况 (16) 表5：百果园发展历程 (17) 表6：创始人旗下多家分公司 (18)
生鲜连锁超市项目运营计划书
目录 一、项目概述 (1) （一）项目背景 (1) （二）项目简介 (1) 二、市场分析与定位 (2) （一）海鲜、生鲜、农副产品产量状况 (2) （二）资源企业状况 (2) （三）消费状况 (2) （四）超市交易分析 (3) （五）市场竞争分析 (5) （六）项目定位 (7) 三、经营模式及营销策略 (8) （一）经营模式 (8) （二）超市经营理念 (9) （三）经营策略 (10) （四）销售策略 (12) （五）促销策略 (12) （六）渠道策略 (13) （七）服务策略 (13) （八）客户策略 (15) （九）质量策略 (15) （十）品牌策略 (15) 四、项目建设规划 (15) （一）商圈划分 (15) （二）连锁超市建设 (16) （三）组织架构及部门设置 (19) （四）超市管理 (23) 五、项目建设进度.............................................................................................. .27 六、投资估算与资金来源.................................................................................. .31 （一）总投资预算 (31) （二）分项投资估算 (31) 七、财务评估 (35) 八、风险分析及对策 (35) 九、环保、消防及劳动保护 (36) 十、结论
一、项目概述 （一）项目背景 民以食为天。生鲜商品是每个家庭都不可缺少的生活必需品，自“三鹿、苏丹红”事件后广大消费者对食品安全、品质格外重视；新鲜、安全、卫生、干净、便利、价格合理的生鲜商品已经成为人们日常生活的渴求。 目前，×××市有六个海鲜批发市场，海鲜超市有××家左右，但是分布不均，不便利市民购买；而且物价偏高，短斤少两现象时有发生，服务理念落后，质量没有保障，满足不了广大市民的需求。 ×××公司经过多年经营实践和市场调研，针对生鲜市场状况，按照国家、市政府关于加强食品安全提出的四最要求，制定出在大连地区建设家×××生鲜连锁超市的创业发展规划。 （二）项目简介 1、项目名称：×××生鲜连锁超市 2、项目投资单位：××××公司 3、项目投资规模：投资×××万元（人民币） 4、建设规模：××家连锁店 5、经营方式：连锁直营、股份合作、特许加盟 6、建设地点：×××市及××地区 7、项目建设期：年—年 8、发展战略目标：以×××地区为主打市场，全面营造×××连锁超市品牌，发展支点辐射××地区。 ×××连锁超市项目（以下简称为连锁超市）是×××公司通过整合××源头资源、深加工食品、部分农副产品供应链，实现产、销对接，前店后补给的连锁经营体系；以经营海鲜产品、熟食品、部分生鲜品、农副产品为经营特色，由连锁超市门店、仓储、物流配送、食品深加工厂、产品供应链等多业态组合的超市运营系统。 二、市场分析与定位
盒马鲜生市场调研分析报告
目录 盒马关键词：平价精品、物流到家、数字化运营 (1) 盒马IP，自带流量，围绕“吃”的平价精品超市 (1) 店仓一体+智能调度，30分钟物流到家 (2) 场景数字化运营，打通人效、坪效、用户生态的金钥匙 (2) 模式初验证，未来三抓手：高坪效、费率集约、毛利空间 (3) 盈利模式初验证，展店提速预计2018年开店100家以上 (3) 高坪效：源自中高端客群定位及到家服务，更重要的是到家服务 (4) 较高毛利：客群年轻消费力强，品类优化毛利空间大 (5) 数字化运营的费率集约体现快学习能力 (5) 战局升级，“地网争夺、数字运营、供应链建设”的抢滩登陆 (7) “盒马”改名去“鲜生”：走向全品类本地生活服务中心 (7) “地网”争夺战，2018-19年扩张大年观测开店执行及扩张效益 (8) 科技赋能互联网领先，实体快速融合追赶，观测线上订单占比 (9) 供应链建设是未来命门，永辉、高鑫优势大、盒马超预期 (9) 投资策略 (13) 风险因素 (13)
插图目录 图1：“马云家的店”和“网红”海鲜 (1) 图2：盒马鲜生各品类销售占比 (1) 图3：盒马APP月活维持高速增长 (1) 图4：盒马鲜生金桥店动线自由 (2) 图5：典型传统超市动线设计 (2) 图6：智能调度系统任务流程 (2) 图7：盒马鲜生的场景数字化对比传统超市运营 (3) 图8：盒马鲜生开店速度加快 (4) 图9：盒马鲜生已开业门店分布（截止至18Q1） (4) 图10：盒马鲜生具备较高坪效 (5) 图11：华联综超精品超市毛利率高于普通超市 (5) 图12：精品超市Wholefood毛利率高于沃尔玛 (5) 图13：上市超市龙头租金费用率 (6) 图14：上市超市龙头人工费用率 (6) 图15：上市超市企业折旧摊销费用率 (6) 图16：盒马APP经营品类及盒马云超频道 (7) 图17：上市超市龙头门店数量对比 (8) 图18：上市超市龙头门店面积对比 (8) 图19：盒马鲜生门店在全国范围内分布（截止至18Q1）：全国共40家 (9) 图20：2017年部分超市线上订单占比 (9) 图21：大卖场自有品牌销售额占比比较 (10) 图22：全球自有品牌销售份额增长加速 (10) 图23：阿里巴巴投资的垂直生鲜电商“易果生鲜” (11) 图24：盒马鲜生“日日鲜”青菜 (11) 图25：盒马鲜生“日日鲜”鲜牛奶 (11) 表格目录 表1：盒马鲜生典型门店单月盈利模型 (3) 表2：盒马鲜生VS.超级物种 (4) 表3：阿里巴巴对传统商超的投资布局：未来可能是盒马模式赋能的对象 (8) 表4：全球及中国超市龙头自有品牌分析 (10) 表5：盒马鲜生、永辉系、京东自营可比生鲜品类市价对比（选择最相似SKU价格带） 12表6：盒马鲜生、永辉系、京东自营可比食品百杂品类实际市价对比（相同SKU价格） (12) 表7：盒马、永辉系、京东门店面积与SKU规模对比 (13) 表8：重点公司盈利预测、估值及投资评级 (13)
生鲜超市市场营销策略 我国经济的快速发展和中国加入WTO的形势下，“菜篮子”产品的流通形式显得不容乐观，面对机遇和挑战，大规模的改革势在必行。生鲜超市作为传统农贸市场与现代连锁卖场的衍生物，既具备了超市现代的管理方式又具有生鲜消费的广阔市场，是扩大超市业态细分市场的又一有效形式。本文通过对“菜篮子”产品经营、流通现状和其中存在的问题展开分析，试阐明进行生鲜超市专业化经营“菜篮子”产品的市场前景；通过对经营策略的分析，试阐明生鲜经营超市化的可行性。 百度搜索超市管理精英网有更多知名超市内部资料 一、生鲜超市概述 （一）生鲜超市的定义及特点 生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜超市则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店，其类似于家电超市、建材超市。但此时的生鲜则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些强相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可是说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的。 生鲜超市是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之
长，弥二者之短，充分发挥特色优势。 1.先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。 2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。 3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。 4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。 （二）生鲜产品与超市业态的发展现状 自20世纪90年代以来，经过上十年的励精图治，“菜篮子”工程建设取得了瞩目的成就，然而，“菜篮子”产品当前的形势不容乐观，产、供、销的各环节都存在着突出的问题，其中表现比较突出的是目前“菜篮子”产品的质量、安全、卫生问题。严重影响了人们的身心健康，农业可持续发展受到阻碍。 超市作为一种新型业态，正日益侵占着以往街头小店、百货店等传统业态的地位，其功能日趋多样化、全面化，以至形成“很多东西非要到超市才能买到”的局面，连锁超市异军突起。造成这种现象的
需求分析与超市业态、生鲜经营 作者:方昕入世了，中国的零售市场将会进一步对外开放，也将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的零售企业无形中如同被猛推了一把，进入了快速扩张的阶段。连锁业态继大型综合超市、大卖场和便利店风糜一时之后，各种零售业态百花齐放，兼并重组令人耳目一新，但在快速发展的背后，却总有些什么令人隐隐感到担心，也有些无奈，细细想来，这些担心和无奈主要来自于一些潜在的风险： 一、连锁超市业态始终存在着旧有的故疾——业态及业态边缘不清 近年快速成长的零售业内，不少企业不明就里，目标顾客群定位盲目，将自己的目标顾客群定得过于宽泛，跨度较大，弱化了超市经营定位、商品结构和销售策略的针对性以及专业性，店铺规模也是从百多平米到上万平米都有，形成业态交叉重叠之乱和效益低下。究其原因，根源在于业态定位缺乏顾客群调查和顾客消费需求分析基础，因此很难推出基于消费细分化，定位清晰的业态模式，这类业态不清的连锁超市就尤如松软沙滩上的建筑物，风险会随着建筑规模的扩大而逐级递增。由此可以预见，作为行业基础的需求调查分析会越来越受到业内的关注，并在连锁超市经营管理的方方面面发挥其重要的引导作用。 二、发展速度和管理基础素质间平衡关系的把握 如今中国零售企业所面临的市场环境已大不同于90年代中期，这个行业劳动力密集型、高新技术密集型和资本密集型的行业特点反映得越来越突出，它与零售行业表面上的“低门槛”形成了鲜明的反差。现在国内零售业的行业集中度不算太高，市场竞争主体多以规模接近的中小零售商为主，由于现有零售商之间激烈的竞争状况、替代服务项目的不断出现以及潜在进入者的威胁，国内零售业的竞争强度已达到“过度竞争”状态，整个零售业的资产收益率低于社会平均水平，并会继续呈下降态势。 现在企业的快速扩张虽然为市场形势所迫，但仍需要连锁企业决策层能以成熟的心态面对日趋激烈的市场竞争环境，把握好企业发展速度和管理基础素质之间的平衡关系，认真应对来自自身管理的挑战，否则表向上大手笔背后潜伏的“消化不良”风险会影响到企业未来的命运。 三、连锁业态的均衡发展 连锁超市的良性发展有赖于业态的均衡发展，以及对市场多元化消费需求的满足。目前国内外有多少零售业态很难准确统计，但从百货商店产生以来的20多种零售业态，几乎都在中国出现过，而现在逐渐成气候的仅有百货商店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业商店等。 几年前，中国的连锁超市业态相对单一，外资大卖场登陆中国后显示出很强的杀伤力，也使得相当多的国内连锁企业跟风效仿，殊不知在这种业态背后需要完整的管理技术、成熟的商品经营结构和经营能力以及未来相关的后续发展实力（人员、资金和市场手段）作为支撑，而外资大卖场的杀伤力能淋漓尽致的充分发挥于一时，也正是由于中国超市业态结构上的不均衡性，试想如果当时在中国市场上有成熟的、规模化的标准食品超市、增强型食品超市和生鲜超市业态的存在，这类中型店铺在市场上的“消费拦截”作用能够发挥出来，外资大卖场将难以取得攻城略地的效果，这样的市场效果在日本等商业环境成熟的国家是无法想象的。 认识到这一点，中国的连锁企业除了正面进入大卖场业态之外，应该还有更多的市场发展选择和空间，事实上部分国内连锁企业并未从大卖场业态中取得理想回报，有些超市甚至在激烈竞争中被挤出这种业态的市场，部分连锁超市更向下寻求可依托的经济规模，单店规模定位于2000-3000平方米的社区型连锁超市（增强型食品超市），以生鲜经营为核心的生
2018年盒马鲜生分析 报告 2018年4月
目录 一、扩门店、多业态，全方位发展 (4) （一）门店重点布局一二线，扩张速度快 (4) 1、盒马门店聚焦一二线沿海城市 (4) 2、盒马鲜生与超级物种对比 (5) （二）发展多种业态模式，进行新方法论探索 (6) 二、强化供应链体系建设 (7) （一）积极拓展乳业供应链 (8) （二）布局酒类供应链 (8) （三）自创鲜奶品牌，深化乳业布局 (9) 三、深化电商服务 (10) （一）转型云超，延长配送时效 (10) （二）上线成人用品频道“盒尔蒙” (11) （三）首创7x24小时配送服务 (12) 四、转型发展新规划 (13) （一）构建社区生活中心，打造盒区生态圈 (13) （二）线上线下高度融合，与合作伙伴共享系统 (14) （三）协同阿里体系资源，新零售改造方法论输出 (15)
盒马自2016年开业至今，乘着新零售的浪潮高速发展。目前已在全国9个城市开设37家门店，并发展f2便利店、南翔机器人主题餐厅、盒马集市、联营特区等多种业态模式；其不断加强内部供应链建设和自有品牌建设，深耕乳业类和酒类；此外，尝试转型云超、上线成人用品频道“盒尔蒙”、首创7x24小时配送服务，在电商领域开展新商业业态。未来，盒马将深化与商业地产商的合作，致力于构建社区生活中心，打造社区生活服务品牌。我们通过调研和数据分析，深挖盒马背后的新商业战略，望与读者一同感受盒马新零售的转型升级。 盒马商业逻辑的成功因素。第一，消费升级给盒马带来了潜在机会，主要消费群体年轻化，消费者更注重消费品质与服务质量；第二，互联网云技术大数据和现代物流的结合为盒马的快速发展奠定基础，使得盒马鲜生减少中间环节、保持商品新鲜质量的同时大大降低运营成本；第三，移动互联网技术使会员、商品、交易的数字化成为可能，线上线下业务高度融合，线上提供快速的物流配送服务，线下增强消费者的场景体验感，双线协同作战、完美配合，对传统零售“人、货、场“的关系进行深度重构。 盒马全方位多业态发展的商业模式。近期，盒马不断尝试创新商业模式，拓展商业思维，已经在上海虹口开设f2便利店、在上海南翔开设首家无人新餐饮、在三江新华都进行联营输出等。此外，盒马入股新西兰乳企纽仕兰新云、与1919酒类直供签署新零售战略合作协议，拓展供应链；进行自有品牌日日鲜牛奶的建设；深耕成人用品领域，上线成人用品频道“盒尔蒙”；线上提供24小时配送服务；与13家商业
盒马鲜生商业模式分析 作者徐月月 来源《财讯》2018年第18期 处于互联网的时代,电子商务的发展对于传统零售业的冲击是巨大的,电子商务改变了人们的消费观念,网购的流行使得传统零售业不得不转型升级.但是,线上购物也存在一定的局限性.由于物流配送受时间、地点等因素的影响,给顾客在进行线上交易时带来很多的不便.所以,电商企业也在尝试进行变革.在这种情况下,如何有效解决传统企业和电商企业面临的问题成为时下热点,2016年,马云首次提出新零售的概念,其核心就是线上和线下的有机融合.雨盒马鲜生作为新零售的标杆,研究其商业模式不管对于传统企业还是电商企业都韦很好的借鉴意义.本文研究的盒马鲜生的商业模式都是基于北京盒马鲜生大成店,对于盒马鲜生的其它店是不考虑在内的. 零售业物流电商 盒马鲜生概述
(1)盒马鲜生简介 盒马鲜生是一家支付宝会员生鲜体验店,2016年1月13日在上海张扬路3611号浦东金桥国际商业广场开业.盒马鲜生是阿里巴巴投资的“新零售”项目,其采用“线上电商+线下门店”经营模式,门店承载的功能较传统零售进一步增加,集“生鲜超市+餐饮体验+物流配送”为一体.截至目前,盒马鲜生已开出36家店,覆盖北京、上海和宁波等地.盒马鲜生分为线上与线下两部分业务线下开设门店,以场景定位的方式销售来自103个国家、超过3000种的商品;线上依托其实体店,提供三公里以内、半小时送达的快速物流配送服务. (2)盒马鲜生的特色 鲜 盒马鲜生强调为顾客提供最新鲜的食材,致力于满足顾客每一餐的需求.因此,盒马鲜生提供的都是预包装、小包装的食材,而且生鲜产品包装上都有生产日期,不会存在过期产品的销售.盒马鲜生的鲜,就是要让大家的生活品质得到保障,同时也不浪费. 所想即所得 盒马鲜生采用店仓合一的经营理念,线上与线下保持商品的质量、、库存等的
商务营销?一 新零售 实体运营管理过程中的风险分析① 以盒马鲜生为例 茆炜杰?冯潇成?尤泓严 摘一要:本文拟对 新零售 实体门店运营管理过程进行多方位的风险分析?全面考量此种新型消费业态在转型升级中面临的各种问题?并根据宏观环境针对性地提出解决方案?提升以盒马鲜生为代表的 新零售 实体的风险规避能力?完善其运营管理全过程的内部控制体系? 关键词: 新零售 ?盒马鲜生?风险管理?内部控制 中图分类号:Ｆ７１３.３２一一一一一一文献标识码:Ａ一一一一一一文章编号:１００８－４４２８(２０１９)０４－００８３－０２ 一二 新零售 的发展背景及趋势 ２０１６年１０月马云在阿里云栖大会上首次提出 未来的 十年二二十年?没有电子商务这一说?只有 新零售 ? 同年１１月１１日?国务院办公厅印发?关于推动实体零售创新转型 的意见?(国办发 ２０１６ ７８号)?明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则?这也标志着 新零售 时代就此开启? 援引国家统计局网站数据?２０１８年我国消费支出对国内生产总值的贡献率达７６.２％?比２０１７年提高１８.６个百分点?连续五年发挥推动经济增长主动力作用?稳固了 三驾马车 中的重要地位?消费热潮不仅维持着国家健康的经济环境?更给一大批零售企业创造了快速发展的风口?而如何迎合消费者喜好二吸引消费者兴趣成为行业内竞争的主要战场? 新零售 便是在此背景下孕育而生的一种新型体验式消费模式? 然而随着一系列现象级 新零售 品牌的诞生?并非所有人都认同这种新型模式?京东刘强东就表示 零售不存在新与旧?零售的本质一直都是:成本二效率和体验 ?京东则用 无界零售 来预测第四次零售革命?娃哈哈集团董事长宗庆后与格力电器董事长董明珠也对 新零售 概念持怀疑态度?他们认为零售业并没有从根本上改变?而是在互联网与大数据的加持下对零售业的升级改造?是科技进步的正常阶段?但不可否认的是?以盒马鲜生为代表的 新零售 实体已经区别于传统零售门店?引发社会舆论的高度热议? 新零售 业态作为消费领域的雏鹰?如何引导其发展显得至关重要?在消费热潮的刺激下?未来势必会出现越来越多的实体门店?而如何提高消费者的购物体验值得企业深入思考与研究? 二二盒马鲜生商业模式剖析 阿里巴巴给盒马鲜生的定位有以下几点:①阿里 新零售 模式探索的先头部队?②为支付宝渗透线下零售业提供助力?③从 生鲜超市＋餐饮 新业态进行探索?④将线下门店顾客导入线上平台?⑤将线上客户导入线下合作门店?这样的定位给了盒马不一样的企业观念与运营策略? 盒马鲜生线下门店在全国已经开设了百余家?遍布大中城市?其中也不乏经济发达的县级市?它的目标客户是中高收入的８０后人群?盒马的出现正是适应了不断变化的消费需求?人们不再对价格过分敏感?而是追求快速二高质量的产品?同时要求高品质服务与良好的购物体验?盒马线下门店是集合了超市二餐饮二仓储二分拣配送等功能为一体的综合体?不同于一般的大型商超?顾客可以在盒马挑选自己喜欢的海鲜水产?在餐饮区现场加工便能享受到海鲜大餐?这一点给了消费者不同于以往的新奇体验? 有数据显示?盒马营收的６０％－８０％是来自线上Ａｐｐ的外送服务?因此盒马线下不需要过多的ＳＫＵ?主要功能是体验?而线上Ａｐｐ的ＳＫＵ则能达到与一般商超相同的水平?顾客选择的产品通过快速货品分拣系统进行分装?再由专业配送员进行配送?时间控制在半个小时以内?大大提高了用户体验感? 盒马通过阿里大数据?搜集爆款商品?打造 时尚二潮 的消费定位?利用供应链优势从全球范围内采购新鲜食材?打造自己的品牌 日日鲜 ?缩减自身ＳＫＵ?降低库存成本?大大提高了产品周转率?使自己的坪效远远高于一般大型商超?让 新零售 的模式得到了更多人的认可? 三二运营过程风险分析 虽然盒马鲜生作为阿里巴巴推广 新零售 概念的先头部队在近阶段取得了不错的成绩?但是深入研究盒马运营的全过程我们也不难发现其中仍然暴露出一些潜在的风险点?如不加防范?那么会在未来发展中逐渐恶化?造成不可估计的严重后果? (一)食品安全风险 盒马鲜生成立两年多以来?一直致力于维持自身良好的品牌形象?然而近半年来?媒体曝光了一些线下门店存在食品安全问题?如伪造食品标签二出售过期产品二有害残留物超标二水产以次充好等?这无疑损害了盒马在消费者心中树立的良好信誉? 除了上述已经暴露的食品安全问题?由于盒马鲜生门店中还设有现场烹饪窗口?因此可能会发生食材在处理加工过程中没有完全断生?导致个别消费者出现食物中毒等严重问题?如果没有对食品加工过程进行严格监管?那么潜在风险 ３８ ①基金项目:本文系南京审计大学２０１８年度大学生实践创新训练计划(项目编号:２０１８ＳＸ０３００２Ｑ)的成果?
生鲜经营的五个基本管理问题（一） 生鲜经营概念自1996年随外资商业企业进入中国，在逐步导入的经营初期，各类超市争相效仿，风靡一时，而一旦上马，却又问题重重：或生鲜经营的整体形象和效果不尽如人意，达不到集客预期；或投入产出比相差悬殊，入不敷出；或生鲜商品损耗数量大，管理控制难，总之，不少企业感觉很难做起来。透过这些现象作进一步考察，可以看到一些企业生鲜区的经营管理中存在着带有共性的一些基本管理问题。这些问题既制约着生鲜经营的发展，同时也从一个侧面折射出企业整体管理的水平。 一、客观认识生鲜区在大型超市中的地位 国内大型超市争上生鲜经营，起点、方法各异，苦辣酸甜备尝，但能维持初衷者寥寥。其中一个重要原因，是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏一种较为客观、清醒的认识。 这四年在实践中的探索换来认识上的提高：首先，生鲜经营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分，通过生鲜区经营及其效果可以反映出超市业态发展的成熟化程度，这一点已无疑义。 其次，在中国从事生鲜经营，由于生鲜商品种类繁多，又涉及供、产、销等多个环节，损耗极易发生，相应的管理较为复杂，以致生鲜区成为超市经营中管理要求最高的经营项目之一。搞好了可以达到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成为超市中的亏损项目，更难指望顾客频繁光顾。同时还要看到生鲜经营的前期投入较大，所以在上项决策之前应慎之又慎，量力而行，切忌贪大图全，以致“尾大不掉”。 第三，生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段，在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上，都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。生鲜经营企业对于鲜货管理的难度要有一个充分的估量和心理准备，也不可因一时的困难而轻易改弦更张。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的，只要坚持不懈地强化和细化经营管理，取得相应的回报是可以预期的。 对于生鲜经营者来说，充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位，是高水平经营的基本出发点。 二、把握规模定位的几个基本原则 生鲜经营企业怎样把握和运用企业的自有资源，选择适当的方式来体现经营规模，进而合理地安排生鲜经营的规模定位，对于生鲜经营来说也是一项重要的前期策划工作。 1、规模化经营与投资规模的经济性 一般来说，生鲜区的经营规模可以从商品数量、经营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出来，最终通过诸多方面的有效组合及其运行来达到规模销售的预期。在一些大型超市，生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之一左右，可谓举足轻重。毫无疑问，生鲜经营需要规模经营，但投资规模并不是表现规模经营的唯一形式，体现规模的各个要素是可
Management Science and Engineering 管理科学与工程, 2020, 9(2), 113-121 Published Online June 2020 in Hans. https://www.doczj.com/doc/555781313.html,/journal/mse https://https://www.doczj.com/doc/555781313.html,/10.12677/mse.2020.92015 Analysis on the Development Strategy of New Retail and New Logistics Business Model of Freshippo Yanhai Yin Shanghai Business School, Shanghai Received: May 19th, 2020; accepted: Jun. 9th, 2020; published: Jun. 16th, 2020 Abstract This paper tracks and explores the background and operation mode of Freshippo, then analyzes the difficulties and bottlenecks faced by Freshippo in the development, and puts forward reasona-ble strategies for the future development of the company. Finally, it summarizes the experience and enlightenment of Freshippo in the exploration of China’s retail industry. Keywords New Retail, New Logistics, Business Model 盒马鲜生新零售与新物流商业模式发展 策略分析 殷延海 上海商学院，上海 收稿日期：2020年5月19日；录用日期：2020年6月9日；发布日期：2020年6月16日 摘要 本文对盒马鲜生的产生背景、运营模式进行了跟踪探索，进而分析了盒马在发展中面临的困难和瓶颈，并为公司今后的发展提出了合理化的策略，最后总结了盒马对我国零售行业探索出的经验和启示。
生鲜食品因为其产品的特殊性,经营成本一直居高不下, 大型商超的生鲜经营工作也是陈本高昂。这些生鲜经营环境同时也推动了整个经营环境的发展，同时生鲜经营的优劣也决定了超商业者的竞争力，下面冷链马甲就为大家分析一下超市生鲜经营的分析报告： 先进先出加速周转 诸多业者反映，生鲜是集客能力最强的超商经营板块，因为“民以食为天”，生鲜商品还能拉动其他商品的销售。 “首先当然是进货，现在大多数超市卖场采取的都是农民直供，即从田间开始以销定产。直供模式下，农民和卖场的利益都得以保障，对零售商而言，最直接的是进货成本降低，一种蔬菜假如售价是2.5元/斤，若不直供则进货价可能要2.2元，因为中间有很多蔬菜批发商要抽成，假如是直供则免去所有中间商环节，只需要2元进货价即可，那么我们的毛利空间就增加了。”一位长期在欧尚担任店长的王小姐告诉记者。 但光是进货得以控制成本，并不能解决生鲜经营的核心问题——新鲜度。有业者给记者算了一笔账，比如进货价2 元/斤的某种蔬菜，在新鲜时的确可以卖2.5元/斤，可一旦不新鲜出现部分烂叶则可能只能卖2.1元/斤了，再滞销则连成
本价2元/斤也卖不到，因此加速周转是保持新鲜度，让生鲜产品保持竞争力的关键。 “这里不得不说一下生鲜管理的主要原则，要加速周转首先要在每日销售高峰尽量售出生鲜品，避免成为损耗，新品和旧品一定要分开放置，不能混淆，不能给客人造成不新鲜感，也防止新鲜品与非新鲜品的…交叉?，避免整体新鲜度下降。因此生鲜部的人员一定要时常做巡查，保持生鲜商品的适合冷藏温度。”在大型零售企业担任管理层约10年的沈先生强调，生鲜商品若要保持新鲜度和高速周转率，那就一定要遵循“先进先出”原则，严格控制库存，保持货品“先进先出”。 记者暗访了数家卖场后发现，其实要遵循“先进先出”原则并不容易，毕竟陈旧的货品比较滞销，而新鲜货容易出售，于是一些生鲜部人员有时会将新旧货品混搭，甚至是“后进先出”。 做生鲜一定要给人新鲜感，因此遇到变质或即将变质的生鲜品一定要处理掉，不要认为这是浪费，其实损失一部分的变质货品，让生鲜货架整体看起来更新鲜，反而会加速正常生鲜品的销售和周转，整体而言是有利于生鲜板块收益的。反而是不愿意处理滞销货的生鲜柜台前会门可罗雀，结果导致新鲜品也滞销进而变成变质品，造成更大浪费。”沈先生坦言。
2018年盒马鲜生分析报告 一、中国传统零售业潜藏诸多问题 (3) （一）零供关系不平衡，矛盾尚未解决 (3) （二）商品研发滞后，自有品牌占比低，同质化竞争明显 (4) 二、盒马的新零供关系构想 (6) （一）盒马对传统零售业的革新 (6) （二）建立以买手制为核心的新零供关系 (7) 1、盒马的采购和渠道建设原则 (7) 2、盒马对供应商的期望 (8) 3、盒马对新零供关系的构想 (9) 三、盒马未来的发展规划 (10) （一）借新零售推动供给侧改革 (10) （二）深耕零售蓝海，服务3 亿消费者 (10)
中国传统零售业存在零供关系不平衡，商品研发滞后，同质化竞争等诸多问题，和国外零售业发展水平还有着较大差距。在新零售的形势下，盒马提出建立以买手制为中心的新型零供关系，重塑上下游供应链系统，使零供关系从博弈走向合作共赢。 零供关系不平衡，近年来有所缓和但矛盾未曾解决。零售商借助终端优势获得流通渠道主导权，对供应商进行纵向控制，依靠高频多名目的通道费提高利润；而成熟供应商为了维护自身利益往往会采取寻租行为，建立起一系列灰色制度和发展多渠道策略来维护自身特权。零供关系问题不仅滋生零售商一些腐败问题，也压制了中小供应商的生存和发展，降低整体零售供应链体系的效率。 传统零售业商品研发滞后，竞争趋于同质化。中国零售企业自有品牌占比不足10%，与欧美有着显著差距，难以借助商品提升毛利，形成竞争优势。商品和门店同质化明显，进而导致竞争方式主要为价格战，产品质量和消费者体验难以保障。 盒马提出以买手制为核心的新型零供关系。在最新的供应商大会上，盒马提出建立新型的零供体系，买手制是化解零供关系矛盾的重要手段，也是改善当前零售业潜在问题的有效方式。通过买手制可以明确零供双方责任，使得满足消费者需求成为双方的共同目标。供应商提供物美价优的产品，盒马减少不必要的渠道费用，盒马与供应商建立战略合作伙伴关系，逐步参与投资，形成一体化的生态系统，共生共荣。未来逐步实现生鲜品类乃至标品的买断式经营。 以新零售推动供给侧改革，为传统零供关系变革注入动力。盒马