中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）02-176-01 摘要在探讨跨国企业营运模式的过程中，肯德基作为成功走出国门的餐饮业典型的代表，本文着重阐述肯德基发展的各阶段历程，以及对中国经济的影响，从而探讨跨国企业在现阶段的发展方式。
关键词肯德基跨国企业跨文化管理本土化
人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在kfc排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经把“有了肯德基，生活好滋味”这一理念发扬光大了吧！那么，下文探讨一下这个跨国餐饮成功企业是如何做大做强的。
一、肯德基的创立
肯德基源于美国，创建于1952年，其创始人便是招贴画上慈眉善目的sanders上校。这段创业故事拥有着美国的式成功传奇特点。
sanders年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客，生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。
当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。自此，肯德基便正迈出了成功的第一步。
二、肯德基的发展之路
上校在晚年时将肯德基的商标出售，自此，肯德基几经转手，在若干家大的餐饮公司的联合支持下，发展出了一套符合现代式快餐要求的经营管理体系，进而跨出国门，在世界各国落地开花。下文中我就肯德基在中国的发展做出一定的评述，以此代表肯德基作为跨国企业的经营理念和战略模式。
（一）选址策略
1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。
从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹，无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第1家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳……
不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。
（二）“以人为核心”的人力资本管理机制
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
1．职能部门专业培训
肯德基属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
2．餐厅管理技能培训
目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
（三）肯德基理念的传播模式
为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等等。
三、肯德基带来的启示
从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。以下我便探讨肯德基的跨文化管理模式。
“为中国而改变，打造新式快餐”这是肯德基一句令中国大众感动的宣传口号，其用心改变，进而赢得中国大众的心，其可谓付出一番艰辛的努力，这便是跨文化管理模式的彰显，其主要表现在以下几个方面。
（一）产品本土化
从“老北京鸡肉卷”，“芙蓉蛋汤”到“法风烧饼”，“安心油条”再到“醇豆浆”无一不带着中国传统饮食的烙印，这说明肯德基明白只有了解认知中国文化，才能抓住饮食的关键，最终便会获得中国百姓的一致认可。
（二）人才本土化
肯德基在中国开办管理学院，着力培养，提拔本土化人才，利用本土人才熟知本土特点的优势，不断发展壮大企业，使其成为中国第一大快餐品牌，这是跨文化管理的重要体现。
（三）供应商本土化
肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。
四、总结
随着全球一体化的进程和我国改革开放的发展，我国的企业应当从肯德基这样成功的企业中学习，学习其跨文化的经营管理模式，学习培养人才的重要性与方法，这样，才能使我国的企业走出国门，做大做强。
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
肯德基在中国发展的战略研究 祝艺凌 （浙江工商大学工商管理学院，浙江 杭州 313000） 【摘要】随着中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮进入到中国，而肯德基，无疑是这类海外企业中最成功的一个例子，肯德基的成功与它自身的不断完善与发展是分不开的，从它本身内涵的企业文化到针对中国所实行的本土化战略，肯德基的每一步成长都促使它稳稳扎根在中国，并且在中国市场上占据绝对有利的位置。 【关键词】肯德基；特许经营；本土化 随着中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮急切地把握中国机会，在他们看来，十三亿中国人的庞大市场，实在是一个诱人的蛋糕，无论怎么衡量其巨大的吸引力都不为过。餐饮企业的连锁化运作及现金快速回收、快速扩张都成为业内吸引风险投资目光的重要因素，经济不景气的大背景更加凸显餐饮业良好的抗风险性，餐饮业自然也成为私募股权、风险投资的青睐对象，肯德基便是海外餐饮企业中一个最典型的例子。 肯德基起源于美国，于1952年创建，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基和著名的休闲餐饮品牌必胜客、墨西哥风味餐厅TACO BELL等同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。 1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门开业。那么多年过去，时任肯德基远东区总裁的美籍华人王大东仍然清楚地记得，开业那天天气很冷，甚至飘着雪花，并且由于等待人群太多太多，不得不求助公安人员来维持现场秩序，门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可是即使是这样人们依旧兴致盎然。 当时的中国，对外开放还受到很多限制，合资往往要求是高新产业或能创外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例。 肯德基在中国的开张，在当时的显然被赋予了别样的意义。由于许多领导前来祝贺，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国重要新闻，可见其影响力之广。 而一直到今天，肯德基在中国的发展也是十分迅速并且良好的，肯德基在中国已经遍布各大中小城市，甚至在南方的一些县级城市也已经有了餐厅，前景广阔。肯德基在中国绝对是成功的，而这主要取决于四个方面。 1.进入中国时机及选址的正确性 1986年9月，肯德基公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大商机和利润。虽然研究发现中国市场前景乐观，但是碰到的许多难题也使肯德基的决策者们犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味能否被中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术上的资源，更需要的是宝贵的管理资源。最为关键的是，肯德基想要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。在当时这种情况不明朗的条件下，肯德基决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 肯德基面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响，他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较。肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资所可能得到的潜在的收益加以比较，并且考虑到当时在中国还没有其他海外竞争者是进入市场的最佳时机。在平衡了可能的风险和收益后，决定暂时把北京作为一个起点，把北京作为肯德基进入中国的首选城市这一决策为 肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 肯德基对店址选择是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。通常肯德基选址按以下几步骤进行。 1.1 商圈的划分与选择1.1.1 划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。将需要的资料整理完备，肯德基就开始规划商圈。 划分商圈最常见的方法是记分法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 1.1.2 选择商圈 选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身在市场上的定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。我们通常可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边则是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 1.2 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪，人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，在一段测算单位时间内多少人经过该位置。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。人流是有一个主要动线的，如果在同样人流大的区域，要根据人流来向选择点。例如人流来向是由东往西较多，那么选择开在东边的优势将大于西边，也能拦截住一部分同行业的客源。 2.西方文化和中国特色相结合的战略的制定 在进入中国市场的不同发展阶段，肯德基制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。 首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念——快速、优质、卫生，这一理念奠定了肯德基在中国发展的特色基础。 其次在成熟期，制定了中西方相结合的战略。在快速、优质、卫生的基础之上，肯德基聘请了十多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直是以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥等作为招牌，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对其发展前景不利。肯德基为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对一向注
肯德基K F C经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化如何建立三个着名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、T aco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作
用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至1 6％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同
肯德基的国际营销 肯德基的国际营销 目录 一．肯德基概述 1. 公司简介 2 发展历程及现状 二．肯德基国际营销分析 1 产品策略 2 价格策略 3 渠道策略 4 促销策略 三．总结
一肯德基的概况 1、肯德基公司简介 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰〃山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济的成长快速发展。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。 2、发展简史 1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。
1939后山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。 1950年代中期上校的事业在面临一个危机，他的 Sanders Cafe 餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使 得他不得不售出这个餐厅。 1952年转让经销权！ 1969年股票上市！ 1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。 1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。 1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。1986年10月1日被百事集团收购！
肯德基发展历程_肯德基发展史 20 世纪30 年代，生于美国印第安纳州的哈兰德·森德斯发明了一个烹饪鸡肉的秘方：在鸡肉上涂一层含有11 种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。森德斯还给这种深受大家喜爱的“南方炸鸡” 取名为肯德基炸鸡。由于修建高速公路，森德斯炸鸡店原经营店铺 的位置被关闭。 1950 年，森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1963 年为止，他已经售出了700 个特许权。这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。 1964 年，74 岁的哈兰德·森德斯最终同意以200 万美元附带一 项终身薪金的价格出售自己的企业。买主是肯塔基州的律师约翰·布朗，以及他的资金支持者杰克·马歇尔。他们保证，在新的合资企业中，森德斯能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 在美国快餐业迅速发展的大环境下，伴随着富于进取的新经营 管理人员的加盟，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。到1976 年达到2 亿美元，同年又新开了近1000 分店，其中绝大多数是特许经营。作为70 年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970 年在日本 的大阪设立了第一家分店。到1973 年为止，肯德基公司在日本共建立了64 家分店，主要集中在东京地区。同时，迅速进军香港，到
1973 年已在香港开设了15 家分店。 1971 年，布朗和马歇尔以2.75 亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。 国内外的挑战 在收购肯德基公司后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并到自己在大康涅州的庞大国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制肯德基，但是，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的其他国家的做法，各国经理人员都深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单，譬如日本的炸鱼和熏鸡、南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在承受了巨大的利润损失后，1975 年肯德基公司从香港市场全面撤退，其在日本的分支机构在70 年代的大部分时间里也处于亏损状态。 各国经理人员和公司管理者关系紧张。70 年代，肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内的出现，以及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐
肯德基未来发展的趋势及建议 在越来越重视食品健康的今天，肯德基的发展面临这种种考验，除了证实导致肥胖之外，“苏丹红”，“滤油粉”“天绿香”事件也引起过一次次的小危机，但对于这个有半百年历史沉淀的饮食业，危机处理有其独到手段。在一次次外界认为肯德基要关门大吉的时候，它总能在危急关头力挽狂澜。 而且，通过请知名运动员担任其形象代言人来增进其健康形象，还组织“三人篮球赛”等平民化策略拉近与消费者之间距离，更让肯德基能在中国植根的还是其不断地在弱化自己的国籍，通过推出玉米沙拉，老北京鸡肉卷等迎合中国消费者口味，还在08年奥运会开幕前夕推出新型烤翅——胜利之翼，结合代表胜利的WIN，直接构建品牌支持消费者，消费者支持奥运，品牌支持奥运的巧妙关联，在具体的行销手法上，肯德基确实走了一步好棋。 然而，展望肯德基的未来发展，有三个易见的趋势： 第一．肯德基本土化进展。在中国得20多年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清楚地认识并恪守竞争制胜的本源，及时和持续地为客户提供更加有价值的产品和服务。肯德基中国得成功可以看作是本土化策略的成功。肯德基跟麦当劳得“分道扬镳”也可以看作是“本土化”与“全球化”选择的必然结果。虽然麦当劳依然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基
扎根中国得决心，因此“本土化”战略将是其发展未来市场的重要举措与方向。 第二．肯德基逐渐趋向二三线城市经营战略。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为二三线城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。 第三．肯德基广告与促销更注重家庭，健康和公益形象。当麦当劳蹦跳着唱“我就喜欢”给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示时候，肯德基却在进入中国市场20周年之际，趁机对中国消费者温情脉脉地倾诉着“感恩，回报”的理念，号召全国每个餐厅为所在社区做一件实事，打造负责任，立足本土，融入社区的整体品牌形象，来积极关注需要帮助的人们，对中国得公益事业，尤其是在中国儿童和青少年教育事业以及普及健康知识，倡导均衡饮食，适当运动的健康生活理念。因此，当企业以种种形式回报社会的时候，并不能简单视之为一种单方面的给予，而是自身获得立身之本的必须要付出。从这个意义上来说，积极投身公益事业既是企业履行社会责任，也是企业自身发展的需要。肯德基紧紧抓住这个理念，不断在中国发展“慈善”行销，也是其发展的必然趋势之一。
肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。②。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 2.1 独特的特许模式 目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 2.2严格的特许人挑选 为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。 2.3 慎重的加盟地确定 目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。 2.4 高昂的加盟费用 肯德基规定加盟商支付的加盟费一般不得少于800万元人民币，这是根据肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况决定的，这个价格是一次性支付的。加盟商在加盟经营期开始必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是转让餐厅，该费用可包含于转让费内。除此之外，加盟商每月还必须向肯德基支付总销售额6% 的加盟经营权使用费，并且每年支付在广告上的费用不得低于总销售额的5%，且10年保持不变。高昂的加盟费用也是一种对加盟商的门槛，筛选出最有经营能力的加盟商。 2.5 长期的投资回报 假如一家肯德基餐厅的年营业额为1000万元，加盟商的初期总投资约为850万元（包括800万元转让费，约合人民币30万元的加盟费，还有一些装修费用等）。经营的总营业成本大约占营业额的76%，其中45%的食品原料成本，10%的劳动力成本，10%的折旧费，5%的广告费，以及6%的特许权使用费，所以毛利率约为24%。再从毛利中扣除起初投资的利息和所缴纳的税金，，加盟商的年回报率大约维持在总营业额的11%左右，也就是说，加盟商要想获利，至少需要8年的时间。因此，这种“不从零开始”的特许经营方式，就是用加长投资回收期来降低经营风险，因此，加盟肯德基是一种长期投资，要求加盟商必须能长久经营。 2.6 专业的加盟培训
一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。 二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。 三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。 中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，
0940405219 顾梦林 肯德基对消费者的影响 肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展，但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的
肯德基的经营模式浅析 如世界上其他著名品牌的连锁业一样肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务至今已超过20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司,2000年8月中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省漂阳市授权转交。2001年3月又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今肯德基在中国已拥有20家加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 一肯德基在中国的特许经营模式 肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营,将一家成熟,正在盈利的餐厅转售给加盟者,使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市,原因在于这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金,可以继续开餐厅,使肯德基可以无风险地高速扩张。 2. 两种特许模式 肯德基在中国有两种特许经营模式,即“西安模式”和“常州模式”。 2.1 西安模式 “西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式,它要求加盟者必须有雄厚的资金和对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造的,该商人买断了陕西的肯德基经营权,因此,西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“发源地”,该模式也被称之为“西安模式”。在“西安模式”下,加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对市场判断的准确度,但是,要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的困难所在。 1993年,肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略,将陕西省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司,成立了西安肯德基有限公司,由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法,肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度那个时候,肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市,虽然也很想尽快延伸到中西部,但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然的被提上日程。 第二、特许经营风险控制鉴于当时中国的情况,法律不健全,整体信用度不高的情况下,公司加盟显然比个人加盟会带来更小的风险,更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者这是最主要的问题,刚刚改革开放的中国,居民可支配的收入极少,非公有制经营方式还没有得到发展,在这个以万元户为目标的年代,找到一个在资金上符合要求的人就很难,更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢? 所以,选择公司加盟的策略也就不足为奇了,但为什么这一模式没有被广泛使用呢?原因很简单,虽然公司加盟对于个人加盟来说,风险较容易控制,但在公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时,西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面——对肯德基的扩张要求怠慢执行,死守西安等经济发展较好的城市。最终,在谈判无果的情况下,中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区,与西安肯德基形成既合作又竞争的尴尬局面。 2.2 常州模式 既然公司加盟的路不好走,那就走个人加盟的路?显然,要在中国开展个人加盟只有两条路可走：第一条路,等。等待中国发展,等待各方面的条件都成熟起来,等待合格的个人加
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肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。