Teamcenter8.3两层安装
一、数据库安装和配置 (2)
1、Oracle安装 (2)
2、配置Oracle (9)
2.1、配置监听程序 (10)
2.2、创建数据库 (14)
2.3、配置命名方法 (23)
2.4、配置本地网络服务名 (25)
2.5、创建系统用户 (31)
二、Teamcenter两层的安装 (35)
1、许可证安装 (35)
1.1、修改许可证文件 (35)
1.2、安装许可证 (35)
2、Teamcneter8.3两层安装 (38)
2.1、安装Teamcenter8.3 (38)
2.2、安装补丁 (57)
三、接口安装 (63)
1、安装NX7.5 (63)
2、安装Office接口所需程序 (69)
3、配置 (71)
一、数据库安装和配置
1、Oracle安装
将安装包解压到一个文件夹，选择并启动安装程序
输入电子邮箱的地址，点击进入下一步。
选择“仅安装数据库软件“，进入下一步。
选择此选项可仅安装数据库二进制文件。要配置数据库, 必须在安装软件之后运
行Oracle Database Configuration Assistant。
选择“单实例数据库安装“，点击进入下一步。
选择运行产品时所使用的语言，默认选择中文简体、英语。
选择安装数据库的版本“企业版“，点击进入下一步
修改数据库的安装位置
安装环境检查
数据库安装的概要信息，点击完成进入下一步
开始安装数据库软件
完成数据库的安装
2、配置Oracle
将Tc8.3win\tc\dbscripts\oracle目录下的文件拷贝到Oracle安装目录下D:\DataBase\Oracle11g\product\11.2.0\dbhome_1\assistants\dbca\templates
从开始——程序——Oracle-OraDb11g_home1中启动Net Configration Assistant
2.1、配置监听程序
2.2、创建数据库
选择Teamcenter Oracle 11g
输入数据库的名称
设置数据库用户的统一口令
装配车间年度工作总结及工作思路 装配车间年度工作总结范文一一年来，在班长田海见，副班长王二磊的带领下，全班成员以公司开展的各项安全生产活动为契机，立足岗位，严细管理，不断学习创新，以优良的班组作风赢得了分厂乃至公司的赞许。现将一年来具体工作表现总结如下。 一、安全第一，预防为主，综合治理 安全责任重于泰山。在工作中，装一三班严格贯彻安全生产十二字方针，把安全生产作为工作中的重中之重。做到了产品安全，人身安全双重零事故，为公司安全生产工作交了份满意答卷。在产品方面，我们严格按照装配工艺文件，图纸，以及现场技术员的要求，按章操作，进行各类产品的装配。对单配产品更是小心谨慎，认真阅读单配单，对涉及到的所有相关尺寸从新复检，拒绝残次产品从我班发出。做到不接受缺陷，不生产缺陷，不传递缺陷。严格按照公司产品安全理念来约束自己。人身安全方面，杜绝违章作业，冒险作业以及疲劳作业。班组重点做好班前预防工作。每天早班前会，班长田海见都会不厌其烦地絮叨着：工作中要注意安全，干活时先看看自己劳保用品穿戴好没，安全帽要戴规范，高空作业时一定要佩戴安全带，需要使用其它设备时要先检查再使用，诸如此类的，等等。田班长说的认真，大家听的仔细。通过每天的安全工作会议，大家安全第一的思想提高了，安全意识增强了，安全防范工作也落到了实处。一
年来，三班无一例安全事故发生，无一人违反劳动纪律。 二、团结拼搏，务实创新，创一流业绩 三班在厂领导和车间主任的带领下，秉着团结拼搏，务实创新，圆满的完成了一个又一个生产任务。特别是多次面临突击任务时，我们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在车间树立了一直敢打硬仗的队伍的良好形象。今年二月份，春节刚过，我们班接到了工号为(工号)的磨机试车任务。磨机试车工作量大，操作麻烦，但我们不畏艰难，迎难而上。凭借去年工号692的国内最大半自磨机装配试车的经验，熟练转化运用到(工号)磨机上。为了尽快完成试车任务，班长把我们分成三个小组，轮流加班加点保进度，经常晚上加班到十一二点。二月的天气依然寒冷，尽管磨机工部有暖气，也难以抵挡夜寒的侵袭，大家伙就是凭借着一股对工作的热情，不畏惧严寒，最终保质保量地提前完成了试车任务。五月的洛阳城繁华似锦，热闹非凡。三班的干劲也热情高涨，因为我们接手了工号为(工号)巴西淡水河谷磨机的装配试车任务。此工号产品与以往试车产品不同，出国产品，公司特别重视，并且有监理时刻监督着。当把图纸拿到手时，大家不由得捏了把冷汗，因为每个技术参数都比以往的技术要求更精准，如何使工作做到完美，如何优质地将(工号)磨机顺利完成，到把我们难住了。装二试车那台同工号磨机，仅大齿圈找正就用了将近半月时间，还没有完美地达到监理的要求。这也无形中给我们凭添了几分压力。遇到困难，迎难而上，三班发扬了敢打，敢拼，能打硬仗的精神。团结一致，
发动机总装车间安全、现场及环境管理办法 一、目的 为保证车间安全、现场、环境管理工作全面达到公司要求，解决和改善现场出现的违规、违章现象，同时确保安全生产、杜绝安全事故及安全隐患的发生，使全体员工意识到安全生产、现场及环境管理工作的重要性、必要性，车间将结合班组自主管理，强化班组现场、环境管理和安全生产管理，采取班组自查、工段抽查、车间普查相结合的形式。认真做到职责明确、责任到位、责任人清楚。为此车间特制定安全生产、现场及环境管理办法。 二、安全、现场及环境管理领导小组 组长：施峰 副组长：申晓斌 成员：车间职能人员及生产线班组长 三、管理领导小组职责 开展各类专项检查，对检查发现的各类问题，及时制定整改措施、落实整改，评价、考核。 四、评价流程
班组每天自查，工段每天抽查，车间每天检查，次月初兑现检查考核项。 五、评价考核 1、班组及工段自查、抽查发现问题，立即整改。 2、车间检查发现问题，首次出现整改，重复出现予以考核。 五、说明 5.1 本管理办法具体检查内容将根据实际情况进行修订、增加。 5.2 南京长安公司层面检查出现的问题，考核金额按公司考核金额为准。 5.3 本办法最终解释权为安全、现场及环境管理领导小组。 六、附件 6.1 考核细则 条款 规范管理要求 违规行为描述 罚款（元） 6.1.1 熟悉安全规章，安全责任明确
无年度生产计划或总结 100 6.1.2 无安全教育记录、工作安排，无检查记录 50 6.1.3 未按时报送安全报表 100 6.1.4 值班人员未遵守值班规定 100 6.1.5 应严格执行安全宣传教育管理规定，提高全员安全知识与安全意识，积极参加公司安全活动 未按规定做好各类人员的安全教育，无记录可查 50 6.1.6 新进员工未进行三级安全教育，或未定期进行安全教育 50 6.1.7 变换工种的职工，班组未进行安全教育1人次
第1篇总装车间工作总结 在总装车间活跃着这样一支令人佩服的班组队伍，在每一次加急任务中，在每一项攻关项目中，在每一次生产竞赛中，不管刮风下雨，无论严寒酷暑，我们都能看到他们忙碌而敬业的身影。这就是08年公司优秀班组——总装车间叠片班。 叠片班肩负着干式变压器、电抗器铁心的叠装和油漆绑扎工作，铁心是变压器、电抗器的心脏部件，重要的工种性质要求着叠片班每一成员都要有一丝不苟的精神，要有技术过硬的岗位技能，才能更好地保证产品质量。2008年是充满考验的一年，面对着生产任务的不稳定、班组新员工较多、特殊产品和中大容量产品较多、班组长新近接手等种种困难，叠片班依然上下一心，取得了可喜的成绩，赢得了公司的肯定。 叠片班是一个学习型班组。 班组成员中新进员工较多，自身素质参差不齐，可对于班组来说，养成好的学习习惯，在班组内形成良好的学习氛围，是班组建设的重要环节之一。为此，班组十分注意每一个成员的学习教育工作，针对工作中每处不足和潜在隐患制定了详细的教育培训计划，利用班前会挤出时间，学习理论知识，学习岗位操作技能。班组始终坚持以人为本，以现场为基地，做到有的放矢，引导班员从思想上、从行为上全面提升自己。 叠片班是一个高效精干的班组队伍。 面对2008年中大容量干变产品迅速增多以及生产周期的压缩，按原有模式操作已很难完成叠片的任务。于是，在班组长和工艺员的启发下，在场地有限的情况增加一台20T叠片翻转台生产工装，同时充分利用灵活的上班时间去调配员工，减少操作工等待吊机和物料的时间，使中容量产品最多的一天同时开装4台产品并且按时完成，第2天还可以继续开装2到三台产品；打破历史每天同时开装3台第2天最多继续开装一台产品，大大提高生产效率。 叠片班是一个制度严谨规范管理的班组。 一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。班组结合车间制度编写了一系列班组内部管理制度及各岗位操作工注意事项用于规范班员的操作。制定出师傅带徒弟的工时比例、质量计算方法，使分配方面做到公平公正；实行每周一把上一周的总工时、质量、工艺违规公布给班组员工核对，以便班员及时知道上周工作情况并能调整今周工作目标；为了约束班员的日常工作，班组严格执行车间劳动管理制度、考勤制度，使班组的各项工作做到有章可循，有法可依；安全生产方面做到责任到人，确保班员人人懂安全，54叠片班是一个和谐友爱、文化活跃的班组。 和谐的班组气氛，团结的人心得益于班组人性化的民主管理无论是工资奖金分配、工休假的安排，还是先进员工的评选，班组全部按照车间及班组的制度要求，做到公平、公正、公开，这样既得到车间的高度认可，又受到大家的极大支持。利用业余时间组织了两次班组内部以及和兄弟班组的蓝球、足球比赛，以此丰富大家的业余生活，促进成员间的友谊；此外，班组还积极推荐班员参加公司20周年庆典的舞蹈，开展铁心叠片技能的劳动竞赛，班组的文化生活既充实又活跃。
《装配车间生产现场标准要求》 一地面 1.1 车间地面上的物品摆放定位，有标识，合理存放。 1.2 地面无脏污，（积水、油污等）。 1.3 地面无杂物和卫生死角。 1.4 物品存放于定位区域内，无压线。 1.5 地面无散落产品。 二设备仪表 2.1 开关、按钮使用完好，控制对象明确。 2.2 仪表表盘清晰干净，有检定标识。 2.3 设备责任人明确，有日常保养，有记录。 2.4 设备上无放置杂物。 2.5 危险部位有警示和防护措施。 三材料零部件 3.1 放置区域合理，使用容器合理，标识明确。 3.2 各种零部件、半成品、成品整齐码放于工位架和定位区内。 3.3 不合格产品分类码放于不合格区域，有明显的标识。 3.4 零部件、半成品、成品上无灰尘、杂物等。 3.5 零件及物料无散落在地面上。 四容器工位架 4.1 容器、工位架等干净，摆放整齐。
4.2 容器、工位架，无破损及变形。 五工具箱柜 1 5.1 工具箱内各种工具使用后及时归位。 5.2 工具箱内工具、零件分类摆放、整齐。六工作台桌 6.1 工作台整洁、干净，无明显混乱。 6.2 非工作状态时零部件应整齐码放。 6.3 工作台面不放置非工作用品。 七推车 7.1 定位摆放，整齐有序。 保持干净及安全使用性。7.2 八通道 8.1 通道畅通，作业时及组装件不占道。 8.2 通道两侧零部件不压线。 九门窗墙壁 9.1 门窗、玻璃保持明亮干净。 9.2 窗台上无杂物。 9.3 门窗、玻璃上无乱张贴现象。 9.4 墙壁干净，无脏污。 9.5 墙身张贴应整齐，通知定位在通知栏内。 9.6 墙身无破损，无不用物吊挂。 十数据标识牌
XX总装车间效率提升攻关方案 1、攻关背景 现有总装车间实施计时制，员工潜能无法激发，加之苏州用工成本在整个中国处于高企状况，而每年不断上升的工资水准使企业的人工成本持续高涨，成为公司生存、发展的障碍，到了非改不可的地步，否则企业将无法生存下去。 2、攻关目的 通过导入先进的制度、科学的方法和强有力的执行力，使企业摆脱人工成本持续上涨的局面，实现高 效率、高工资，实现企业与职工的共赢，为企业的可持续发展奠定基础。 3、攻关适应范围 适用于总装车间所有生产线的效率管理。 4、攻关实施时间 2012年7月23日～2012年9月22日。 5、现状值 6、效率目标 1.1、生产效率提升率（相对4月、5月、6月份效率均值）：30%（两月平均值）……含线长的效率。 a) 第一个月生产效率提升率：25%（每天进步1%）；
b) 第二个月生产效率提升率：35%（在上月基础上每天进步0.56%）。 注释：计算公司： 1.2、一次交检合格率：93%（两月平均值） a) 第一个月一次交检合格率：92%（每周进步0.5%）； b) 第二个月一次交检合格率：95%（每周进步0.8%）。
7、攻关组织架构 6.1、实施小组： a) 组长： b) 组员： 6.2、统计员： 6.3、稽查员： 6.4、导师： 6.5、顾问： 8、攻关小组成员职责 7.1、实施组长：负责方案策划、整体协调、主导推进方案的落实。 7.2、实施组员：在各领域内配合组长按照实施方案落实具体工作，推进该领域内目标的实现。 7.3、统计员：对方案实施的具体数据进行及时统计、提报。 7.4、稽查员：根据方案稽核各项工作的落实、对违规事项提报及跟进纠正。 7.5、导师：对整体方案的可行性进行指导、对实施过程给予辅导。 7.6、顾问：提供方法、方向及执行中疑问的指导。 编制：审核：核准：
发动机总装车间安全、现场及环境管理办法 为保证车间安全、现场、环境管理工作全面达到公司要求，解决和改善现场出现的违规、违章现象，同时确保安全生产、杜绝安全事故及安全隐患的发生，使全体员工意识到安全生产、现场及环境管理工作的重要性、必要性，车间将结合班组自主管理，强化班组现场、环境管理和安全生产管理，采取班组自查、工段抽查、车间普查相结合的形式。认真做到职责明确、责任到位、责任人清楚。为此车间特制定安全生产、现场及环境管理办法。 二、安全、现场及环境管理领导小组 组长：施峰 副组长：申晓斌 成员：车间职能人员及生产线班组长 三、管理领导小组职责 开展各类专项检查，对检查发现的各类问题，及时制定整改措施、落实整改，评价、考核。 四、评价流程 班组每天自查，工段每天抽查，车间每天检查，次月初兑现检查考核项。
五、评价考核 1、班组及工段自查、抽查发现问题，立即整改。 2、车间检查发现问题，首次出现整改，重复出现予以考核。 5.1 本管理办法具体检查内容将根据实际情况进行修订、增加。 5.2 南京长安公司层面检查出现的问题，考核金额按公司考核金额为准。 5.3 本办法最终解释权为安全、现场及环境管理领导小组。 6.1 考核细则 易燃易爆危险场所应有管理制度，有醒目的安全警示标牌，危险作业定人，危险物资定置、定量存放，有专人管理，按分管责任定期检查有记录 电气、焊工工作时不穿绝缘鞋及其它防护用品，带电拉高压跌落保险，使用不合格绝缘棒和绝缘手套
电工带电操作、带负荷拉闸前未办停送电手续；使用不符合要求的熔丝；使用不合格绝缘手套和靴鞋；非值班人员进入高压室，没发生1项 机动车驾驶人员取得但未随车携带行驶证、驾驶证、厂内准驾证、特种作业证、厂内移动证、试验车试验项目相关手续的 办公室内各种物品未按定置整齐摆放，临时离开者坐椅一半未推到桌下，下班或外出办事者坐椅未全部推到桌下
随着我国现代化建设与城市化进程的不断推进，当前私家车保有量稳步提升，整个汽车市场 也得到了长足的发展。结合实际生产经验，本文着重就总装车间生产线的平衡率问题进行综 合阐述，包括其制约因素以及提升的具体方法均进行一定程度的探讨，以期能够促进相关行 业全面可持续发展。 1 生产线平衡率概述 1.1生产线平衡定义 生产线平衡即生产线上各工序所需的时间处于平衡状态，各工序作业人员的操作时间尽量 保持一致，以提升装配生产的效率，降低时间、人力成本。 1.2生产线平衡目的 提升总装车间生产线平衡率可以降低生产过程中的时间、人力成本，减少等待与搬运的时间，并且可以对异常情况进行及时处理，降低生产损失，同时可以加强员工的自律性，以减 少管理浪费成本，从而降低企业生产成本，提高生产效率。 2 总装车间装配平衡率存在的问题 2.1设备自动化程度低 由于我国汽车工业发展起步较晚，生产线建设还不成熟，依然存在自动化程度较低的情况。但是在管理模式上已经逐渐靠近西方发达国家。精益生产是来源于丰田公司的生产结构模式，其主旨就是通过综合利用各种资源，实现均衡以及成本控制最终实现企业经济效益有效提升 的目的。这种管理模式要求管理人员在管理中必须要具有针对性，流程包括防错、标准化作 业以及生产线平衡墙等工作。精益生产作为当代制造型企业发展过程中不可避免的过程，其 对于企业改善生产现状，提升企业品牌形象以及产品质量都具有一定的帮助。 2.2需求与产能之间的矛盾问题 汽车工业发展速度的提升以及规模的扩大有效降低了产品售价，使得私家车进入千家万户 成为可能，但是同时由于市场导向以及人们的消费导向问题，往往会出现热门车型供不应求 的情况，如何调整生产线结构以匹配市场情况，实现成本控制与利润之间的关系也就成为了 新的问题。 2.3产品配比与设计优化问题 在我国当前社会主义市场经济不断完善的当下，产品的产能与不同产品之间的配比应该是 根据市场进行随动调整的。但是由于市场变幻莫测，有时调整的幅度会比较大，这样就会给 生产企业带来局部生产不平衡甚至生产瓶颈突出的问题，严重制约车企的可持续发展以及综 合经济效益的实现。 3 提升总装车间生产线平衡率的具体措施 3.1应用5M法进行改善 5M即传统意义上的人、机、物、法、环，为了减少生产过程中耗时最长的工序时间，在 对人员的管理上，可以通过增加操作员工、调整岗位、定期培训、老员工带动新员工的方式，提升工人整体素质，以平衡作业流程。在对机器的管理上，可以合理配置人机比例，或提升 车间自动化半自动化水平，做好人机工程分析，以提高机器的生产效率。在对物理的管理上，要把控零件质检环节，提高零件整体质量，确保库存，并对物料进行合理有序摆放，在装配 过程中，要培训工人对物料进行认知，以降低装配出错率，减少拆卸作业步骤。对于作业方 法的管理，要简化员工作业动作，降低作业数量，缩短作业距离，并尽可能使双手同时作业，以达到轻松作业的目的。
生产装配车间2012年工作管理思路 公司新的一年开始，结合公司发展与去年工作中的不足之处，特拟定新一年管理思路，并逐步实施。 1、现场管理 车间按照6S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。 对车间现场每天定时清理，对物料、工具、工装夹具及时撤离现场，保证现场通道、工作台面整洁、通畅；对所有工装按照产品型号进行刻字标识，并按规定存放，减少浪费，提高效率，并做及时检查，发现问题现场解决。划分责任区，让现场每一块区域都有具体负责人，减轻现场管理压力； 2、生产管理 按时完成生产任务：对生产订单根据人员、交期等进行生产分析，合理安排生产。根据年初生产计划，按照每月6万产量计算，我车间现有人员29人，已经可以完成生产任务。严格按照生产计划完成生产订单，对缺料及技术、质量等异常及时上报、跟进，合理安排工作进度，对现场实行看板管理方式，每天将生产产量进行看板更新，对产品质量异常产品及时反馈； 稳定产品质量，提高成品率：实现无大批量产品报废，降低产品次品率和报废率。我车间去年全年叶轮泵合格率为：94.57%，齿轮泵合格率为：89.31%，今年拟定计划为：叶轮泵合格率提高到：96%，齿轮泵合格率提高到：95%，主要措施：1、严格按照生产作业指导书操作，2、加强员工对质量检查的培训，牢记产品检查的重点、要点； 4、增加产品生产前的试装工序，每批试装20只，减少批量问题，保障产品的质量。 5、对重要岗位进行技能、质量培训，提高技能与质量意识。 各部门间工作的配合：对新产品的试制工作积极配合，根据拟定的试制计划完成，将试制计划当做生产任务完成，并根据多年工作经验帮助其技术员分析问题，提高开发效率；质量问题配合品质部对投诉产品做质量分析，结合工序、人员、技术等环节，提出改善措施，对生产环节试装产品配合检验员完成首件确认； 3、设备管理 对生产现场所有设备进行定期检查，每天要求操作人员对设备点检表如实记录，对漏油、漏水、漏气设备及时申请上报维修，定时保养，对设备操作进行岗位培训，减少因误操作引起的设备损坏。 4、严格服从生产部工作安排，在本车间副主任的配合下，积极发挥榜样带头作用，带好、教好新员工，一对一培训指导，稳定好装配一线员工队伍。保质保量完成生产计划。 5、切实执行上级安排，按时完成上级领导交办的其他临时任务。 总装车间主任：
2015年装配车间上半年（半年度）工作总结光阴似箭日月如梭，转眼间，2015年已过去了一半。回头想想这大半年，不禁使人思绪万千。装配车间职责是保质保量、准确及时地完成包装发货任务。2015年，在公司领导指导及关心下，车间全体员工通过不懈努力，顺利完成上半年工作任务。工作中，我们众志成城共度难关。下面就半年来车间工作中所取得的成绩及工作中存在的不足作如下总结： 一、工作成绩和方法 1.销售发货任务圆满完成新春过后，随着销售业务的增长、订单增加，以及用 户个性化需求的增加，装配车间出货生产任务持续上升；面对此景，应对时机，我们不断充实力量，最大程度的保障了整机产品的升级更改及其发运；顺利完成了领导安排的发运任务。 2.成品库存，整机库存发货直接关系到公司切身利益，面对过去的差异，车间从 源头抓起，采取发货实时记录，及时针对成品库整机种类及数量进行更新，并将数据及时告知相关部门领导，从根本上解决了库存数量不实问题。 3.车间现场6S改善过去，由于车间场地限制，大批零部件堆积现场，造成零件 标识不清混乱局面；针对此情况，车间在公司领导的支持下迅速整改，规划整机组装区域及半成品组装区域，特别是液压元件的组装，车间特意腾出专门区域安排组装。从而有效地避免了液压系统污染的风险。保障了车间整体清洁清爽。 4.统一思想、优化工作岗位、明确工作职责在人员较多的情况下，车间从实际出
发，实行专人专岗环环相扣，这样一来，谁出问题，问题出在哪，都能在第一时间明确的体现出来并有效遏制。 5.生产安全半年以来，车间无重大安全事故；为消除安全隐患，杜绝安全事故 的发生，车间采取每日早会宣导，上岗前班组长对操作工进行正确操作指导，车间管理人员不定时检查，发现异常、隐患及时纠正，真正意义上做到“安全第一，预防为止，综合治理”的总方针。 二、不足之处及改善措施 1.质量事故，客户投诉半年以来，售后反馈车间组装整机出现许多问题，附 件发错货、漏发货；液压系统漏油、电气系统不稳定等等事故在一定程度上给公司造成了负面影响。应对此情况，车间在接到售后反馈及投诉后及时纠正，采取车间领导专人负责，班组长现场对员工观摩指导等措施，以防止事故再次发生。为有效杜绝事故再次发生，车间正努力制定长久性有效控制措施，完善标准。。 2.备料现场目前车间虽已划分备料区，但离理想目标还是有差距的，为使外 围备料区能有一个干净整齐的环境，车间正着手实施区域责任制措施，为将来搬到新工业园做好准备。 三、下半年工作计划 面对当前的市场形势，工程机械行业已进入了休眠期，销售业务订单随之减少；生产任务量相对降低；在此情况下，装配车间下半年规划如下：
2009年度一工厂总装车间 全年工作总结及2010年工作计划（乙物流二班）一、编制内容 ㈠ 2009年工作总结 1.生产完成情况 总产量 9600 14000 16000 180001850019000 19450194202048920068 21800 12000 5000 10000 15000 20000 25000 123456789101112 月份每月产量
358135823583358435853586358735883589448442165100 125657585960616263 21613084 4200 450046004600460046004600460046004600 71566353 7200 456457458459460461462463464 66886415 5300 0 5000 10000 15000 20000 123456789101112 月份 B50 J56 J61 B70 2.质量完成情况（前10个月）， 3.绩效完成情况 质量完成情况 5 10 15 20 25 30 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 月份 次数 脏伤 装配不到位 漏装 漏配 错配 项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 错配182424241916148555 漏配122216151617139777 漏装12030432333 装配不到位00001010000 脏伤00102000111
装配不到位项次/车0.000000.000000.000000.000000.000000.000000.000000.000000.000000.000000.00000标准作业执 4.新车型及产能提升 2009年1-10月份，乙物流二班配合车间实现了四个车型同时在一工厂总装车间生产， 实现了两个新品的投产和量产，并且实现了由1.41节拍提升到1.08节拍。配合物流项目 组实现两个新车型的专用件的增加及调棚，ABS分装的布局,水箱分装的布局,变化点人员的 培训,1.41节拍和1.08节拍标准作业的制作,供给人员的培训等;班组改善做了182项,实施 182项,全员参与率100%,并且产生了两名车间改善明星. 5.培训工作及人才育成（包含基础培训和骨干人员培养） 由于定期物流会有7名实习学生上岗,针对新入厂员工,进行班组安全三级教育,岗位 标准作业,基本技能,常发质量问题培训,力求打好基础,尽快上岗; 本班组有党员3名,组长四名(其中2名为党员),对骨干给予工作的锻炼和培养,传授 基本技能、培养多技能和灌输车间的各项要求和发展前景. 6.新车型量产问题解决 序号新车型量产问题描述新车型量产问题解决1月2月3月4月5月6月7月8月9月1J61ABS分装（需要专用风动气扳机）风动气扳机返厂维修，至今没有专用 2J61专用件的培训制定标准作业，培训配货人员识别专用零件 3信息指示票上J61代码的识别培训J61装备定义 4J61专用件中表面件的脏伤的识别专用件，易脏，配货注意 5B50专用件的培训制定标准作业，培训配货人员识别专用零件 6信息指示票上B501代码的识别培训B50装备定义 7B50专用件中表面件的脏伤的识别专用件，易脏，配货注意 7.返修工时降低工作