第六章理性生产者
前面三章研究了消费者行为理论，从本章开始我们研究生产者行为，讨论生产最优化问题。理性生产者是利润最大化的追求者，这是研究生产者行为的基本前提。为了揭示生产活动的规律，我们将从收益与成本两方面进行分析。同消费者行为理论一样，我们要分析生产者是如何依据价格进行决策的。本章的讨论将按照单一产品的生产和多种产品的生产两种情形分别进行。
第一节生产函数
生产者也叫做厂商、企业、或公司，生产者从事的经济活动称为生产活动。任何生产活动都表现为投入一定数量的若干种商品，生产出一定数量的产品，并把产品提供给市场进行销售，以产品的全部售出为终结。这种以投入为开端，以售完产品为终结的整个过程，称为生产过程。企业的生产技术水平、人员素质、组织水平及企业家才能等，都在生产过程中得到完全反映。为了揭示生产活动的规律，我们首先研究单一产品生产的情形。
一、生产要素
产品不会无中生有。企业要组织生产，就必须投入一定的人力、物力和财力。我们把组织生产所必需的一切人力、物力和财力，称为生产要素。人力方面的生产要素表现为投入的各种劳动与智慧，包括体力劳动和脑力劳动、熟练劳动和非熟练劳动、简单劳动和复杂劳动等。物力方面表现为投入的各种自然资源与资本品，自然资源包括原材料、土地、矿藏、海藏等，资本品包括生产者拥有的厂房、设备、知识、才能等。财力方面表现为生产者拥有的货币资本、资金来源及筹集资金手段（如贷款与发行证券）的有效程度等。所有这些生产要素可概括为四类：资源、资本、劳动、企业家才
资源是生产所必需的一切可以开发利用的自然资源，包括土地、海域、空间、矿藏、海藏、宇宙资源（如太阳能）等。资源具有原始性与初等性，是商品转化的起点。
资本是生产者具备生产经营条件与能力的凭证，包括一切物质资本、货币资本和技术资本。物质资本也叫做资本品，货币资本也叫做资金，资本品与资金之间可以互相转换。技术资本也简称为技术，指生产所需的一切科学技术。
劳动是生产所需的一切体力与智力的消耗，包括体力、脑力、技术、非技术、熟练、非熟练、简单、复杂劳动等等。任何生产都离不开劳动，而且劳动的质量对生产起着关键性的作用。决定劳动质量好坏的内在因素是劳动者的素质，因此，提高企业内部的劳动者的科学文化水平，让劳动者掌握先进的科学技术知识，对于企业来讲是十分重要的。
企业家才能是指企业家经营企业的组织能力、管理能力及创造能力，是企业的智慧资本。智慧资本不同于物质资本、货币资本和技术资本，它是无价之宝，具有特殊重要性。
企业在组织生产的过程中，有些生产要素的投入量是可变的，这部分生产要素称为可变要素。而另一部分要素的投入量不可变，称为固定要素或不可变要素。例如，短期内投入的土地面、厂房、大型机器设备都无法改变，而投入的原材料、电力、劳动等消耗品的数量都是可改变的。一般清况下，不变要素在生产过程结束时仍然存在，只不过会有磨损。而可变要素在生产结束后不再存在，已转化成了产品。
不变要素可以作为企业生产技术与生产条件来看待，算作企业生产技术的一部分，这样一来，投入的生产要素中就只剩下可变要素部分了。如果作长期考虑，一切生产要素都是可变的。企业要扩大生产规模，就必须扩大土地使用面积，扩建厂房，更新设备等，于是固定资产也成为可变资产，一切生产要素都可变，甚至技术水平也要变化。
二、生产函数
在企业的生产技术水平已定的情况下，企业投入一定数量的若干生产要素，产出一定数量的产品。这样，在产品产量与各种生产要素数量组合之间就产生了一种对应关系，称之为(简单)生产函数，它由企业的生产技术水平所确定，是企业技术的反映。
(一) 生产函数的性质
经济学关心的是可变生产要素对产品产量的影响，而不可变的生产要素作为企业生产技术条件的一部分来对待，企业家才能及生产技术水平与条件都视为固定的。这样一来，所考虑的投入要素都是可变的，从而可把长期与短期综合在一起统一研究。企业投入一定数量的各种生产要素，可得到一定数量的产品。设可变生产要素总共有?种，于是，生产要素空间为R。各种生产要素数量组合变化范围是要素空间的正象限部分R、｛x? Rlx_O｝称为要
素空间或投入集合。投入集合中的商品向量称为投入向量或投入方案。用f (x) 表示投入向量为X =(X「X2,上，X ,)时能够生产的最大产量。这种最大产量与投入方案之间的对应关系f就是企业的生产函数，它由企业的生产技术水平所确定，随生产技术的改变而改变。
生产函数一般具有单调性，即投入较多时，产量也较多，至少不会减少。用严格的语言表达，即对于任何两种投入方案X和y，只要X二y，就有
f(x) f (y)。但有时这种单调性也可能不会出现，比如当化肥的使用量过大时，粮食产量不会增加，反倒减少。其实从理论上讲，当投入要素的数量过大时，没有理由不允许生产者让一部分要素闲置，不投入实际生产中。这样，生产函数就又具有了单调性：虽然要素数量过大，但因实际上投入使用的数量没有过量，因而产量没有减少。
在生产者已投入了向量X的情况下，如再增加要素h的一单位投入量，所引起的产量增加量称为X处要素h的边际产出或边际产量。显然，在投入X处, 要素h的边际产出就是生产函数f的关于自变量X h的偏导数f h(x)。由于今后将要常常使用生产函数的偏导数，在此我们提出生产函数的可微性假设。
假设PR 关于生产函数的假设).生产函数f 满足下
面四个条件： 真实性 连续性 光滑性：f 在投入集合内部R"｛x ，R ，：x …0｝连续可微，且在各点处的各 个一阶
偏导数不会同时都为零。
(二) 生产要素的贡献
利用生产函数f ，可以衡量投入方案x =(Xi,X2,t ,x) R ：处各种生产要素h 对生产的贡献大小。注意，要素 h 的边际产出为f ((x)。要素h 对生产的贡献 可用下式来表达： 这个式子有以下两方面的意义。
其一是说，按照当前的边际产出计算，投入x h 个单位的要素h 所产出的产 品数量为X hk (x)，这个产量在总产量f(x)中所占的比例为:h (x)，而总产量f(x) 是全部要素的产出。所以，要素h 对生产的贡献就是要素h 的产出占全部要素 的产出的比例。
其二是说，：「(X )是投入方案x 处产量的变化幅度与要素h 的投入使用量的 变化幅度之比，因而是产量对要素h 的投入量的弹性。:h (x)越大，说明要素h 对产出的影响越大。尤其是当:h (x) 1时，要素h 的投入量的较小幅度增加就 会引起产量的大幅度增加；而当:h (x) <1时，要素h 的投入量的较大幅度增加 不会引起产量的大幅度增加；当:h (x)=1时，产量与要素h 的投入量以同样的 幅度增加或减少。
?h (x)的这两个方面的意义，足以说明?h (x)衡量着生产要素h 对生产的贡 献大小。把各个生产要素的贡献加总起来，便得到 全部生产要素的总贡献 :-(x):
当总贡献:(x) 1时，把各种要素的投入量增加一倍便可使产量增加多于一
倍，因而生产还大有潜力可挖，值得再增加各种要素的投入量以增加产量； 当总贡献：(x) <1时，如果把各种要素的投入量增加一倍，增加的产量不如原 来的产量大，说明生产的潜力已到尽头，不值得再增加投入；当 ：(x)=1时， 各种要素的投入量增加一倍时产量也将增加一倍，因而产量与生产规模同比 例扩大。
读者需要注意的是，这里所谈的生产要素贡献，是指当前的贡献，不涉
及生产要素原来的贡献，因而是一种边际贡献。
我们把要素h 的贡献:h (x)与要素k 的贡献:k (x)之间的比值，称为投入方案 x 处要素h 对要素k 的贡献系数，记作R hk (x)，即 它表示为了获得产量f(x)，要素k 贡献一份力量时要求要素h 的贡献量，即要 素h 的贡献是要素k 的贡献的R hk (x)倍。只有要素h 按照这个倍数与要素k 同时 发挥作用，产量f(x)才能生产出来。所以，贡献系数表示了生产中要素 h 对 要素k 的配合性。事实上，如果生产一种产品需要多种生产要素的话，那么 缺少其中任何一种要素是不成的。贡献系数正反映了这一事实。
(三) 有效投入
同一产量可以在生产要素的不同组合下得到，也就是说，同一产量可以 按照两种(1) ⑵ ⑶ f(0)=0，即不能无中生有，没有投入就没有产出； 、 、x ，都有 f (x)^0 ； f 在投入集合R ： =｛x R'：x —0｝中连续；
非负性：对任何投入向量
不同的投入方案组织生产。这就需要对投入进行有效性分析。投入方案的有效性，就是指在保持产量不减少的情况下所投入使用的各种生产要素数量达到最小。对此，我们可以给出严格的定义：投入方案X. R:称为是有效的，是指没有投入方案y R :能够满足y ：：：X且f(y) _ f(x)。有效投入方案也可简称为有效投入。用EI表示有效投入的全体，称为生产者的有效投入区。
有效投入区的边界称为脊线或脊面。
在前面关于生产函数的假设中，没有假定生产函数的单调性，尽管我们
已经指出生产函数在一般情况下具有单调性。为什么不直接假定生产函数的
单调性呢？其原因主要是因为我们可以证明：
命题1.生产函数f在有效投入区EI中是单调增加的，即对任何x,y. EI，
只要x ：：y，就有 f (x) ：：f (y)。
事实上，当x,r EI且x：：：y时，由于y是有效投入方案，f(x)_f(y)就不可能成立，可见只有f(x)：：：f(y)。
有了命题1所述的关于生产函数单调性的事实，我们立即可知：
命题2.在假设PF下，生产函数f在有效投入区内各点处的各个一阶偏导数均非负。、事实上，对于任何x El , x 0 , . ：X h ：：0 , ? x (0,上，0, . ：X h,O,上，0), x ，x_0，我们有% L X:: X ,从而f (x ：L X)■：f (X)(因为X是有效投入)。这就告诉我们下面的不等式成立：
于是，命题2得到证明。
命题2说明，在投入为有效的情况下产量呈现出(随要素投入量的增加而) 递增至少不下降的变化趋势。
有效投入也可用等产量曲线来刻画(如图6-1所示)。所谓等产量曲线(面)，是指要素空间R :中产出相同的各种不同投入向量所组成的集合。产量为Q的等产量曲线(面)，用L(Q)表示，是集合L(Q)={x? R：:f(x)=Q}。与X等产量的等产量曲线是集合L(f(x))，也称为通过投入点X的等产量曲线，简记为Lf (X)。我们有如下的结论：
命题3.设企业的生产函数f非负、连续，且f(0) 0。% R：，即X为任一投入向量。则X是有效投入当且仅当没有y Lf (X)能够满足y：：：x。
实际上，若X是有效投入，则显然没有y，Lf(x)满足y：：：x。
反之，设Lf (X)中没有一种方案y能够满足y：：：x。假如X不是有效投入方案，那么就存在着R :满足z :X且f(z)_f(x)。由于Lf (X)中没有一种方案y能够满足y ：：：x，因此这个方案z不在Lf (X)中，故f (z) f (X)。既然f(x)_0 f(0)，所以f(z) f(x)_f(0)。现在，
从f的连续性可知，存在实数t [0,1)使得f(tz) f (X)。显然，tz :: X且tz Lf (X)。这与前提条件“ Lf (X)中没有一种方案y能够满足y X” 相矛盾。可见，X必然是有效投入方案。命题3得证。
脊线（面）与等产量曲线（面）L （Q ）的交点称为脊点。显然，脊线是脊点随 产量变化而移动所形成的曲线（曲面）。如图6-1所示，两条脊线分别是由 脊点A 和B 随产量移动形成的轨迹，有效投入区就是两条脊线所夹的范围。
不同投入组合之所以能在同一等产量曲线上，是因为投入要素之间具有 一定的替代性与互补性。替代性使得一种投入要素可用另一种投入要素来代 替，互补性则要求要素之间必须按照一定的比例配合投入使用，因而要素之 间具有比例特点。
有些要素之间既具有一定程度的互相替代性，又具有一定范围的投入比 例要求。利用等产量曲线我们可看出，两种要素之间的替代范围与比例要求 范围由这两种要素的等产量曲线上的两个脊点所划定。 脊点所夹的范围是 可替代的范围，超出该范围就不能再有替代，这同时也说出了两种要素之间 的配合比例变化范围。
对于两种投入要素而言，当两条脊线分别与两条坐标轴重合时，这两种 要素就是可完全相互替代的，因而也就无特殊的投入比例要求。当两条脊线 重合时，要素之间完全无可替代性，而是必须要按固定不变的比例来组织投 入使用。当两条脊线既不重合，又不分别都与坐标轴重合时，这两种要素之 间就不但具有一定程度的替代性，也具有一定范围的比例变化要求。由此可 见，脊线所夹的范围，即生产要素的有效投入区，刻画了要素之间的替代性第二节等产量曲
要素空间R '实
曲线图，每种投入 等
产量曲线（面） 曲线
互不相交。这 量曲线
生产要素 行分析。设
企业的 一节一样，L
（Q ）表 量曲线（面）。
一、替代与互补
（一）要素之间的
有效投入区 量曲线，脊线，有效投入 脊线 脊线 线分析 质上是一张等产量 方案都在一条（张） 上，不同的等产量 样，我们可用等产 的投入使用情况进 生产函数为f ,同上 示产量为Q 的等产
替代性与互补性
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2006秋季学期MBA课程教材及参考教材 一、 2006秋季脱产班课程教材及参考教材 （一）、管理信息系统（彭赓） (1)、肯尼思?劳登，管理信息系统精要—网络企业的组织和技术，经济科学出版社，2002年5月（2）、参考教材 u 斯蒂芬?哈格等著，严建援等译，信息时代的管理信息系统，第四版，机械工业出版社，2004年3月 u 林达?阿普尔盖特，罗伯特?奥斯汀，沃伦?麦克法伦，公司信息战略与管理—教程与案例，机械工业出版社，2004年1月 u 吴琮番，谢清佳，管理信息系统，复旦大学出版社，2003年10月 u 黄梯云主编，管理信息系统，第三版，高等教育出版社，2005年5月 u 陈国青，雷凯，信息系统的组织、管理、建模，清华大学出版社，2002年7月 u 仲秋雁，刘友德，管理信息系统，大连理工大学出版社，2004年6月 （二）数据模型与决策（董纪昌） 1、教材： 迪米特里斯.伯特西马斯、罗伯特.M.弗罗因德著，李新中译，《数据、模型与决策—管理科学基础》，麻省理工学院斯隆管理学院，中信出版社，2003。 2、主要参考书： （1）戴维.R.安德森等，《数据、模型与决策》，机械工业出版社，2003 （2）陈挺，《决策分析》，科学出版社，北京，1992。 （3） G. Gregory, Decision Analysis, Pitman, London, 1988. （4）詹姆斯.R.埃文斯，《商业统计学精要》，2004-7-28 （5）韩伯棠，《管理运筹学》，高等教育出版社，2004 （6）施锡铨、范正绮，《决策与模型》，上海财经大学出版社，2003。 （7）约翰.鲍威尔编著，吴亮、李洁译：《定量决策分析》，上海远东出版社，1998。 （三）战略管理（霍国庆） 1、教材： 1.战略管理：竞争与全球化（英文版，原书第6版），[美]Michael A. Hitt等著，机械工业出版社，北京，2005年。 2. 战略管理案例集，霍国庆编，2005年。 2、主要参考书： 1. [美] F.R.戴维著，战略管理(第八版),经济科学出版社, 北京,2003。 2. [美]D.J. 科利斯、C.A. 科利斯，公司战略，东北财经大学出版社，大连，2000。 3. [美]M.E. 波特,竞争战略，华夏出版社，北京，1997。 4. [美]M.E. 波特,竞争优势，华夏出版社，北京，1997。 5. 贺力等,与100名老板对话精选本（1）（2）（3）（4）（5）,经济管理出版社,北京,1998。 6. 李胜基著，胜局，沈阳出版社，沈阳，2002。 7. 吴晓波著，大败局，浙江人民出版社，杭州，2001。 8. [美] J.Ｃ.柯林斯、J.Ｃ.波拉斯，基业常青，中信出版社，北京，2002。 9. [美] 吉姆 ? 柯林斯，从优秀到卓越，中信出版社，北京，2003 10. [英] 菲利普 ? 赛德勒，持续竞争力，北京大学出版社，北京，2004。 11. [美] J.Ｃ.波拉斯，永续基业，北京，中国纺织出版社，2004。 12. [美] 杰克 ? 韦尔奇，赢，中信出版社，北京，2005。 （四）、商务英语（李莉文）
成功项目管理的基本要素 每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。 项目的定义 几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。 以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。 项目管理的注意事项 项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。 1．项目的相同点 从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。 2．项目管理与普通管理的差别 项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。 除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。 3．项目管理中常见的错误观点 项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。 4．过分地强调项目计划重要性的原因 为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。 以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。 5．项目管理方式 项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企
[读书]MBA经典书籍推荐 来源：新财富发布时 间： 2005年09月14日 10:57 作者：袁铭良关键词：MBA;新财富;经典书籍 袁铭良/文 管理理论类 《管理者而非MBA》 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)著,机械工业出版社2005年6月出版 英文 名:Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Manageme nt Development 出版商: Berrett-Koehler Publishers (May 1, 2004) ISBN: 1576752755 推荐理由:《管理者而非MBA》是本有趣而深刻的著作,现任加拿大麦吉尔大学 (McGill University)讲座教授的明茨伯格在书中指出,传统的MBA教育过于关注考试而忽略了考察学员的管理潜质,MBA已成为年轻人为了找到一个更好职位的跳板。 笔者曾对MBA有过10年左右的追踪调查。诚如明茨伯格所言,GMAT成绩和过于强调数量分析的MBA教学构成了一种有用但并不充分的筛选手段:能更好地鉴别成功的学生,而不是成功的管理者。管理的本质在于实践,应该是大量管理技巧(经验)、一定程度的艺术(洞察力)和一些科学(分析)结合在一起。而在目前的商学院MBA教育中,对功能性的诉求超过知识性,重视商业专长胜于管理实践。 坦率地说,任何形式的管理教育都无法点石成金,能起到锦上添花的作用已经相当不易。MBA对于缺乏经济管理背景的年轻人(大学专业非财经类人士)学习商业运营各个领域的基 本知识,进而转入工商领域,以及对于想加入投资银行业、管理咨询业(欧美一流商学院MBA 的主要就业方向)的年轻人来说,仍是个合适的选择。 《卓有成效的管理者》 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)著,机械工业出版社2005年6月出版 英文名:The Effective Executive 出版商: HarperBusiness; 1st edition(August,2002) ISBN: 0060516070 推荐理由:管理学大师德鲁克的文字向来通俗易懂,简明扼要,本书也不例外。像中国这样的发展中国家可以很容易地得到国外的技术,也容易吸引外资。但是,技术和资本仅仅是工具而已,必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。而中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理,知道如何去领导企业并促进它的发展,也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。
下面是用户共享的文件列表，安装eMule后，您可以点击这些文件名进行下载 领导能力的挑战（1）.rmvb详情99.8MB 领导能力的挑战（2）.rmvb详情120.8MB 企业的持续发展力建设.rmvb详情156.1MB 企业定位与目标管理.rmvb详情146.3MB 企业竞争分析与管理战略.rmvb详情132.4MB 项目管理.rmvb详情153.9MB 企业全球化战略.rmvb详情139.9MB 企业收购与并购.rmvb详情142.9MB 企业整合管理A.rmvb详情109.6MB 企业整合管理B.rmvb详情88MB 双赢管理模式.rmvb详情158MB 跨文化管理.rmvb详情160.8MB 现代雇佣关系.rmvb详情129.7MB 压力管理1-.压力管理的两重性.rmvb详情151.7MB 压力管理2A-.成功地实施压力管理.rmvb详情66.2MB 压力管理2B-.成功地实施压力管理.rmvb详情106.4MB 员工管理.rmvb详情164.9MB 财务报表分析.rmvb详情138.6MB 股东权益管理.rmvb详情145.2MB 业绩评估与控制.rmvb详情156.4MB 战略成本管理.rmvb详情135.4MB 欧洲市场的变化.rm详情157.6MB 企业销售管理.rmvb详情128.9MB 企业营销战略.rmvb详情135.8MB 如何制定营销计划.rmvb详情149.2MB 亚洲市场的特点.rmvb详情130MB 价格谈判1-.讨价还价的原则.rmvb详情85.1MB 价格谈判2-.讨价还价的技巧.rmvb详情96.2MB 客户关系管理.rmvb详情166.7MB 企业经营与客户定位.rmvb详情133.7MB 盈利性定价.rmvb详情148.8MB 创新管理1-.创新的过程与管理特点.rmvb详情100.8MB 创新管理2A-.管理中的创造力.rmvb详情92.4MB 创新管理2B-.管理中的创造力.rmvb详情59.1MB 信息化与业务流程再造.rm详情92.8MB 网络化的商务与管理.rmvb详情168.6MB 供应链管理1-供应管理.rmvb详情157.8MB 供应链管理2-协调供需关系.rmvb详情160.1MB 质量管理1A-.动态质量管理.rmvb详情101.7MB 质量管理1B-服务双赢策略.rmvb详情92.8MB 质量管理2-.服务双赢策略.rmvb详情149.6MB 服务的价值与管理要素.rmvb详情121.6MB 服务制胜1A-.服务双赢策略.rmvb详情97.8MB 服务制胜1B-.服务双赢策略.rmvb详情80.9MB 服务制胜2A-.如何通过服务创造价值.rmvb详情101.8MB 服务制胜2B-.如何通过服务创造价值.rmvb详情
MBA战略管理课程教学大纲 课程编号: 课程类型: （公共学位课、基础理论课、专业学位课、选修课、必修环节等等）总学时：讲课学时：实验（或上机）学时： 学分：开课学期： 开课单位： 任课教师及职称： (要求有两名副教授及以上教师) 一、教学目的及要求（黑体，小四号字） （1）提供多视角的战略思维模式； （2）超越微观因素考察企业竞争优势的来源； （3）整合经济学的管理学的基础知识，建立系统性的战略分析框架； （4）从比较视角解析中西方战略理论与实践的差异 二、教学内容（黑体，小四号字） 第一章导论——什么是战略与战略管理过程？ 战略和战略管理过程 什么是竞争优势 战略管理过程回顾 衡量竞争优势 自发型战略VS.意图型战略 为什么需要了解战略？ 第二章评估企业的外部环境 了解企业的一般环境 企业绩效的结构—行为—绩效模型 环境威胁的五力模型 产业结构的环境机会 国际环境中的威胁和机会分析 第三章评估企业的内部能力 内部分析的重要性 企业的资源基础观 VRIO框架 VRIO框架的应用 行业中的模仿及竞争动态 资源基础观的启示 国际背景下的内部分析 第四章业务层面战略 什么是业务层战略 什么事成本领先战略、差异化战略与聚焦战略 成本领先的价值、产品差异化的价值
成本领先、产品差异化和持续竞争优势 成本领先与产品差异化实施的组织设计 国际背景下的成本领先与产品差异化 第五章动态竞争 敌对/对抗竞争（competitive rivalry） 非对称性竞争 竞争行为可观察性 竞争强度影响因素 企业的相互依存性（mutual interdependence）动态竞争模型 竞争者分析 竞争行为驱动因素 战略与战术行为 影响攻击行为可能性的因素 第六章公司层面战略 什么是公司层战略 什么是纵向一体化 纵向一体化的价值 纵向一体化和持续竞争优势 纵向一体化实施的组织设计 国际背景下的纵向一体化 第七章多元化战略 什么事公司多元化 公司多元化的价值 公司多元化和持续竞争优势 国际背景下的公司多元化 组织结构和实施公司多元化 管理控制和实施多元化战略 实施多元化战略的薪酬政策 国际背景下公司多元化战略的组织实施 第八章兼并与收购 什么是兼并与收购 兼并与收购的价值 关于并购收益的研究 并购与持续竞争优势 并购战略实施的组织设计 国际背景下的兼并与收购活动 第九章战略联盟
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欧洲商学院MBA教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源损益表：收入、支出现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理：1、公司的资产结构（资产负债表）。相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确 这些资产的组合是否另人满意 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性 如何具体计算公司的盈利能力 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少 如何提高公司的净现金流量 基本概念：1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。2、流动资金需求。 MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量2、利用资源的效率3、时间因素 管理创新的过程：1、企业文化2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇）3、综合途径4、信息流管理5、杠杆效应6、时间周期 MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力一、不同的人对新想法的反映不同。二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系创造力-->筛选-->创新投入产出想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型：1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力创造力测试首先，是衡量他们的积极性和宽容性。概念流畅性、心理灵动性、独创性、决策延缓性、对权威的态度。 创造力和创新的整体推动氛围排除障碍：组织结构僵化、官僚主义结构、横向交流差、“进口人才综合症”、“斤斤计较” 创造规划过程：头脑风暴发觉想法来源。 欧洲商学院MBA教程03 服务的价值与管理要素 服务的含义与重要性 服务的两个基本特征：无形性、同时性。
MBA课程教材及参考书 1. 课程名称：管理学 课程英文名称：Principles of Management 学时：48 学分：3 开课学期：第1 学期 任课教师：殷群 先修课程：无 教材及主要参考文献 教材： 斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：管理学（第九版），中国人民大学出版社，2004； 参考书：
哈罗德?孔茨著:《管理学》，经济科学出版社； 约翰?斯通纳等，管理学教程，华夏出版社出版。 2. 课程名称（中文）：管理经济学 课程名称（英文）：Managerial Economics 学时：48 学分：3 开课学期：第1 学期 任课教师：陈伟民 先修课程：高等数学；统计学 教材及主要参考文献 教材：《管理经济学》[美]H克雷格·彼得森北京：中国人民大学出版社 参考书：1、《管理经济学》袁志刚，上海：复旦大学出版社 2、《管理经济学》吴德庆，北京：中国人民大学出版社 3. 课程名称：数据、模型与决策 课程英文名称：Data, Modeling and Decision-making 学时：48 学分： 3 开课学期：第一学期 任课教师：张相斌 先修课程：线性代数、概率论与数理统计 教材及主要参考文献 教材：Barry Render Ralph M. Stair, Jr. Michael E. Hanna. “面向管理的数量分析”北京大学出版社，2010 主要参考文献：David R. Anderson Dennis J. Sweeney et al. “数据、模型与决策”机械工业出版社，2010 4. 课程名称：战略管理 课程英文名称：Strategy Management 学时：32 学分：2 开课学期：第1 学期 任课教师：刘立 先修课程：管理学、管理经济学、市场营销、组织行为学等 教材 [1] 刘冀生.企业战略管理(第二版). 北京：清华大学出版社.2003. 参考文献 [2] H.明茨伯格等. 战略历程：纵览战略管理学派. 北京：机械工业出版社. 2001. [3] M.E.波特. 竞争战略. 北京：华夏出版社. 1997. [4] M.E.波特. 竞争优势. 北京：华夏出版社. 1997. [5] 格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯：《战略管理》（双语教学版，第6版）.人民邮电出版社.2005
欧洲商学院MBA教程46集全套 如果你要胜人一筹，你就必须先行一步。钟已敲响，让我们在第一时间内，跟欧洲商业管理学院的教授世界最优秀的管理大师，学习欧洲商学院著名教授主讲的《商级工商管理》—— 课程。 只有真正的管理大师才是你的良师益友 经典,纯正,品质超群 原版引进原汁原味 《高级工商管理课程》 本教程由欧洲商业管理学院著名教授编写并主讲。 全套教程分为:战略决策管理(一)、(二); 人力资源管理; 财务分析与控制; 市场营销管理(一)、(二); 创新管理; 生产管理; 服务的价值等七大部分。 作为该领域的国际权威，主讲教授们凭借自己数十年来收集的企业典型案例，将来自欧美的最先进管理理念和极具针对性的具体运作方法完美地结合起来，讲授内容精彩实用，讲授风格生动风趣。具有现场感的课程必将使学习者受益无穷。 为方便学习者理解这套原版引进的经典教材，全部课程始终贯彻了中英文双语的方式。其中,,张,,,光盘全部采用中英文双声道，并配有中英文字幕;,,本配套学习手册全部采用英汉对照的编排方式，并配有大量的图表、参考论文等。使有一定
英语基础的学习者在学习欧美先进管理理念的精髓的同时，进一步熟悉并了解国际通用的英语商业语言。 欧洲商业管理学院著名教授主讲《高级工商管理课程》是中国第一套从欧洲原版引进的大型企业管理类音像教材，此套教程由欧洲商业管理学院多位著名教授主讲。对全面提升企30 业的管理水平，使企业能从容面对国际化趋势和解决企业经营中遇到的绝大部分难题，缩小我国企业与世界先进企业在管理水平上的差距具有非常现实和深远的意义。 它是国家经贸委指定企业高级管理人员培训教程～中国十大著名企业家联名推荐～? 本教程由欧洲商业管理学院著名教授编写并主讲，全套教程分为七大部分:? 第一部分:战略决策管理(一)、(二); 第二部分:人力资源管理; 第三部分:财务分析与控制; 第四部分:市场营销管理(一)、(二); 第五部分:创新管理;生产管理; 第六部分:服务的价值等。 作为该领域的国际权威，主讲教授们凭借自己数十年来收集的企业典型案例，将来自欧 美的最先进管理理念和极具针对性的具体运作方式完美地结合起来，讲授内容精彩实用，讲 授风格生动风趣。具有现场感的课程必将使学习者受益无穷。 为方便学习者理解这套原版引进的经典教材，全部课程始终贯彻了中英文双语方式，其
MBA全套讲义教材总目录：E-commerce EMBA MBA管理技巧 MBA系列教材 MBA远景教材 MBA资料 财务、金融与保险 财务管理 电子图书 管理概论 管理类 广告与品牌管理 国际贸易 宏观经济学课件 会计
会计类 技术经济 经济法 经济学类 决策分析 期货 清华大学MBA课件商务技能 生产管理 市场调研 市场营销 统计学 投资学 现代控制理论 现代控制理论1 项保华管理随笔
消费者行为学 运筹学 战略管理 证券 职业生涯 专题类 详细目录： MBA-mulu.doc MBA-mulu.rar MBA全套讲义教材目录.doc 文件夹: E-commerce C_shareBeijing Institute of TechnologyMarketing on the InternetLecture 3.ppt Class Discussion 2 - HP.doc Group Project and Presentation.doc Lecture 4.ppt Lecture 5.ppt
Lecture 8.ppt Lecture 9.ppt Marketing on the Internet Lecture.ppt 文件夹: E-commerce\Sample Paper egolddragon.doc footmax.doc ppmatrix.doc prettygirl_doc.doc Qubric.doc 文件夹: EMBA 01EMBA-1.ppt 01EMBA-2.ppt 01EMBA-3.ppt 01EMBA-4.ppt 01EMBA-5.ppt 文件夹: MBA管理技巧\表达技巧
MBA有哪些课程 由于各学院的MBA的学习时间长短不一，因此在课程设置上各院校亦有所不同。 以下是全球排名第一的INSEAD的课程设置。 INSEAD课程设置 INSEAD的MBA课程分为三个阶段： (一)商业基础(Business Fundamentals) (二)理解环境(Understanding Context) (三)个性化发展(Individual Orientation) 第一阶段：商业基础 本阶段课程着重于教授商业的功能、核心原则以及团队动力。具体有以下课程： 管理的行为(Managerial Behavior) 该课程涉及组织及组织管理中的人的行为的各方面。重点在于确定目标并进行组织、管理以确保目标的实现 管理组织(Managing Organisations) 该课程检视管理中的人的因素。 应用统计(Applied Statistics) 该课程学生们熟悉统计学的术语，理解数字的含义。重点在于让学生真实的决策环境中运用统计学的有关知识 金融会计(Financial Accounting) 该课程旨在教会学生如何分析财务报表从中获取关于企业
经营状况的信息 管理会计和控制(Management Accounting and Control) 教授学生足够的知识及技能以分析管理会计报告。同时讨论一些管理会计中一些有争议的问题 价格和市场(Prices and Markets) 介绍微观经济学理论及真实的商业运行环境。提供经济学的工具来分析消费者行为、生产理论及成本、定价政策等营销管理一(Marketing Management I) 检视营销所担任的主要功能，提供定量及定性分析 营销管理二(Marketing Managemnet II) 使学生深入了解营销策略的形成及实施。 生产及运营管理(Production and Operations Management) 学生将在本课程中学习各类运营环境及策略方面之间的联系。 金融一(Finance I) 介绍金融的基本知识，重点在评估项目、企业战略及金融安全 金融二(Finance II) 学习决策领域中的金融方面的知识，例如红利政策、资本结构、合并及收购等 第二阶段：理解环境back to top 第二阶段以第一阶段课程为基础，阐述了管理中各功能领域
MBA教学大纲 课程：商务英语听说 教材：《步入商界》 Starting Business English (BBC) 任课教师：郎可夫 单位：华中科技大学管理学院 课程简介（Introduction）: ●语言与商务：该课程的重点是提高学员运用商务英语的能力。 This course is focused on the improvement of the students’ ability of using Business English. ●语言与文化：结合课程内容介绍西方文化及管理理念。 Basic knowledge of business culture and management will be introduced for better understanding of the course material. ●采用以光盘为主的多媒体方式教学。 The VCD and cassettes will be used in teaching and learning. 课程的基本目标（Objectives）: 学习该课程之后应能： ●运用所学的技能在商务环境中进行有效的交际和沟通， ●知道怎样在公司和企业中与说英语的人进行交往。 After taking this course the students will be able to : ●use the acquired language skills to conduct effective communication in the business environment, ●and understand how to deal with the English-speaking people in a foreign trade company or joint- venture. 授课基本方式（Basic teaching method）： 为了提高教学质量，教师根据教材内容将VCD的全部内容进行重新分解，将关键的内容以Power Point 形式将其固化，在配上原声的同时还配上了字幕，从而能基本实现“影片”、“图片”以及“文字”的无缝链接，课堂教学将在最大程度上富有柔性。 In order to improve teaching quality, the instructor has re-arranged the course contents, making the key points as power point slides with the original sounds. Scripts are also added to the slides, so that the ―films‖ , ―pictures‖ and ―words‖ can be linked and used at any time, making the most flexible teach ing realistic and possible.
定位于客户的经营活动 什么是经营 经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。 在考虑经营时,工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是,在制造业中,工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商(合同商、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的,经营不仅仅被限制在制造业上,经营也是服务性行业,如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。 定位于客户的经营活动 1.什么是定位于客户的经营活动 定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动,它与传统意义上的经营活动相比,有以下特点:?对客户的需求有更充分的认识和了解。 ?企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。 ?确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。 ?企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。 【案例】 这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子,地点就在举世闻名的多伦多Shouldice医院。这家医院在经营方法,员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。 和其他大多数医院不一样的是,这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的,尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个
公共服务机构的时候。此外,似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗,许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。 为了说明Shouldice是一个定位于特定客户的模范,把它和传统的普通医院作一番比较。首先,传统的普通医院从事多种外科手术,而Shouldice仅把它的经营定位在一种客户上。在Shouldice里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。 其次,在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。而在Shouldice工作的医师除了本专业外,还要承担多种职责。因此,他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。同时,他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。这种深入的理解只是对客户(即患者认真了解的结果。这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。在Shouldice,医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。实际上,当患者抵达该医院时,第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员,而直接是要给他治病的医生。对于所有医院职员来说,年度聚会提供了这样一个机会:他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。相比之下,在一般医院里,和病人接触最多的通常是护士,而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。 Shouldice和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程,以此来满足特定疝气患者的特定需要。医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习,因为Shouldi ce发现适度练习对加快康复周期很有帮助。为了防止患者长时间的静坐,在患者的房中不允许有电视机。由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。那些医师经常相互监控彼此的方法步骤,以便于从中找出可以进一步改进的地方。 这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。那些地方的医师一般都是独自工作,没有相互协调监督,相对来说很少有机会相互交流经验。在Shouldice,有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。这个企业中只
关于市场导向 随着供求关系的逆转，企业只关注生产的运作方式已经远远不能满足当前市场激烈竞争的需要了。现代企业要想赢得市场，就必须不断地了解顾客的需求，从而调整企业的行为。可见，企业要想制定一份能够真正具有竞争力的营销计划，首先需要考虑的也是市场，即以市场为导向。 市场导向的概念 所谓市场导向就是指一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求，最终获得成功。市场导向是现代营销理念的精髓所在，企业能否做到以市场为导向，将直接影响到企业的成败。 市场导向的特点 从定义来看，市场导向主要包含了四个重要的方面：成功、组织、顾客需求和竞争。以市场为导向的企业在这四个方面都有自己独特之处。 1．正确对待成功 怎样对待成功以及成功的标志是什么是直接影响企业营销决策的关键性因素，以市场为导向的企业将考虑对企业而言什么是最重要的，选择什么为成功标准最有利于企业的生存与发展。 实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个：增长和利润。公司希望能同时达到市场目标和财务目标。如果能保持稳定的增长和丰厚的利润，会使所有人都开心：股东的财富在增长；员工得到稳定的工作；管理者很好地完成了工作并应当为此而得到奖励；供应商和顾客也很满意。但同时达到上述两个目的并非易事。营销决策经常对这两个主要衡量成功的标准有互相冲突的影响。例如，对大多数产品来说，如果降价，销售量将大幅度增加，但是边际效益则会受其影响而下降。同样地，如果增加广告费用和提高服务水平，销售量将会大幅度上升，但是成本增加的结果就使财务数据发生不利的倾斜。因此，在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润。 【案例】 在20世纪70年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官认为公司的中心问题是需要一种新汽车。公司已经20多年没有推出新车型了。首席执行官试图说服董事会同意进行这项高达1亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面效果将会产生呢？答案是8到10年之后，时间将花在开发、设计产品和投入到市场等各个方面。 公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑。经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。更糟的是，谁能够预知10年后的市场将会如何呢？ 当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资，赢利目标就会在市场上难以完成。灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的经理队伍！ 总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响，长期和短期的益处。实际上，经常发现情况并非如此，许多公司并没有这些灵活的技巧。要么右倾即只追求短期利润，要么左倾——单纯追求长期市场份额。
欧洲商学院m b a教程 a 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
欧洲商学院MBA教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源 损益表：收入、支出 现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理： 1、公司的资产结构（资产负债表）。 相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确？ 这些资产的组合是否另人满意？ 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性？ 如何具体计算公司的盈利能力？ 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少？ 如何提高公司的净现金流量 基本概念： 1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。 2、流动资金需求。
MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新？ 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新？ 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。 创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。 创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量 2、利用资源的效率 3、时间因素 管理创新的过程： 1、企业文化
2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇） 3、综合途径 4、信息流管理 5、杠杆效应 6、时间周期 MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力 一、不同的人对新想法的反映不同。 二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。 三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系 创造力-->筛选-->创新 投入产出 想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型： 1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表 2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析 3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力
这100本书，是MBA必读书目！收藏！ 牛顿曾说过：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”而读好书就是一种站在“巨人的肩膀”上最直接的方式。 在引领商业变革中，哈佛为全球的企业经营管理提供了巨大的智慧，值得我们认真学习。 寻找真知，以真知启迪智慧，以真知指导实践。今天为大家整理了100本哈佛商学院精选必读书籍。 01-国富论亚当斯 02-经济学原理曼昆 03-政治经济学及赋税原理大卫·李嘉图 04-就业利息和货币通论凯恩斯 05-聪明的投资者 06-资本的秘密 07-看得见的手：美国企业的管理革命 08-资本主义、社会主和民主主义 09-沸腾的岁月 10-管理百年 11-管理思想史 12-管理经济学 13-战略历程亨利·明茨伯格 14-战略管理汤姆森、斯迪克兰德
15-公司战略：企业的资源与范围 16-金融市场与公司战略 17-战略与结构钱德勒 18-发现利润区 19-利润模式 20-竞争论迈克尔·波特 21-蓝海战略 22-战争论 23-卓有成效的管理者.德鲁克 24-阿米巴经营 25-企业再造 26-组织行为学罗宾斯 27-游戏颠覆者 28-巴菲特致股东的信 29-基业长青 30-从优秀到卓越 31-文化的重要作用：价值观如何影响人类进步32-经营为什么需要哲学稻盛和夫 33-活法稻盛和夫 34-光环效应 35-领导力 36-人力资源管理：赢得竞争优势 37-市场营销原理 38-营销管理－分析、计划、执行和控制 39-战略品牌管理 40-消费者行为学 41-定位 42-品牌的起源 43-22条商规 44-整合营销传播-创造企业价值的五大关键步骤45-引爆流行 46-乌合之众：大众心理研究 47-影响力 48-非同寻常的大众幻想与群众性癫狂 49-人性的弱点 50-市场、群氓和暴乱对群体狂热的现代观点
欧洲商学院M B A教程 MBA教程01 财务报表分析 资产负债表：可用资金（资产）、财务资源 损益表：收入、支出 现金流量表：回报投资者、自身融资 财务管理就是针对以下三个基本方面的管理： 1、公司的资产结构（资产负债表）。 相应的问题有：公司资产组合的资源是否正确？ 这些资产的组合是否另人满意？ 2、公司盈利能力（损益表）。 相应的问题有：如何评估公司的盈利性？ 如何具体计算公司的盈利能力？ 3、资产流动性（现金流量表）。 相应的问题有：公司所产生的现金流量有多少？ 如何提高公司的净现金流量？ 基本概念： 1、流动资金：流动资金是衡量公司长期可得资金和长期所需资金之间的差额。 2、流动资金需求。 MBA教程02 创新管理1创新的过程与管理特点 为什么创新？ 1、新产品的销售份额不断增加。 2、产品生命周期呈现缩短趋势。 3、今天人们可以获得的产品种类之多让人耳目一新。 什么是创新？ 创新是指寻找一种财务上能够应用，包括一件新产品或一道新程序。 创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一定创造力，能够将现有技术和新技术创造性的进行新的组合。 创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新应用结合在一起，成功引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值，或为增值价值的方式带来的变化。 管理创新的过程： 三大目标： 1、保证设计质量 2、利用资源的效率 3、时间因素 管理创新的过程： 1、企业文化 2、哪些产品需要创新（知识、潜力、机遇） 3、综合途径 4、信息流管理 5、杠杆效应 6、时间周期
MBA教程02 创新管理2A管理中的创造力 一、不同的人对新想法的反映不同。 二、“适度的不可能想法”可能就是伟大的创新的源泉。 三、所谓的“适度不可能”的想法是创新所必须的。 创造力与创新的关系 创造力-->筛选-->创新 投入产出 想法-->评价的标准-->结果 创造力的三种类型： 1、标准化创造力：鱼骨图、why/why图、大脑模式、优先权排列、诊断列表 2、探究性创造力：头脑风暴、特性列表、比喻性类比、形态分析 3、偶然创造力： MBA教程02 创新管理2B管理中的创造力 创造力测试 首先，是衡量他们的积极性和宽容性。 概念流畅性、心理灵动性、独创性、决策延缓性、对权威的态度。 创造力和创新的整体推动氛围 排除障碍：组织结构僵化、官僚主义结构、横向交流差、“进口人才综合症”、“斤斤计较”创造规划过程：头脑风暴发觉想法来源。 欧洲商学院MBA教程03 服务的价值与管理要素 服务的含义与重要性 服务的两个基本特征：无形性、同时性。 管理后果：1、产品定义。 2、控制权丧失。 服务经济中的成功策略： 1、精确地定义服务的概念 2、市场细分和主要问题 3、保持彻底坦诚的沟通 4、后台服务前台服务 5、客户的作用 6、工业化 7、全面质量管理 8、人力资源管理 影响客户对服务看法的七种因素： 1、服务业的整体形象 2、与顾客接触的一般形象 3、同一行业的形象有差异 4、定为企业目标 5、服务环境 6、气氛 7、工业程序和材料设备 服务管理的发展趋势： 1、环境的趋势 2、标准的自由化 3、私有化 4、计算机自动化和技术创新