宝洁的开放式创新
企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，宝洁公司不禁眼睛一亮。突然之间，知识产权不再是只消耗公司收入的负担，而是可以大幅提高股东收益的潜在现金来源。与此同时，内部调查也显示，宝洁的大多数专利并没有真正用到宝洁的产品中去。既然专利的利用率不足，为什么不将这些未被充分利用的资产转化成宝洁的利润呢？
随着宝洁专利许可计划的进行，这家公司不仅日益渴望把知识财产转变为利润中心，而且也希望使用别人的知识产权来加快自己的研发过程，推动宝洁核心业务的增长。因此，通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进，“联系＋开发”（Connect and Develop，C＋D）的模式应运而生。
推倒实验室的围墙
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，有关内部研发问题求助信息已有上百条。宝洁50％以上的创新都来自于外部力量，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径。宝洁希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”
宝洁在创新方面有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果
还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。哈佛商学院教授克里斯坦森再其《创新者的困境》一书中指出，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。许多宝洁员工有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。
直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标
搭建创新资产集市
在“C＋D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。由于只是宝洁单向的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创
新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。每一天，宝洁都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利。上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，将那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。