机密 公司年度经营计划（样本） XX公司 20 年月日
目录 一、项目概况.................................................. 二、项目经营计划.............................................. 1、项目开竣工、开售、交楼时间计划.......................... 2、销售指标................................................ 3、经营利润及报表体现...................................... 三、项目开发总体计划............................. 错误!未指定书签。 1、项目开发计划............................................ 2、完成项目开发计划的难点及应对措施........................ 四、项目设计计划.............................................. 1、设计计划................................................ 2、设计跟踪服务............................................ 3、设计费支付计划.......................................... 五、工程计划.................................................. 1、工期计划................................................
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
房地产项目公司运营管理制度思路
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房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
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公司年度经营计划（样本） XX公司 2009年12月28日
目录 一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (5) 三、项目开发总体计划 (6) 1、项目开发计划 (6) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (7) 四、设计计划 (7) 1、设计计划 (7) 2、设计跟踪服务 (8) 3、设计费支付计划 (8) 五、工程计划 (8) 1、工期计划 (8) 2、工程付款计划 (10) 3、工程管理的难点及应对措施 (10) 六、销售计划 (10) 1、销售计划 (10) 2、销售费用计划 (11) 3、推盘计划 (11) 4、销售难点及应对措施 (12) 七、客户满意度提升计划（样本） (12) 1、2005年提升目标 (12) 2、满意度提升计划 (12) （1）产品线满意度 (12) （2）产品线满意度提升具体措施 (13) （3）体验线满意度 (14) （4）体验线满意度提升具体措施 (14) 1）保持优势，扭转劣势 (14) 2）售前阶段 (15) 3）售后阶段 (15) 3、由满意向忠诚的转化 (22) 八、成本计划 (22) 1、全成本目标体系 (23) 2、成本控制的难点及应对措施 (23) 3、动态成本控制 (23) 九、资金计划 (23) 十、管理及人力资源计划 (24) 1、管理系统 (24) 2、人力资源配置 (24) 3、招聘 (24) 4、培训 (24)
一、项目范围 二、项目经营计划 1、开竣工面积计划
房地产公司年度经营计划 下面就由来为大家带来房地产公司年度经营计划，希望这些信息能够帮助到大家!更多资讯尽在，敬请阅读和关注。 房地产公司年度经营计划(1) 房地产行业前几年最中国是最火的行业，房价节节攀升，房地产行业迎来了大发展时刻，可是也产生了很多的泡沫经济。 随着全球 * 的到来，中国的房地产行业迎来了很大的考验，房子卖不出去，房价步步走低，导致中国经济的发展也出现很大的放缓。 国家正在想出各种办法来促进内需的消费，希望能够快速的增长中国的经济。 20XX年是我们**地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。 因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。 为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划： 一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。 积极主动地把工作做到点上、落到实处。 我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
二、制订学习计划。 做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。 我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。 工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。 三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。 作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。 这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。 1、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。 我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。 争取把厂房工作业绩做到最大化! 2、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到
房地产企业经济评价指标及其计算公式第一部分：房地产开发项目总投资及开发成本构成和逻辑关系 土地费用 前期工程费用基础设施建设 费用建筑工程安装费用公 共配套设施建设 费用 开发间接费用 财务费用管理费用 销售费用（不含税费）开发期税 费 不可预见费用其他费用 第二部分：房地产企业的经营收入和利润 一、经营收入 经营收入是指向社会出售、出租房地产商品或自营时的货币收入。包括销售收入、出租收入和自营收入。 销售收入=销售房屋面积X房屋销售单价 出租收入二出租房屋建筑面积X房屋租金单价 自营收入二营业额一营业成本一自营中的商业经营风险回报 二、利润 经营利润二经营收入-经营成本-期间费用-经营税金及附加-土地增值税 其中：经营收入=销售收入+出租收入+自营收入 销售收入=土地转让收入+商品房销售收入+配套设施销售收入 出租收入二房屋出租租金收入+土地出租租金收入期间费用二管理费用+ 销售（经营）费用+财务费用开发经营成本
利润总额=经营利润+营业外收支净额 税后利润二利润总额-所得税 可供分配利润二税后利润-（法定盈余公积金+法定公益金+未分配利润） 第三部分：房地产企业经济评价指标及其计算公式 经济评价指标体系 二、房地产企业盈利指标计算方法 （一）动态指标 （1）财务净现值（NPV） 财务净现值（NPV），是指项目按行业的基准收益率或设定的目标收益率ic , 将项目计算期内各年的净现金流量折算到开发活动起始点的现值之和 式中：NPV项目在起始时间点的财务净现值 CI=现金流入量co现金流出量 i c=基准收益率或设定的目标收益率
如果NPV大于等于0,说明该项目的获利能力达到或超过了基准收益率的要求，因而在财务上是可以接受的。如果NPV小于0,则项目不可接受。 （2）财务内部收益率（IRR） 财务内部收益率（IRR），是指项目在整个计算期内，各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，是评估项目盈利性的基本指标。其计算公式为： 士口-（1"用?）= z CI= 现金流入量 co现金流出量 （CI-CO）t项目在t年的净现金流量 n――计算期，即项目的开发或经营周期（年、半年、季度或月）。 （3）动态投资回收期 动态投资回收期（P b），是指当考虑现金流折现时，项目以净收益抵偿全部投资所需的时间，是反映开发项目投资回收能力的重要指标。其计算公式为： Pb 在式中的P b为动态投资回收期。 动态投资回收期以年表示，其详细计算公式为： P b=［累计净现金流量现值开始出现正值期数-1］+［上期累计净现金流量现值的绝对值/当期净现金流量现值］ （二）静态指标 （1）成本利润率（非年利率） 成本利润率（RPC），指开发利润占总开发成本的比率，是初步判断房地产开
公司年度经营计划（样本） XX公司 20年月曰机密
目录 一、项目概况........................... 错误!未定义书签。 二、项目经营计划......................... 错误!未定义书签。 1、项目开竣工、开售、交楼时间计划. ............. 错误!未定义书签。 2、销售指标. ...................... 错误! 未定义书签。 3、经营利润及报表体现. ................. 错误!未定义书签。 三、项目开发总体计划........................ 错误!未定义书签。 1、项目开发计划. .................... 错误!未定义书签。 2、完成项目开发计划的难点及应对措施. ........... 错误!未定义书签。 四、项目设计计划......................... 错误!未定义书签。 1、设计计划. ...................... 错误!未定义书签。 2、设计跟踪服务. .................... 错误!未定义书签。 3、设计费支付计划. .................. 错误!未定义书签。 五、工程计划........................... 错误!未定义书签。 1、工期计划. ...................... 错误!未定义书签。 2、工程付款计划. .................... 错误!未定义书签。 ① 工程付款计划（按工程细分）. ............... 错误! 未定义书签。 ②、工程付款计划（按时间细分） ................. 错误！未定义书签。 3、工程管理的难点及应对措施. ................ 错误!未定义书签。 六工程招投标及合同计划........................ 错误！未定义书签。 1 计划............................... 错误！未定义书签。 2、工程招投标及工程合同的难点及应对措施 ............. 错误！未定义书签。 七、成本控制计划......................... 错误！未定义书签。 1、........................ 错误！未定义书签。 2 成本控制的难点和措施. ................. 错误！未定义书签。 八、销售计划. ..................... 错误！未定义书签。 1、销售计划. ...................... 错误！未定义书签。 2、销售费用计划. .................... 错误！未定义书签。 项目............................. 错误！未定义书签。 费用............................. 错误！未定义书签。 占比............................ 错误！未定义书签。 推广费用. ....................... 错误！未定义书签。 媒介广告发布. ..................... 错误！未定义书签。 广告公司设计. ..................... 错误！未定义书签。
2020年房地产开发公司发展战略和经营计划 一、行业格局和趋势 (2) 二、公司发展战略 (3) 三、公司经营计划 (3) 1. 推动高质量发展，服务国家战略 (4) 2. 一城一策精准定位，技术升级安全提效 (4) 3. 物业管理强化整合，不动产经营与时俱进 (5) 四、可能面对的风险 (5)
2019年，国内房地产市场在持续严格调控下，增长脚步较前两年明显放缓，呈现平稳趋势。2019年全国商品房销售面积17.16亿平方米，同比下降0.1%；全年全国商品房销售金额15.97万亿元，同比增长6.5%。从区域分布来看，除我国西部地区商品房销售面积和销售金额呈现双增长外，其他各部分地区商品房销售面积均呈现不同幅度的下降、销售金额增速也有所回落。截至2019年底，全国商品待售面积进一步降至4.98亿平方米，同比减少2593万平方米。2019年，房地产行业格局平稳，强者恒强、适者生存。前三甲房企全年销售金额依然站稳5000亿以上级别，突破6000亿大关。第二梯队销售金额超千亿的公司也依然保持稳中有进，增速虽有所放缓但略高于第一集团。房地产政策方面，我国政府坚持房住不炒，全面落实因城施策，多主体多渠道配合复合型房地产供应体系的完善，保障我国房地产长效机制的稳妥实施。 一、行业格局和趋势 2020年，是我国全面建成小康社会和“十三五”规划收官的重要一年。我国将坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，以改革开放为动力，推动高质量发展，坚决打赢三大攻坚战，全面做好“六稳”工作，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，保持经济运行在合理区间，确保全面建成小康社会和“十三五”规划圆满收官，同时为“十四五”发展打下坚实的基础。房地产政策方面，政府将长期坚持“房住不炒”定位，不把房地
一、房地产财务分析报告财务分析的组织管理体系 1、财务分析实行统一领导、分级实施、归口分析的管理体系。 财务分析工作由集团财务管理部统一领导，由各二级子公司总经理主持按季召开财务分析会。日常办事机构设在财务部门，由财务负责人负责分析。各指标归口管理部门按月向财务部门提供本部门所管辖指标的完成情况，及时发现问题，寻找原因，提出措施以及需要平衡解决的意见。 2、有关部门的职责分工。 生产部门根据对材料进、出、存、退，辅助生产费用，工时，产品、副产品数量，安全库存、实际库存，集团内部调剂等的统计指标完成情况进行分析；对大修、技改等工程（按项目细分）实施情况进行分析； 销售部门根据对销售产品的种类、数量、单价，款项回收，内部销售、折扣与折让等的统计完成情况进行分析； 采购物流部门根据对材料需求，原材料市场价格，应付账款的统计完成情况进行分析； 工程管理部门对投资完成情况进行分析，对工程进度和质量监督提供分析依据； 行政劳资部门对日常办公费用、劳动工资、各种社会保险等执行情况分析； 财务部门负责根据有关部门报送的报表进行汇总，负责本公司综合指标分析，并对收入、成本（主要是可控费用）、利润、资金、债权债务等具体分析。为了及时反映各项经济指标的完成情况，积累分析数据，各公司财务按月编制会计报表（包括：资产负债表、损益表、现金流量表、管理费用及生产成本明细表）。 二、房地产财务分析报告财务分析的内容及主要指标 (一)、财务会计指标 1、获利能力分析指标 ⑴销售利润分析指标 ①销售毛利率＝销售毛利÷销售收入净额 销售毛利=销售收入净额－销售成本 =销售收入－销售折扣与折让－销售成本 此项指标反映企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。同时销售毛利率也可成为企业制定价格策略时的参照标准之一。
房地产项目运营计划 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
公司年度经营计划（样本） XX公司 20 年月日
目录 一、项目概况.................................................. 二、项目经营计划.............................................. 1、项目开竣工、开售、交楼时间计划.......................... 2、销售指标................................................ 3、经营利润及报表体现...................................... 三、项目开发总体计划 (7) 1、项目开发计划............................................ 2、完成项目开发计划的难点及应对措施........................ 四、项目设计计划.............................................. 1、设计计划................................................ 2、设计跟踪服务............................................ 3、设计费支付计划.......................................... 五、工程计划.................................................. 1、工期计划................................................
集团2016年度绩效考核实施方案（试行） 二○一六年 目录： 一、绩效考核目的 二、绩效考核实施原则 三、绩效考核对象范围及考核周期时间 四、绩效考核实施组织职责 五、绩效考核方式 六、绩效考核指标设计、内容及权重 七、绩效考核操作流程 八、绩效考核结果应用 九、绩效考核制度修订和存档 附则 一、绩效考核目的 为实现集团公司年度经营目标，准确、客观评价公司运营情况，建立有效的奖惩与激励机制，激励各级员工的积极性和能动性，提升工作效率和职业素质，健全公司人力资源管理体系，促进公司稳步、持续发展，特制定本考核实施方案。 二、绩效考核实施原则 本年度绩效考核实施方案以集团公司绩效管理办法为基础。考核内容以集团公司年度经营目标为依据，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法（KPI），考查完成情况。了解
员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、岗位调整和培训计划制定提供依据。 绩效考核实施原则说明： （一）经营性单位以经营指标、管理指标、管控指标为依据； （二）职能管理部门以重要节点工作任务完成、管控指标为依据； （三）责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施； （四）时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任； （五）激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，注重进行绩效沟通和反馈，为薪酬变动、岗位调整及培训计划制定提供依据。 三、绩效考核的对象范围及周期时间 （一）考核对象范围： 集团公司、各公司、各部门在职员工； （二）考核周期时间：2016年1月—2016年12月为一个年度周期 1、高层：年度考核； 2、中层：半年度考核、年度考核； 3、基层：月度考核、年度考核。 四、绩效考核实施组织职责 （一）集团董事会 1、明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决策性意见； 2、对集团领导班子成员考核评分。
59.38 --- 46.82 32.38 8.96% 7.12% 43.20 1.68 ,利润构成比较合理 48.85% 主业毛利率较高，竞争力强 5.42% -14.22% ,经营状况不理想 85.54 ,经营中有足够的现金收入支持 0.62 ,业绩可信度很不理想 0.96 0.52 收入中应收帐款比例偏高,公司利润和资产的可靠性很不理想 2.43 16.66% ,当前利润的稳定性一般. 8.63% , -25.50% ,但幅度尚属正常 -23.28% ,请查询公司报表 7.66 公司库存的增加高于主业销售的增加，产品出现一定积压 65.50 85.11% 17.28% 25.87% 3.23% 2.16% 东、关联交易占款的比例比较合理 -12.25% >90 10.14% 286.10% 404.77% 4.34 5.24 期负债现金保障率 1.22 0.00% 37.79 6.90% -1.41% 20.13%
财务指标详细介绍 ◇成长性得分：该评分对企业的成长性进行评测，分数越高表示成长性越高。成长性评分＝(主营业务利润增长/主营业务收入增长评分+利润增长/主营业务收入增长评分+主营业务收入增长率评分+利润增长率评分+营业利润增长率评分)/5 。 ◇净资产收益率：评测股东权益每年的回报程度，数值越大回报越高。=净利润/股东权益合计(股东权益合计<=0的不予计算)。 ◇总资产收益率：考察企业每投入一元资产获取的回报程度，如果高于企业的融资成本，说明公司的扩张很有价值。数值越高表明回报程度越高。=净利润/资产总计(备注：中报报表下，净利润×2) 。 ◇主营业务能力得分：对主业经营状况进行评测，分数越高表明主业竞争力越强。主营业务能力评分＝(主营业务利润率评分+营业利润在利润总额当中的比重评分+主营业务利润增长/主营业务收入增长评分+主营业务收入增长率评分+营业利润增长率评分)/5 。 ◇主营业务利润比重：主业利润在利润总额当中的比重越接近于1，利润稳定性越高，企业越能够稳定发展。 (总利润<=0 不予考虑)。◇主营业务利润率：该指标考察公司主业的毛利润率，数值越大表明公司越有活力。如果数值低于同期贷款利率，主业面临转型。如果为负数，表明主业经营亏损。计算公式为：主营业务利润/主营业务收入。 ◇主营业务收入增长率：该指标考察公司主营业务增长速度。该数值越大越好，如果数值接近0，表明公司的主业发展出现停滞迹象；如果数值小于0，表明公司的主业发展出现衰退迹象。计算公式为：(本期主营业务收入/上期主营业务收入-1) 。 ◇主营业务利润率增长率：该指标考察公司主营业务增长的潜力，本指标数值越大越好。如果比值为正，表明公司主业发展潜力较大，如果同时主营业务收入增长率也为正数，表明主业处于良性发展阶段；如果比值为负，即便主营业务收入在增长，也表明主业的竞争能力开始下降，甚至不排除以后发生衰退的可能。 =(本期主营业务利润率－上期主营业务利润率)/abs(上期主营业务利润率)) 。 ◇净利润可靠率：通过考察净利润当中的现金比例来考察净利润的可靠性，数值越接近1，表明净利润可靠性越高；数值越接近0，表明净利润当中现金的比例过少，赊帐比例越高。=经营活动产生的现金流量净额/净利润(净利润<=0不予考虑)。 ◇营业收入可靠率：通过考察主业收入当中的现金比例来考察主业收入的可靠性，数值越接近100％，表明主业收入可靠性越高；数值越接近0，表明主业销售收入当中现金的比例过少，赊帐比例过高，销售收入可靠性越低。=销售商品、提供劳务收到的现金/主营业务收入×100％。 ◇主业收入风险系数：该指标考察主业收入当中赊销收入和关联交易欠款的比重，数值越低表示主业收入的可靠性越高。计算公式为：(应收帐款+其它应收款)/主营业务收入×100％。(备注：中报中，主营业务收入需要×2) ◇主业收入可疑性增长比例：该指标考察主业收入的增加当中赊销所占的比例，如果数值接近甚至超过100％表示主业销售的增加可能主要靠赊销的加大而产生，主业销售收入的增长可靠性降低。数值越小可靠性越高。计算公式为：(本期主业收入－上期主业收入)<=0时不予计算；(本期主业收入－上期主业收入)>0时:(本期应收帐款－上期应收帐款)/(本期主业收入－上期主业收入)。 ◇非经常性损益率：通过考察非主业产生的利润在利润总额当中的比例来考察业绩的稳定性，因为非主业产生的利润和亏损都不能持久，对利润总额的影响是暂时的。比例越高，主业的稳定性越差，如果接近甚至超过100％表示公司的主业已经不能为公司提供利润，利润全部来自于非主业的收入。计算公式为：利润总额=0 :不予计算；利润总额≠0：(利润总额－营业利润)/ABS(利润总额)。 ◇实际所得税率：考察实际所得税率。该指标小于33％的程度越高，表示企业享受的优惠越多，在分析该企业的长期投资价值的时要扣除所得税优惠的影响。如果大于33％，应当仔细核实企业的利润报表，存在隐藏利润的可能。=所得税/利润总额×100％。 ◇存货周转变动率：该指标考察公司主业经营的稳定性，该比例如果远远大于或小于1，表示公司主业的经营出现较大的变化，或者业绩的可靠性降低。计算公式为：((本期主营业务收入/本期存货)/(上期主营业务收入/上期存货)－1)×100％。 ◇应收帐款周转率变动率：该指标对上市公司的应收帐款进行分析，反映公司的应收帐款是否合理。分值越高表示该公司应收帐款变动越合理。计算公式为：((本期主营业务收入/本期应收帐款)/(上期主营业务收入/上期应收帐款)－1)×100％。(备注：中报的上期即指上年中报的相关数据) ◇存货增长合理率：考察生产经营环境的稳定性。数值越小表示公司生产经营越稳定。计算公式为：((本期存货-上期存货)/上期存货)/((本期主营业务收入-上期主营业务收入)/上期主营业务收入)×100％。 ◇资产状况评价：该指标对公司资产的可靠性进行评测，分数越高，可靠程度越高。计算公式为：(净资产应收款率评分+流动资产应收款率评分+营业收入可靠率评分+新增固定资产比率评分×新增固定资产合理率评分/100+资本潜蚀比率评分)/5 。 ◇资本潜蚀比率：考察资本消耗情况，反映公司对现有资本的驾驭能力。数值越高表示资本的流失程度越高。=(资产总计－应收帐款－其它应收款－待摊费用－长期待摊费用－待处理固定资产净损失－待处理流动资产净损失－开办费－递延税项借项)/资产总计。 ◇净资产应收款率：考察净资产中各种应收款的比例，比例越高表示净资产质量越低。=(应收帐款+其它应收款)/净资产×100％。◇流动资产应收款率：该指标考察上市公司流动资产中应收款项所占比例，比例越高表示流动资产发生潜在损失的可能性就越大。计算公式为：(应收帐款+其它应收款)/流动资产。 ◇流动资产大股东占款率：该指标考察上市公司流动资产中大股东占款和关联交易产生欠款的比例，比例越低表示流动资产的质量越高。计算公式为：其它应收款/流动资产。
二○○五年经营目标与经营计划 一、概述： 为了适应房地产市场竞争之激烈环境，重庆东方房地产开发有限公司（以下简称“东方地产”）在2005年应充分把握市场机会、快速拓展项目开发业务，同时也需要进一步提升公司管理水平，加大管理规范化力度，倡导职业心态，培养职业经理阶层，提高各项工作的专业化水准。2005年，在东方地产内将推行信息资源共享，提倡信息“中性”概念，以信息的扁平化和信息工作的规范化来提高管理透明度。 2005年，东方地产还要建立具有强适应性的东方地产企业文化。 东方地产在2005年将致力于授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心，员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。加强团队建设，在职员间建立起支持、激励及巩固的关系，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每一位员工的贡献，我们信任和尊敬每一位员工并不断致力于营造一个良好的工作环境，让每一个人都能贡献自己的聪明才智。 同时东方地产要更有效地整合公司的各项资源，以适应极具颠覆性的二十一世纪经营环境。善待员工、善待顾客、善待合作伙伴。坚持规范化管理，保持可持续发展的竞争优势将是我们东方地产未来发展坚持的目标，2005年将是我们的“管理提升年”。2005年我们的经营目标是： 1.1、规模目标 房地产公司经营计划与目标策略资料 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
2005年开工面积34万平方米，竣工面积18万平方米（部分为结构完成），实现销售收入50281万元，“东方美地”可入伙户数：520户。 1.2 、利润目标 净利润：5082万元。 1.3、经营管理目标 建立管理流程化和制度化体系平台；建立一支稳定的高素质的员工队伍；初步建立企业品牌形象。 二、经营基础 东方地产成立于1999年9月15日，是重庆东银实业（集团）有限公司的子公司。目前，公司下设总经理办公室、工程管理部、人力资源部、财务管理部、规划设计部、销售策划部、项目开发部、材料设备管理部、合同预算部等9个职能（业务）部门。 截至2004年12月31日，公司实现住宅销售14200平方米，实现销售收入3897万元，净利润－769.74万元。其中“东方美地”销售10718平方米，实现销售收入3267.88万元；“南城花园”销售3482平方米，实现销售收入629.18万元。 截至2004年12月31日公司资产总额43689万元，资产负债率56.7％。 截止2004年12月31日公司有职工69人（不含物业管理公司），其中具有高级技术职称的 3人、中级技术职称的 21人，平均年龄32岁，具有大专及以上学历 59人，其中具有硕士及以上学历 2人。（含物业管理公司110人。） 三、经营方针 坚持诚实与正直、信守承诺的原则； 不断追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展；
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶
段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性 利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容
一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的（production Manage-ment），如：汽车、生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理
***企业**年度***项目经营计划书 1、项目基本资料 1.1见附图（见附件项目区位图、***地图） 1.2见附件 1.3项目进度情况 1.3.1该项目属于***市重点旧城改造项目，政府给予最大的优惠政策，目前已经完成项目的立项、选址、规划审批、房屋拆迁、土地交易（土地证正在办理之中）测量、勘探、施工图设计、以及部分报建、施工和监理招标等前期工作。水通、电通、道路通、电信通和场地平整，已具备开工条件。 1.3.2进度计划表（见附件：*******进度计划表） 1.4资金情况 1.4.1项目的总预算或总投资 一、项目的前期费用万元 1、土地费用万元 2、设计、测量、勘探费用万元 3、报建费用万元 二、工程建设及设备费万元 三、销售费用 1、*******项目总的销售收入万元 *****公司万 *****广告公司费用万
广告、营销策划费用合计 2、临时售楼处费用万 临时装修、布展万 临时售楼处合计万 3、前期社会调研及制作可行性报告等相关费用万 4、报纸宣传费用万 5、户外广告宣传费用万 6、其他方面宣传费用占订万 销售费用总计万元 四、管理费用万元（按销售收入的2%）。 五、财务费用万（按同期建设银行1-3年贷款利息‰即万*5.76‰*12*3，不含融资费用） 六、不可预见费用：万元 七、税金万（销售收入*5.56%即 *5.56%，不含所得税） 八、总投资：万元 1.4.2项目已投入的资金和对应的成本明细 1、土地费用：万 2、拆迁费用（货币补偿部分不含就地还原部分）：万 3、其他：万 1.4.3至完工交付为止的资金使用计划安排（见附件：*******进度计划表） 1.4.4项目自有资金投入及资金需求计划
房地产项目计划与运营管理 —向标杆房企学习开发管理 讲师：李豪 课程背景：随着房地产市场调控越来越紧、市场竞争越来越激烈，高周转、快速复制等已经成标杆房地产企业开发模式之一。而项目开发计划与运营管理体系是确保项目有计划、有目标和降低风险有效的一系列工具和方法。本课程以各标杆房地产企业为案例，展开房地产项目计划与运营管理有效手段和方法的学习。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：房地产企业董事长、总经理，各业务部门和项目开发主要管理者，成本、运营、营销等职能部门管理层。 课程收益： 1、学习万科、龙湖、恒大等标杆房企的开发模式与管理模式； 2、深入研究和学习，千亿级企业成功开发的重要工具、管理体系； 3、重点学习和研究以产品为导向和以客户为导向的开发流程差异化与优点； 4、重点掌握各开发节点的控制要点和计划管理工具； 5、学习如何运用科技、数据和信息等手段为项目开发赢得时间和成功机率。 课程大纲： 1房地产项目开发计划制定 1.1项目开发计划依据 1.1.1按项目体量制定计划 1.1.2按项目业态制定计划 1.1.3按项目经济指标制定计划 1.2项目开发模式与开发计划
1.2.1万科、龙湖、碧桂园、恒大、万达等标杆房企开发模式分析 1.3项目计划运营管理工具 2开发流程与关键计划指标 2.1两大开发流程体系 2.1.1以产品导向开发流程 2.1.2以客户导向开发流程 2.2万科节点管理与流程体系 2.3龙湖开发计划管理体系 3开发计划关键环节管控 3.1项目论证阶段计划与控制 3.1.1土地决策与风险控制 3.1.2万科城市地图 3.1.3万达选址标准 3.2项目定位决策节点计划与控制 3.2.1市场研究与产品定位流程 3.2.2万科产品定位工具7对眼睛 3.3产品设计节点计划与控制 3.3.1设计周期控制与成本控制 3.3.2设计主要控制点 3.3.3龙湖产品设计理论 3.4项目报建节点计划与控制 3.4.1如何加速报建报批 3.5施工建设节点计划与控制 3.5.1工程质量管理 3.5.2工程进度管理 3.5.3工程变更与签证管理 3.5.4万科工程现场管理体系 3.6推广销售节点计划与控制 3.6.1销售计划制定与实施
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时