超市冷链物流与生鲜管理案例
第二篇:超市冷链物流与生鲜管理案例
一、生鲜配送案例分析:华联超市物流中心
生鲜商品的物流配送备受关注的原因也是多方面的。一方面，随着零售市场竞争加剧，居民生活水平提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，要求大型零售企业设立食品加工中心和配送中心;另一方面，由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，使得多数连锁超市一时没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合理的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区,规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心。
由此我们可以得出结论，连锁超市集团的生鲜配送中心是一个连接上、下游的重要环节，有一部分连锁企业已经开始组建自己的生鲜配送中心，虽然功能和定位各不相同，但已经开始认识并起步了。
1 华联生鲜配送业务背景
对于规模化生鲜经营的大型连锁超市集团来说，生鲜加工配送中心的建立和良性运作十分重要，它将为整合和优化生鲜供应链各方面资源，为连锁超市生鲜区的标准化管理奠定良好的基础，为超市生鲜经营积蓄充足的后续发展能力和竞争优势。
就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。本地采购的产品包括叶菜类(蔬菜基地)、鲜肉类(肉联厂)、鲜活水产(淡水养殖基地)、部分副食品(豆腐、豆浆、豆制品)、半成品凉菜、切配菜等;产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
在采购渠道优化方面，如果建立起生鲜加工配送服务体系，连锁超市可以在几个方面显现更强的市场运作优势，一是可以有效整合本地连锁店生鲜销售的规模能力，以相当采购批量从农产品生产基地直接进货，减少中间环节;二是可以将部分农副产品从本地采购转为跨地区向产地采购，进而面向全国招标采购，扩大超市生鲜品的采购视野，为差异化经营和特色经营创造条件;三是结合采购渠道逐步向产地市场采购转移，可以淘汰一些实力弱、运作不规范的中小加工生产厂商和供应商，有效重构和优化生鲜采购渠道。
建立自己的生鲜加工配送中心，它将成为有效连接生鲜供应链上、下游，改善连锁超市生鲜经营采购运作环境的重要环节。华联物流已经拥有一个生鲜配送中心，但由于其信息系统开发较早，功能、定位已经不能满足管理和业务日益增长的需求。
2 华联生鲜中心急需解决的几个问题
2.1生鲜货品进货问题
华联生鲜货品进货时，有的货品有外包装，有的货品无外包装，有些蔬菜是连麻袋等容器一起进来，这样收货时有的是净重，有的是毛重。
原先的操作是以出为进，即出多少货，就认为是进了多少货，这样做的好处是和供应商结算方便，弊端是管理层无法对采购人员的采购质量进行考核，因为看到的数据、到门店的货品数量都是合格的，采购质量是100%合格的。
2.2生鲜货品库存问题
生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理层也就不乐意了。
2.3生鲜货品加工问题
华联生鲜加工分为两类:
一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱(每箱六斤)后就能配给门店。对于以出为进的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚。
还有一种加工，涉及到了成本的转移，用到了配方，同样在加工过程中损耗了多少，也是一笔糊涂帐。
2.4生鲜配送中心的容器管理问题
华联生鲜货品中的冷链货品、蔬菜、鸡蛋等，都是放在周转箱中进行装载和运输的。实际操作中都是业务人员每天把数据记录在相应的纸面表格中，然后再手工计算送出去的数量、拿回来的数量，这些数量还要区分周转箱的类型、区分是哪个供应商的，费时费力且不能保证数据的准确性。如何能够通过系统自动计算出每天
要送到每个门店各种类型的周转箱数量数据、从门店拿回到物流的周转箱数量数据是个比较棘手但必须解决的问题。
3 系统的解决方案介绍
海鼎的生鲜配送系统包含了采购入库、加工管理、配货出库、周转箱管理、退货五大功能模块。针对华联物流的业务特点和其急需解决的问题、发展战略目标，海鼎项目组提出了如下解决方案:
为了能够对采购质量进行考核、能够对库存过程中的损耗、加工过程中的损耗进行统计和分析，生鲜配送系统引入了库存管理的概念。
在采购入库后，记录入库数量，在加工过程中，记录加工过程、拣货过程中的废弃物数量、拣货完成后进行盘点，得到最后的实际库存，就可以统计出采购质量如何、分拣损耗了多少。举例说明，采购入库数量为128斤，给门店配货出库后，实际发到门店的为100斤，分拣产生残次物25斤，库存1斤，则当日的分拣损耗为2(128-100-25-1=2)斤，采购损耗为25斤。如果最后的实际库存不10斤，则当日采购溢余为7(10-(128-100-25)=7)斤。
通过以上数据，就可以知道采购员采购的商品质量如何，分拣出库时到底产生了多少损耗，为管理提供量化的指标。
为了解决加工过程中库存的转移、成本的转换，海鼎生鲜系统提供了分解型配方、组合型配方、加工任务。在加工任务中选择好要加工的配方后，系统会告诉操作人员，从哪个地方拿什么货品，拿多少，实际加工完成后，操作人员把实际用掉的原料数量、实际生成的成品数量录入到系统中，系统会根据这些信息自动计算出成品的进价、成品的配价、成品的售价供操作人员参考，并可以根据实际情况进行修改。
生鲜配送中的周转箱管理问题，一直是比较头疼的问题。一箱蔬菜只用一个塑料箱装就可以了，一箱鸡蛋就会用到一个蛋框和四个蛋托这两种类型的周转箱，一
盒绢豆腐又用不了一个塑料箱，一箱水果是用一个纸箱来装的，塑料箱、蛋框、蛋托这些周转箱要回收，纸箱不需要回收，但都要求出货时装车人员能够明确知道有哪些种箱子，各有几个。针对这种业务情况，系统支持用户维护货品和周转箱的使用关系、使用数量，然后根据维护好的内容在配货出库时自动计算出门店使用的周转箱类型、周转箱数量，根据门店以前送到门店的周转箱数据，系统自动计算出应回收的周转箱数据，供送货人员使用。
4 系统运行效果
华联生鲜配送中心从2008年3月15日开始使用海鼎生鲜配送系统，进、销、存过程也由原来的以出为进变为管理库存，这样做的效果就是，提高了配送中心生鲜产品的质量控制水平，加强了采购员的采购谈判能力;在此基础上，企业就可以淘汰一些实力弱、运作不规范的中、小供应商，重建有效的生鲜采购渠道;这又有助于规范化管理程度，使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。
在工作时间上，原来要到晚上九点多才能下班，现在七点多就可以轻松下班。
采用了海鼎生鲜系统以后，周转箱数据都是系统自动统计、自动出数据，实现无纸化操作，不需要像以前一样需要很多现场人员进行手工计算、手工统计、手工出表格，光这一项，就既为配送中心节省了人力，又保证了周转箱数据的准确性。
5 结论
综上所述，生鲜配送中心可以有效调控大宗农产品物流和各连锁超市生鲜区之间的物流联系，并以生鲜配送中心为核心，向生鲜供应链的上游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括:资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等等，使投入更为合理和有效。
二、上海联华:生鲜物流的运作
上海联华:生鲜物流的运作据了解，目前中国仅有10%的肉类、20%的水产品和少量的牛奶、豆制品通过规范化的冷链系统流通，远远低于发达国家水平。而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
据了解，目前中国仅有10%的肉类、20%的水产品和少量的牛奶、豆制品通过规范化的冷链系统流通，远远低于发达国家水平。而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。这种全新的货物流通系统已越来越受到重视，并不断完善。这种物流系统中各个环节间的无缝对接实现了禽畜食品的卫生和新鲜，大大提高了禽畜产品的质量，必然引领新“鲜”时代的到来。
上海联华生鲜食品加工配送中心是中国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心，总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品;在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。连锁经营的利润源重点在物流，它是企业的核心竞争力，2%的物流配送费率(即配送一定价值商品所需得物流配送成本)，低于沃尔玛4.5%的水平，为整个联华的快速发展提供了强有力的保证和支持。物流系统的好坏的评判标准主要有两点:物流服务水平和物流成本，这两点好像有些矛盾，一个设计优秀的物流系统就可以做到鱼和熊掌兼得;本案例(联华生鲜食品加工配送中心)就是其中在这两个方面都做得比较好的一个物流系统。本案例中的软件系统，是由上海同振信息技术有限公司开发完成的……
生鲜食品加工配送由于商品的特殊性是物流系统中复杂程度最高、管理最难、服务水平要求最高的。生鲜商品按其秤重包装属性可分为:定量商品、秤重商品和
散装商品，按物流类型分:储存型、中转型、加工型和直送型;按储存运输属性分:常温品、低温品和冷冻品;按商品的用途可分为:原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本;生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是“快”和“准确”，实现2%的物流配送费率。
订单管理
门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制订各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，此时可对订单进行综合查询，在生成完成后对订单按到货日期进行汇总处理，处理时系统按不同的商品物流类型进行不同的处理:
——储存型的商品:系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。
中转型商品:此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总——按到货日期直接生成供应商的订单。
——直送型商品:根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。
加工型商品:系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM——
表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。
或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统各种不同的订单在生成完成/
自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。供应商收到订单后，会立即组织货源，安排生产或做其他的物流计划，这样这个供应链的绩效得到了提高，体现在速度和质量上。
物流计划
在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划，计划包括人员安排、车辆安排、批次计划、线路计划、生产计划、配货计划等。
——线路计划:根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
——批次计划:根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率;在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
——生产计划:根据批次计划，制订生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。
——配货计划:根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。
物流计划设定完成后，各部门需按照物流计划安排人员设备等，所有的业务运作都按该计划执行，不得更改。在产生特殊需求时，系统安排新的物流计划，新的计划和老的计划并行执行，互不影响。
储存型物流运作
商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。
捡货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发
区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。
在配货时，冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。
中转型物流运作
供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后方可进行验货配货;供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按商品再路线再门店的顺序分配商品，数量根据系统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量/总重量，根据配货的总数量生成进货单。
中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。
3种不同类型的中转商品的物流处理方式:
不定量需秤重的商品。
——设定包装物皮重。
——由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控制性的操作。
——电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。
设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。
定量的小件商品(通常需要冷藏)。
——在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上。
——供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品。
——如果发生缺货，将未配到的门店(标签)作废。
加工型物流运作
生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型:组合和分割，两种类型在BOM设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在BOM中每个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品，商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品/半成品需要设定加工产品的换算率(单位产品的标准重量)，原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。
生产计划/任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划/任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。
加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。产品入箱贴外箱物流标签，由流水线输送到成品待发区，待发区将产品按路线和门店放入笼车。在加工过程中记录车间之间原料成品转移，投料的记录计量，完工的记录计量，这些计量都通过车间的电子秤联网系统，自动纪录数据并返回到业务系统中。加工的包装机械自动实现商品的检货分检，业务系统从包装系统中采集加工结果，并对结果进行处理与核对，最终形成各门店的实配数据。在加工完成后需要对原料和成品的耗用进行试算平衡，检查异常。各商品成本核算使用耗用原料的成本全额分摊到产成品/半成品中，计算完工产品的成本，同时按照标准的BOM表和实际的加工计算加工得率(损耗率)，并形成投料对照表，供考核用。
配送运作
商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划这些商品在晚上送到各门店，门店第二天早上将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物(笼车、
周转箱)的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，退回上次配送带来得包装物，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
三、基于食品安全的冷链物流管理创新
上海可的物流侯毅/文
一、上海可的便利店有限公司基本情况
上海可的便利店有限公司(以下简称可的便利店)是一家从事便利店连锁经营的商业零售公司，前身是上海可的食品公司，由上海光明乳业股份有限公司(A股股票代码600597 )控股投资组建而成(其中上海光明乳业股份有限公司占有81%股份)。公司从1996年开始从事便利店连锁经营，目前己拥有便利连锁店1300多家，分布于上海、江苏、浙江、广东四省(直辖市)的21个城市中。在过去的十年中，持续在华东地区的市场份额保持第一。
可的便利店是中国便利店行业内具有规模、管理、技术和服务优势的领先企业。公司每年在科技创新的投入高达千万元，自2001年起5年连续赢利，是现有国内便利店行业中为数较少实现赢利的公司之一。公司先后入选“2003年度中国优秀特许品牌”以及“2003年度中国优秀加盟者”;在2004年上海综合百强企业中排位第83名，并入选上海市十大最具潜力4050创业加盟项目;2005 年鲜食商品开发获得2005年中国零售创新奖，可的便利店成为一家既创造经济效益又承担社会责任的大型品牌连锁企业。
二、基于食品安全的冷链物流管理提出的背景
1(满足消费者对冷链食品数量和质量要求的需要
随着经济的快速发展，人们的饮食方式也随之改变，在外就餐的人越来越多。
4000 美元后，冷冻冷藏食品市根据西方发达国家的发展经验，人均 GDP达到场将呈快速发展。上海人均 GDP 已超过 4,000 美元，人们对鲜食商品需求大幅上涨，以盒饭为例，每日需求达到500万份。为了保证食品安全，人们更愿意在便利店购买冷藏的即食餐品，主要包括盒饭、面包、饭团、牛奶等，近两年鲜食商品的销售额以两位数增长，因此为了满足消费者需求，可的便利店需要构建冷链物流管理体系。
2(实现企业差异化经营提高核心竞争力的需要
上海自1997年开设第一家便利店以来，10年来24小时营业的便利店如雨后春笋迅速发展。目前上海有华联罗森、可的、好德、快客、良友金伴、全家、喜士多、光明等多家便利店连锁公司。2006年上海共有便利店4500多家，平均3500—4000人拥有一家，与日本和美国的平均水平相近。在便利店市场上海已接近饱和，且在赢利的公司中，平均净利润率不足1%，面对已经趋于白热化的市场竞争，单纯依靠门店扩张已不能取得竞争优势，可的便利店决定以差异化战略保持领先优势，将主要利润来源逐渐移转以较技术含量高的冷链食品为主。
3(降低企业损耗提高供应链组织与控制程度的需要
冷链食品是便利店中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，目前可的便利店冷链食品已经占到总销售额的20%，并有进一步扩大份额的趋势，而且冷链食品的毛利率远远高于常温商品。可的便利店冷链食品经营中存在三个主要问题:损耗多、保鲜难、成本高，克服这些困难需要先进的管理方法和信息技术。商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比，要减少损耗，就必须减少降低库存量，缩短配送时间。因此，由于冷链食品温度实效性，与工业品相比，冷链食品对供应链的即时性和高效性要求更高。然而在冷链中上下游之间缺乏整体规划
与协调，影响了食品冷链即时性和高效性需求的实现。因此如何发挥零售企业的供应链领导作用，通过供应链管理，整合外部资源，使冷链物流中心成为连接供
应链上、下游的关键性节点，通过作业标准和技术规范的制定引导冷链行业的规范化作业，保证高服务水平的情况下，降低冷链食品物流运作成本，是可的便利店一个亟待解决的问题。
4(增强企业辐射能力，服务长三角市场的需要
作为一个跨区域的大型连锁零售企业，可的便利店目前已辐射到上海、浙江、江苏等长三角区域的近21个城市，按照可的便利店扩张战略，在今后两年内，可的门店将达到2000家，其辐射城市也将扩张到18个城市。可的便利店在推动区域经济发展、安置人员就业、建设区域大市场大流通格局方面发挥着愈来愈重要的作用。企业服务长三角功能的实现，安全、高效、低成本冷链产品的供应是必不可少的，因此建设冷链系统可以促进可的在长三角的快速发展。
三、基于食品安全的冷链物流管理内涵与特征
基于食品安全的冷链物流管理就是围绕食品安全，以供应链管理思想和系统化管理思想为核心，以效率优先为指导原则，在危害分析及关键控制点确定的基础上，通过组织重组和业务流程再造，综合应用现代管理方法、现代信息技术、节能技术、温度监控技术，对冷链食品原材料采购、生产加工、运输配送，一直到上柜销售等供应链各环节进行全程安全管理与监控，实现投入产出比最优、作业质量和效率最佳、作业成本最低的冷链物流管理效果，最终形成可的便利店具有核心竞争力的冷链食品管理优势。
基于食品安全的冷链物流管理有如下几个特点:
1(管理范围涉及整个冷链食品供应链。通过充分与冷链上游供应商之间的沟通，可的便利店参与冷链食品供应商的原材料采购供应、生产运作、成品的包装运输等物流活动，通过对供应商的整合与管理，从源头上把关保证食品安全。
2(管理体系体现系统化。基于食品安全的冷链物流管理综合运用了危害分析和关键控制点 (HACCP)体系的原理和供应链管理原理，是一个集温度管控、冷库物流作业管理、信息管理、人力资源管理等于一体的系统化的体系。
四、基于食品安全的冷链物流管理成果内容
1(更新观念，建立供应链管理的战略理念
工商关系的改进是实施冷链物流管理的前提与基础。在传统的工商关系中，商家把供应商当成竞争对象，以价格打压从渠道伙伴身上去获取利润。可的便利店领导首先在领导班子内部统一思想认识，深刻理解供应链管理的内涵，确定与冷链食品供应商的建立协同与合作关系的战略理念，在思想上实现从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的冷链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢的转变。可的便利店还采用各种形式对各级干部和广大员工进行教育，使全体成员意识到通过供应链管理与渠道成员进行有效合作才能使冷链整体价值增值最大化，从而使员工明确在链条分工中各自的任务与职责。
2(确定目标，统一制定冷链物流总体发展规划
在供应链理念的指引下，可的便利店根据便利店行业发展特点和发展趋势、消费者市场需求状况以及可的便利店自身的实际情况，制定了切实可行的发展战略:与知名冷链食品供应商建立供应链协作关系，以食品安全为核心，以提高效率与效益为目标，共同打造具有国际先进水平中国特色的冷链食品物流管理体系，以此推动冷链食品产业链的发展。
公司领导在详细调研、评估和论证的基础上，可的便利店确定了冷链物流体系建设的途径，这就是最先进的IT技术与国内相对廉价的土地资源和劳动力资源相结合，最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源，将行业前沿的高新技术与简单直观的操作相结合，走出了一条自主创新，自我发展之路。
在实施中，可的冷链物流管理的第一期目标是为华东区域21个城市2000家连锁店提供4度、18度食品运输、半加工、包装、配送服务，保证食品流转环节中
的温度、湿度、口感和鲜度控制，以此满足未来五年内长三角区域的可的便利店冷链食品配送需求。
3(寻找战略合作伙伴，构建冷链物流管理基础
可的便利店借助于自己和终端消费者最接近的优势，选择了包括香港上市公司福记食品、台资公司双华食品、陆氏面包、源美食品等行业领先公司在内的冷链食品供应商，建立起长期利益共享的战略联盟。可的便利店实施了以下措施:一是与供应商共同建立统一的质量标准，可的便利店将冷链物流管理覆盖了供应链全过程，可的便利店负责对供应商的原材料采购、生产与加工、包装到运输各物流环节进行准确的监控，不但能保证产品质量的稳定性，还能帮助监管者和消费者追根溯源。二是与供应商联合开发可的便利店自有品牌的快餐产品，并推动供应商将工厂设置在可的冷链物流中心内部或者附近，这对于缩短送货时间、降运输成本、减少冷量的损耗、改善紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的低影响。
4(组织结构重组，构建适应食品安全监控的集成管理平台
要实现公司关于冷链物流管理的战略目标，必须通过资源整合，搭建适合食品安全冷链物流管理的管理平台。为此，可的便利店在原有的物流中心的基础上专门成立了冷链管理中心，将公司原来各部门中与冷链食品有关的功能单独划分出来，以加强对冷链外部链和内部链运作的监督与管理。在该中心，可的便利店还专门设立了食品安全预防与危机处理科，该部门主要负责收集国家相关法规及关注国内外有关食品安全的最新信息，组织专门的食品安全小组对信息进行分析和评估，对可能存在的危害因子进行定期抽样监测，做到事先防范，尽可能把风险降至最低，当危机来临时公司能采取积极地应对措施。
5(业务流程再造，建立安全、快速、高效的协作链条
可的便利店将HACCP理论应用于冷链业务流程分析中。首先可的便利店对冷链物流的全过程如进货、加工、储存、配送、门店交接等环节的实际和潜在的危害进行分析判定，对危害的严重性进行评估，并准确地预测其危险性，在此基础上制定出关键控制点的控制标准和程序，确定改正措施。以下就是一些关键环节的流程改进措施:
进货验收方面。进货验收是保障冷链食品安全的关键环节。可的便利店在不断完善冷链食品进货验收标准的基础上，为了尽可能减少进货过程的冷量损失，对进货流程作了较大改动。首先将收货验收地从原来的可的冷链物流中心改变为供应商冷库中，并要求所有的供货商供货全部采用冷藏车运输，搬运设备全部采用台车，这样可以保证食品温度和提高搬运活性。物流中心利用信息系统形成供应商进货计划，对每个供应商分配一个到货时间，以保证进货作业的均衡。由于冷链食品保质期很短(一般只有24个小时)，需要尽可能缩短物流作业时间，因此可的便利店在进货作业中采用越库式操作方法，拣货作业和收货作业同步进行，这样不仅节省了时间还节省了冷库暂存区的区域，通过一系列的进货流程重组，使进货时间比以前缩短了近一半。
库内作业方面。冷链食品的库内作业主要是拣货作业，是配送中心最重要的作业环节，因为拣货作业集中了配送中心50%人力，拣货时间占全部作业时间的80%以上，因此对拣货作业流程的改进，可以达到事半功倍的效果。为此可的便利店首先改变以往冷库内手工操作为主的传统做法，大量使用现代信息技术与设备，以电子标签辅助拣选系统(DPS)和RF无限网络系统为核心，自主开发“台车+输送带+滑落式货架”的作业模式，配合作业线段批次作业法，对传统拣货流程进行了再造，实现了全过程冷链食品不落地，而且使拣货场地缩减一半，拣货速度提高数倍。
配送方面。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。这样的措施实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。
门店交接方面。为了缩短交接时间，可的便利店将原来门店当面清点验收货的方法改为物流中心和门店间快速信誉交接，单个门店平均2分钟即可完成货物交接和票据签收，使冷链食品暴露在常温下的情况尽可能短，尽快上柜。
6(现代信息技术的充分应用，实现对冷链物流管理有力支撑
可的便利店在自主研发的WMS(仓储管理系统)、TMS(车辆管理系统)、RMS(逆向物流管理系统)和CAPS(计算机辅助拣选系统)的基础上，进一步开发了ERP系统，实现整个冷链物流作业无纸化、信息交换实时化和网络化。此外，可的便利店在信息系统的建设中注重硬件设备与软件的有效结合，在作业现场了采用先进的DPS拣货系统、RF和RFID技术，所有的作业均采用计算机辅助设备进行作业，保证作业类型、数量、人员和时间都有记录，确保作业人员标准化作业，极大地提升整体管理水平，和供应链各方的协作性。在温控技术方面主要通
过全自动远程监控系统，保证温度有效控制。该远程监控系统可以实现远距离监视系统运行情况、参数调节、远程报警、远程故障诊断等功能。通过设定均匀的冷库温度，自由的除霜方式，根据库内温度变化，自动控制电磁开关，对所有制冷设备的电、热、水、油实现综合保护，从而降低温差风险。在信息设备选用上，可的便利店通过技术和投资分析，在关键作业环节投入适用的控制设备。可的便利店在冷链配送中心建设中主要选用的控制设备有RF(无线射频)、3位电子标签、RFID(无线射频识别技术)等。在引进的同时，可的便利店还强调技术的创新，例如建设团队积极联合电子标签供应商参与产品开发，设计出满箱键功能，该功能得到了知名日本制造商的认可，并在世界范围内进行推广。
7(建设现代化冷链配送中心，导入卓越绩效模式，实施5S现场管理方法
冷链物流中心是冷链物流体系建设中的关键内容。可的便利店目前已经建成上海、无锡二个冷链配送中心，面积分别为1600平方米和1000平方米，二个配送中心与冷链配送线路共同构成可的长三角地区的冷链物流配送网络。可的冷链配送中心建设过程中最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源，使先进现场管理方法、先进的信息技术和物流设备相结合，其创新性、先进性和合理性，都代表了中国冷链物流行业的最高水平。
(1)导入卓越绩效模式，注重环保节能
可的便利店在冷链配送中心的管理中，在国内零售业率先导入卓越绩效模式，建立科学的管理体系，形成了效益、效率、能耗、安全、环保综合优化的管理目标。冷链作业营运成本中，能耗占可变成本约60%的份额，因此，控制能耗不仅关系企业的经济效益，也体现了企业的社会责任。可的便利店能耗节省主要从以下两方面入手:?低温净化空调与送风系统。通过制冷机组―空气处理机―分拣车间，采用冷媒送风，实现制冷节能15%――20%，降低制冷设备投资15%。?多机并联制冷压缩机组。通过能量调节系统能够满足运行过程中系统所要求的不同制冷量，冷负荷与机组制冷量始终能与实际需求情况自动匹配，机组寿命比普通单机机组提高30%。而且这样的冷系统设计紧凑，占地面积小，只需要传统氨制冷系统的1/4。
(2)实施5S现场管理方法，提高管理绩效
将工业行业5S现场管理方法应用于冷链配送中心，具体措施有:?看板管理。可的便利店将看板管理应用于对收货)分拣时间和作业进行控制中，中分时商品的总量和单条道的分量显示，配送车辆)驾驶员)装运员)线路)码头的作业时序和对应关系，管理人员通过电子看板可以实时发现作业瓶颈，进行现场资源调配，解决异常现象。作业人员可以依据电子看板的数量)时间和作业信息，自动完成相应运作，保证作业进度和质量。显示屏每一分钟数据刷新一次。?色标管理。可的便利
店在冷链配送中心的现场管理中全面推行色标管理，将色标管理发挥于极致，广泛应用于门禁管理)作业器具识别和商品管理。在门禁管理方面配有7种色系，用于场地作业人员的区域识别和岗位管理;通过设置不同颜色的周转设备、货架设备来区别相邻门店，防止集货时的混装;通过设置有颜色的的笼车区别不同批次的商品，防止收货)装车时的混乱。色标管理的应用可以大大降低了作业差错，提高作业效率和配货质量。?标准管理。可的便利店将作业标准固化在信息系统中，将专业物流设备如输送线、滑入式货架、标准化周转容器和台车相配套使用，每个作业都有标准、时间控制、记录和评估，将传统的人为管理转变为基于信息系统标准作业管理，减少不必要的搬用动作，缩短走动路线，使作业效率最高，时间最短。
8(强化人力资源管理，保障冷链物流管理的顺利进行
(1)加强管理人员培训与引进。为了使可的人力资源能与公司冷链物流发展战略相适应，公司与上海高校管理学院合作，制定了管理技能、通用技能、专业技能各方面的培训课程，此外还建立了人才引进机制，将优秀的管理人员吸引到可的冷链管理中心来工作。
(2)加强一线员工的培训与管理。可的冷链一线员工大多为农民工，因此加强一线员工的培训与管理对实现冷链管理目标至关重要。可的对新入职的员工开展系统的入职培训和在职教育，提高员工的素质，并要求作业现场所有人员的都着统一的制服，这对于劳动密集性的物流行业来说，从最基本的层面向员工灌输统一作业规范和企业价值观是十分必要的。此外，通过信息化建设改变和优化传统的作业流程，将过去智力型、繁重的作业流程简单化、直观化大大降低入职门槛。最后，可的便利店建立了“农民工”继续教育体制和“农民工”升迁制度，目前冷链物流的主管岗位都是由“农民工”承担，而且部分“农民工”通过继续教育体制获得了本科学历，担任了重要的管理岗位。
(3)改善员工关系。改善员工关系，主要从改善员工工作环境入手。传统的冷库作业环境中，温差和噪音对作业人员的身体影响很大。可的冷链物流中心中在
4oC分拣区采用低风速散流器，4oC及18oC暂存区采用双侧出风低风速风机，有效地解决了温差问题。在噪音控制上，采用低噪音中央机组，通过充分的振动)应力试验，保证机组噪音值在规定范围内，为一线作业人员提供了人性化的作业环境，提高了一线员工的稳定性和工作积极性。
五(基于食品安全的冷链物流管理的运行效果
1(确立公司冷链管理者的主导地位，增强了公司对环境的应变能力
快餐在冷链食品占的份额最大，上海可的便利店在快餐冷链物流管理方面已探索出“产加销一体化”的冷链物流运作模式。通过定量采购、定点生产、定牌包装、全程温控的方法实现了冷链食品质量稳定、货源稳定、物流效率最高的效果，极大地增强了可的便利店的快速适应环境的能力，例如在无锡水污染事件中，得益于高效的供应链反应速度，可的便利店及时将快餐配送到门店，满足了当地居民的需求。同样得益于产业链的规模化运作，在最近盒饭价格上涨的情况下，可的便利店仍能做到保持原有价格与质量，对于稳定市场物价起到了重要作用，实践了公司的社会责任。
2(主要效率指标超越国内先进企业，达到国际先进水平
通过对冷链物流的管理，可的便利店在关键指标上已经达到或超过业内国际领先企业日本的“7-11”。例如:1、分拣速度:可的冷链一个批次可分拣576家门店，单个商品分拣速度为45秒，而“7-11”单个商品分拣速度是2-3分钟。2、分拣差错率:可的冷链分拣商品的差错率是万分之一左右，而“7-11”的差错率是万分之二左右。3、作业完成时间，由于冷链食品中大量是鲜食，其保质时间只有24小时，因此缩短从订货到交货的作业时间，就可以增加商品在货架上的销售时