三星腾飞秘诀：卓越的品牌战略管理
一个昔日名不见经传的廉价“大路货”，在短短10年时间内一跃成为世界一流品牌，韩国三星（samsung）创造的神话让整个世界都为之惊叹！
60多年前，三星刚刚问世还只是一家小商铺；
30多年前，三星为了生存还在为日本三洋公司打工；
10年多前，三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而，近十年间，三星品牌实现破茧腾飞，2005年更是以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位，一举超越日本索尼（SONY）（108亿美元排名第28位），成为全球电子消费品第一品牌，2007年三星的销售额达1000亿美元。
三星缔造了一个品牌传奇
三星10年磨一剑，从“大路货”脱胎换骨成长为国际品牌，三星缔造了一个品牌传奇。
1970年的时候，三星公司还是一个为日本三洋公司打工的OEM厂商，三星那时还只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品。
上世纪80年代至90年代初，三星还是廉价货的代名词。当时三星公司模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，三星公司生产的微波炉卖到美国，由于产品大量堆积，只能打折销售。因此，三星产品在美国眼里，只是地摊上的廉价“大路货”。后来，三星通过给着名国际品牌制造芯片及电子产品，成为韩国成功的制造企业，但是三星品牌还是与国际品牌相距甚远。90年代，三星总裁李健熙曾率团考察美国市场，在洛杉矶的家电商场中，李健熙看到索尼、通用电气、飞利浦等国际品牌产品干净整洁地摆放在醒目的位置，而三星的产品却灰头土脸地摆放在角落里，无人问津，李健熙的心深受震撼。
1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方？
就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。
战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。
2004年三星实现了销售额为552亿美元、利润为103亿美元的业绩；2005年三星销售额达719亿美元，位居全球第39位；2007年三星销售额突破1000亿美元。
与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元（位列43位），2001年为64亿美元（42位），2002年为83亿美元（34位），2003年为108亿美元（25位）。
2005年，三星品牌价值高达149亿美元，名列第20位，而索尼品牌价值仅为108亿美元，位居第28位，三星品牌价值首次超过了索尼。
就在几年前，中国消费者还对日本产品青睐有加，而对韩国货却戴着有色眼镜，然而这一切已经悄然变化，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等，无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。
今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。
卓越的品牌战略管理助推三星腾飞
在短短10年时间内，三星从廉价的“大路货”脱胎换骨变为国际品牌，无疑创造了世界品牌史上的奇迹，那么三星巨大成功的秘诀何在？
三星电子社长李基泰曾说：三星品牌之所以能够迅速成功，主要依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素：产品的领导性、系统性的品牌管理和和差异化营销模式。
下面我们揭开三星巨大成功的谜底：
1、确立“引领数字融合革命”的品牌愿景
三星创造的品牌奇迹，首先要归功于确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景。
经历1997年和1998年亚洲金融危机后，三星总裁李健熙深刻地认识到，品牌制胜才是三星崛起的关键。李健熙以敏锐的眼光看到，数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，在李健熙的带领下，三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。
紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界” （“Digital All”）的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
此后，三星在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广运动，树立了三星在数字化时代领导者的品牌形象。
应该说，“引领数字融合革命”品牌愿景的确立，为三星找到了品牌崛
起的支撑点，也拉开了三星腾飞的序幕。仅仅一年的时间，三星便取得了另人刮目相看的成绩，公司收入增长了10倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100多倍。
2、品牌战略的有力执行
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去，1999年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时，集团设立每年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推进品牌战略的执行。
过去三星是一个低端消费电子制造商，拥有一大堆品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus、Yepp等，使消费者眼花缭乱。新的品牌战略制定了后，三星果断砍掉其它品牌，着力主打“三星”一个品牌。
三星过去的广告代理商数量众多，一度有55家广告公司代理三星的业务，这导致三星品牌信息复杂，形象模糊。为了改变这种混乱局面，三星对50余家广告公司进行整合，选用全球五大广告集团之一的IPG公司负责三星的品牌推广业务，使三星的品牌形象得以统一和简化。
为了提升品牌形象，2003年三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是手机、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从沃尔玛、Kmart等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至Best Buy、Sears、Circuit City 等高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
当然，三星对品牌战略的贯彻执行还体现在企业经营中的其它许多方面。
3、塑造产品的领导性
产品是品牌的主要载体，没有过硬的产品，品牌铸造只能是无本之木，无源之水。
三星电子社长李基泰说，一个企业有了领导性的产品，消费者才会注意你。三星品牌战略的成功离不开其“World Best, World First”（“世界最佳，世界第一”）产品战略的有力支撑。
三星对产品技术研发不遗余力。三星在全球有17个研发中心，拥有近27,000名研究人员。三星的技术研发投入占营业总收入的9%以上，2005年末，三星集团宣布在未来5年中将投入450亿美元用于新产品技术的研发。2006年，三星在美国申请专利数位居第二，超过了索尼公司，并仅次于IBM。三星不遗余力的研发，向消费者奉献出许多领导性产品，它开发了世界上第一个商业用途的CDMA、第一个可视电话、第一个MP3手机、第一个摄像手机、第一个滑盖手机等……
三星对产品质量有着极为严格的要求。中国海尔在上世纪80年代有过着
名的“砸冰箱”事件，无独有偶，韩国三星也在上世纪90年代也上演过“烧手机”事件，三星集团总裁李健熙认为“产品缺陷就是癌症”，曾毅然将价值5000万美元的问题手机付之一炬。在近乎苛刻的质量标准要求下，三星产品品质不断提升，有报道称三星手机在洗衣机浸泡之后或者在2吨重的汽车压过之后仍可使用。
三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品，无论是手机、数字电视还是笔记本电脑、投影仪等，无一不彰显出“时尚简约、尊贵优雅、功能先进、操作简便”的特色。目前，三星设计人员达500余人，在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星的设计作品屡获大奖，2005年，三星囊括美国工业设计师协会(IDEA) 19项大奖，并在IF工业设计“奥斯卡”中荣获45项大奖，其获奖总数甚至超过了美国的苹果公司跃居首位。
4、赞助奥运盛会，提升品牌价值
近年来我们不难发现，无论是在奥运会、世界锦标赛，还是在其它一些国际重大体育赛事，我们都能看到三星的身影。
1997年，三星受到亚洲金融危机重创，负债累累，正是在这种情况下，三星只用了三天时间就毅然决定出巨资取代摩托罗拉成为奥运TOP合作伙伴。
在尝过赞助汉城奥运会的甜头后，奥林匹克TOP赞助计划已成为三星体育营销的最高策略，三星每年市场营销费用为20亿美元，其中体育营销约占20%。从长野冬奥会、悉尼奥运会、盐湖城冬奥会，再到雅典奥运会、都灵冬奥会，三星标志与奥运五环紧紧地联系在了一起，2007年4月，三星与国际奥委会续签了TOPⅦ、TOPⅧ赞助协议，将赞助时间延续至2016年。借力奥运盛会，三星摆脱了以往低端的品牌形象，品牌价值大幅提升。
三星anycall手机在全球市场的成功，80%功劳来源于集团的奥运营销策略，这在三星公司已经达成共识。三星取代摩托罗拉成为长野冬季奥运会的合作伙伴，当时anycall手机的年销售量占全球市场份额的2.7%，排名第九，五年后anycall市场份额上升到12%，排名第三，在美国市场上的销售量增幅达311%。2004年雅典奥运会上首次亮相的三星WOW(Wireless Olympic Works)手机，将奥运信息通过手机实时现场转播，实现历史上第一个无线奥运会。在最近公布的一份全球手机销售量排行榜上，三星第一次超过摩托罗拉，成为仅次于诺基亚的第二大手机制造商。
2008年的北京奥运会将迎来三星奥运赞助计划的20周年，三星一如既往地携手奥运，准备让三星标志在北京奥运会上大放光彩。
体育运动团结、进取的精神与三星企业哲学存在着强烈的共鸣，三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。
5、履行社会责任，提升品牌美誉度
就像鱼离不开水一样，一个企业不可能脱离社会而单独存在。三星公司
非常认真地履行着优秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。
三星进行了大量的社会公益活动，1999年，三星用于社会活动的支出是0.327亿美元，这相当于三星年度税后利润的29%，2000年，三星此项的费用超过1亿美元。
自1999后，三星在连续五年时间里，每年都捐赠1,000万美元，来帮助和照顾社会上贫困的人群，三星生命保险也在2002年至2004年中捐赠1,000万美元，用于对患有癌症、脑溢血以及心肌梗塞等疾病的患者进行治疗。三星成立了三星文化财团，赞助了韩国几个资金困难而陷入危机的大学，三星还设立了三星奖学金，建造了湖岩美术馆。作为全球社会公益活动的一部分，三星从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会。
三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，而且还要在社会中创建一个空间，让人们的生活更加欢乐和幸福，让每个人、每种思想都徜徉在创造与爱的海洋中。
三星成功对中国品牌的启示
三星的崛起，给众多中国企业树立了榜样，也让至今仍徘徊在世界品牌大门外的中国品牌看到了希望。
目前众多的中国知名品牌，就像上世纪90年代的三星一样，虽然“中国制造”闻名全球，然而在西方人眼里却还是廉价“大路货”的代名词。
品牌国际化是中国世界级品牌诞生的必由之路，海尔、联想等不少中国企业已经踏上了这条征程。中国品牌是否也能破茧腾飞，成为世界一流品牌？三星走过的路带给我们许多启示和借鉴。
第一，实施卓越的品牌战略。三星的成功根本在于品牌战略制胜，三星确立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，使三星明确了前进的方向。然而，许多中国企业品牌战略常常只是纸上谈兵，很难真正贯彻到经营的每个环节，我们更擅长于营销战术，而不是长远的品牌战略，许多企业为了眼前利益而采取投机行为，常常让品牌战略朝令夕改，自然难以树立清晰、统一、高端的品牌形象。
第二，巧借事件营销“造势”。三星品牌之所以能迅速崛起，其奥林匹克TOP赞助计划功不可没，借力奥运让全世界了解了三星，其品牌价值也大幅提升。目前，单纯依靠传统媒体打造品牌的时代已经过去，事件营销往往以“四两拨千斤”的奇效大大节约广告费用，我国许多企业也因此受益匪浅，比如蒙牛借“神五”飞天，海尔利用中国“申奥”成功等等。特别是对于海尔、联想等踏上品牌国际化征程的中国企业，奥运盛会及重要国际体育赛事将是中国品牌腾飞世界的助推器。
第三，产品品质制胜而非价格制胜。三星“世界最佳，世界第一”的产品战略也是其克敌制胜的利器，三星比业界平均水平快1-2倍的新产品推出速度给对手极大压力。其实，三星的许多新产品也都是基于市场需求对技术
的小步改进，并非基础技术层面上的创新，这种新产品战略值得中国众多缺乏“核心技术”的企业学习借鉴。另外，为维护品牌形象，三星公司很少打“价格战”，三星每种产品只找一家总代理，避免多家代理导致相互压价损害高档品牌形象。然而许多中国企业为了一些眼前利益动辄降价促销，刺刀见红的“价格战”最终会使产品沦落为廉价的地摊货，很难在消费者心中树立高端品牌的形象。
当然，三星的成功还能给中国企业带来许多其它启示和借鉴。放眼当今世界，中国已成为全球经济的热点，机遇和挑战共存，我们热切期待中国品牌也能早日实现破茧腾飞，成长为世界一流品牌！
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
CI导入22问题 卓越绩效管理模式”内涵 企业在推进“卓越绩效管理模式”的过程中或者审核员在企业现场评 审过程中，都比较关注P-D-C-A环节的严密性、完整性，但往往忽视了对管理技术本 身的关照，只要有“具体做法”并有“良好的效果”就认为“ 0K 了，这种逻辑推理正确吗？很多人可能认为“这有什么问题”？本人以为，有！而且必然有? 我们来看一个例子：A企业在战略制定过程中，通过某商场某产品B的良好销售业绩, 得出“以某产品B为龙头，全面覆盖国内市场”的营销战略。由于B产品在5-9月在全国市场比较畅销，但其他月份部分市场出现大量积压，所以企业业绩后半年出现大 上述例子说明，短期战略的制定必须基于季节性、区域性市场分析, 否则一时一地的“好”必将企业引入“迷途”。那么问题出在哪里？市场研究技术! “某商场某产品B的良好销售业绩”不能得出“以某产品B为龙头，全面覆盖国内市场”必然的营销战略！由此我们可以认为：思维方法或管理技术在企业追求卓越的道路上是十分重要的! 总的来讲，在推行或评价卓越绩效模式时，思维模式应该具有以下几 个特征：1、结构化的思维方式；2、系统性思维方式; 3、“相对成熟”观念（阶段 性观念）；4、管理技术观念。下面分别谈谈这几个方面的具体内涵。 1、结构化思维
2、系统性思维方式关注三个层面:
a.战略-指标体系-过程识别-部门设置-部门指标-审核-改进机制;
b.部门指标-个人指标-资源配置-奖惩情况 C.权重分解的合理性 段。 3、“相对成熟”观念（阶段性观念） a.应了解：行业水平、本企业状况、本企业阶段性重点工作等。 b.根据方法-展开-学习-整合四个要素评价组织的过程处于何种阶 4、管理技术 对照“卓越绩效准则”条款，同时根据目前管理技术发展水平，我们拟出部分行之有效的管理技术，仅供参考。 1）领导1.1领导力素质模型、行为模式分析、心理素质测评、领导绩效评估指标体系 1.2治理结构、治理有效性测评、社会责任履行评估 2）战略策划 2.1战略制定流程、PEST分析、SWO分析、结构化竞争力分析
卓越的管理者心得体会 教室里培养不出成功的管理者，但有实践经验的管理者却能在教室里脱胎换骨般地提高他们的管理技能。品才网整理了卓越优秀的管理者心得体会，欢迎大家阅读。 卓越的管理者心得体会根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。 通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到： 1. 具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证
工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。 2. 做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。 3.用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞
企业导入卓越绩效管理模式的方式和程序 （仅供参考） 市质监局去年下发了《关于在我市企业中进一步开展推广卓越绩效管理模式活动的通知》，提出了明确的要求。那么，企业怎样导入卓越绩效管理模式，我考虑应该采取以下的方式和程序。 （1）领导重视。公司领导班子高度重视质量工作。始终将质量摆在关乎提升公司竞争力的战略位置，将质量视作公司发展的基石和保障。 ----建立健全以公司主要领导挂帅的推进卓越绩效管理领导小组，明确责任分工。 （2）制定规划。制定公司发展中长期规划。总结和挖掘自身管理特色，根据行业特点和公司内及外环境的变化，确立公司使命、愿景、经营理念和共同价值观。公司战略和愿景等标志性目标清晰、规划实施措施明确。 ----以公司名义发布推行卓越绩效管理模式工作方案。（此方案文件与《西安市导入卓越绩效管理模式企业备案表》一并送市质监局质量处备案） （3）保障措施。按照“标准”要求，明确各部门相关职责与任务。重点是公司卓越绩效管理办公室人员的配备和经费物资的保障。 组织保证：领导层重视卓越绩效推进工作；组成推进卓
越绩效领导小组；按照管理模块成立专业小组；制定相应的工作制度；制定推进卓越绩效工作的绩效考核制度等。 人员保证：制定一名副总主抓卓越绩效推进工作；领导小组、工作小组人员保持稳定；聘请的咨询团队相对稳定。 时间保证：制定长期的工作计划；每月滚动实施计划；每月固定时间进行回顾和阶段性总结。 经费保证： （4）学习培训。制定学习培训计划并予以落实。抓好三个层次的培训：在学习培训过程中，可以请质量工作专家、质量中介机构进行指导。 一是领导者的培训。组织高中层管理人员参加学习，通过培训使公司高中层管理者明确公司导入卓越绩效管理模式的意义和作用，为实施卓越绩效管理模式和争创质量奖奠定坚实的基础。 二是全体职工的学习教育。全面提升员工能力素质，思想道德素质、科学文化素质，通过构建业绩、素质并重的绩效管理体系，实现员工绩效动态、持续、闭环管理。鼓励员工努力进取，追求卓越业绩。 三是进行自评师培训。重点培训一批实施卓越绩效的骨干，建立一支自我评价和持续改进的人才队伍，使其准确理解标准内容和相关要求，掌握自评方法和自评报告的编写制作。 （5）企业自评。 1、管理现状全面诊断。基于卓越绩效标准要求，系统
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
读《卓有成效的管理者》心得体会 读完德鲁克先生的《卓有成效的管理者》这本书，感觉其重点与其他类管理思想最大的差别就是管理自己，如何管理好自己，如何有效的管理自己。本书分为8章，第一章节是对卓有成效的管理者介绍，为什么需要卓有成效的管理者？并提出卓有成效是可以学会的。第2至7章，讲了做一个卓有成效的管理者需要掌握的具体知识；到第8章顺理成章推出结论，卓有成效是可以可以学会的。本书在章节上前后有较强的逻辑性，在内容上充实丰富，且有大量具体事例进行作证说明。 通过这一时期对《卓有成效的管理者》这本书的学习，结合自己的工作，总结一些心得。 一、《卓有成效的管理者》强调的是通过学习可以将自己更加卓有成效，而成果则是检验成效效果的一把尺子。正如书中所讲，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本，一个组织要产生既定成果，其工作量越少，表示其业绩越好。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织结构就越接近完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。企业机构的成果是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
由此联系到公司近一时期提出的“统一思想，振奋精神，稳定质量，抢占市场”的工作方针。公司所有的工作只为服务于客户，从客户处获得利润，所以就要稳定质量，抢占市场，员工要统一这个思想认识，振奋精神。结合自己的工作，就是在设备维修方面做好设备的维修服务，保证质量及工期，服务好生产，为生产及产品质量做好基础保证。如果这些工作不能完成或满足不了生产保障，那自己的工作就不是有效，工作没有价值及意义，所做的一切都是无用功，哪怕是劳累和辛苦，只要是产生不了效果都是没有任何价值的。 二、要想成为卓有成效的管理者，就必须不断地学习，掌握基本的工作方法和工作思路，时刻提醒自己为公司做的贡献是正是负，做一个有在公司存在有意义的有正贡献的人。要想达到有正贡献的目标，成为有效的自我。
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
（价值管理）卓越绩效模式项核心价值观概述
卓越绩效模式11项核心价值观概述 卓越绩效准则是建立于壹组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的运营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体当下全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下： 1）前瞻性的领导（visionaryleadership） 组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实于的价值观，提出高的期望。 这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益关联者的需要。 领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。 价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。 高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。 高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益关联者负责。 高层领导者应通过其道德行为，通过参和计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们于组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。 2）顾客驱动的卓越(customer-drivenexcellence) 质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来俩方面的关注，
卓越执行力心得体会 篇一：学习《卓越执行力》心得体会 学习卓越执行力心得体会 ——郑青 通过阅读陈浩老师所写的《卓越执行力》这本书，使我认识到什么是执行力，简单的定义是：按质按量、不折不扣的完成工作，懂得管理就是服务。对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。结合到平时工作中，我认为要提高执行力，必须解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，下面就此谈一点个人在此学习中的认识。 一、努力提升工作素养和解决问题的能力，做到加强学习，更新观念，对待日常工作，不要总找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断分
析认识提高自己，改变不执行不作为的不良习惯，自动自发的做好本职工作，我们在执行某些任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选择：一种不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成，反思对待问题的两种选择和两个结果，都会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题，俗话说得好，观念决定思路，思路决定出路，观念转、大地宽，观念的力量是无穷的，观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力，只有转变观念，解放思想，才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力，我们要认识到，任何一 个事物的发展，不仅仅是战略决策等等，更重要的是各级人员的执行能力。
二、提高执行力就要做到面对困难、勇往直前，唯物辩证法认为，任何事物的发展都不是一帆风顺的，以工作实际出发，加快知识更新，优化知识结构，不断丰富和做好本职工作的知识武装和知识储备，做到学以致用，用有所成，在发现问题中主动思考，最终把学习体会和工作成果转化为谋划工作、解决问题，世上无难事，只怕有心人。 三、认识的高度决定执行的力度，对老师的指示和下达的工作任务，认识不到位或者不能很好地领悟领导的意图和工作的重要性，就会消极懈怠，马虎应对，甚而随意降低执行的标准和要求，认识到位，是我们提升执行力的原动力，只有把思想切实统一到上级的决策高度上来，才能不折不扣、善始善终地执行各项指令，在工作中放不开手脚，凡事都要等到万事俱备，有十足把握才敢去做，怕有闪失，怕犯错误，怕负责任，前怕狼后怕虎，顾虑重重，忧心忡忡，在等待观望中失去良机，最后什么都没
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
企业卓越绩效管理体系建设》 （1-2 天） 课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。 课程对象】 企业负责人、副总经理（总监）、各部门主管、HR 经理及绩效专员 课程目的】 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 课程大纲】 第一单元：正确认识卓越绩效模式 一、企业的困惑：绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？ 、知识要点 1. 为什么员工会反感绩效考核？ 2. 绩效考核与绩效管理的区别 3. 绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？ 4. 理解“绩效=能力X意愿X环境” 5. 卓越绩效模式的步骤（PDCA 循环）
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。
读《卓有成效的管理者》心得体会1 读《卓有成效的管理者》心得体会 很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。 有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少的时间和精力。从
张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会，也是他成功的最基本经验，非常值得每一位管理者的借鉴。 这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这五点言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。对于管理者特别是高层管理者而言，卓有成效至关重要，读了之后深受启发和教育。 《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而 有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 但是，怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。常自问，我在这份工作中能做出什么贡献，才能不负于公司给予我的这份薪水。把工作当成乐趣，主动完成任务，在工作中做出对公司发展、项目部建设有益的贡献。 其次要善于利用有限的时间，集中精力于重点领域。如何管
卓越绩效模式现场评审辅导材料 1、公司简介 宝德科技集团股份有限公司是一家多元化的IT企业集团，创立于1997年，2002年在香港创业板上市，以研发、生产和销售INTELIA架构的自主品牌服务器和相应的解决方案为主要业务，IT周边产品分销为辅助业务，现已成长为国产服务器前三强、中国云计算的精锐企业。 2、公司主要产品 宝德科技作为云计算产品和服务供应商，有以下供应内容： 3、愿景和使命 宝德科技自成立以来，始终秉持中华民族源远流长的好人文化，十几年如一日的贯彻执行；我们坚信好人文化中的仁义礼智信忠孝是诚信和谐的商业社会基础。 企业文化特征：好人文化（即符合中国儒家文化的忠孝基础上的仁义礼智信的文化）宗旨：构建中国人自己的云计算，努力成为云计算行业标杆企业。 使命：让计算更简单。 愿景：有云就有宝德，中国云、宝德云。 价值观： 好人文化：仁、义、礼、智、信、忠、孝。 赢文化：赢文化是好人文化的导向，有赢才有未来！中国赢，宝德赢！ 结果导向：只重结果，不问原因，善于总结，精炼过程。 客户导向：以客为尊，竭诚服务，为客着想，合作共赢。 竞争者导向：向竞争者借鉴学习；同竞争者合作分享；并不断超越。 学习和创新：学习是创新的基石，创新是学习的结果。 品质与效率：品质是宝德品牌的生命，效率就是珍惜生命而不浪费时间。 4、企业愿景和使命如何传播？ 内部传播方式：
外部传播方式： 5、员工概况 截止2011年4月底，宝德集团员工总数为685人，年龄跨度为18岁~55岁；最低学历为中专，最高学历为博士；地域涵盖了中国地区、香港特别行政区、台湾地区和美籍华人；民族包括汉族、回族、土家族、满族、朝鲜族、壮族、维吾尔族、傣族等多个民族。 6、组织结构 7、行业地位
关于管理的心得体会管理者心得体会 文\/留个缘关于管理的书我看过不少,有关管理的培训我也参加过,但无非都是些讲用什么方法和制度来管理别人,而这些方法和制度是否真正适合企业的实际情况却要大打问号.但当我读了彼得．德鲁克先生的《卓有成的效管理者》一书后,我有种耳目一新的感觉. 彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书也讲管理,但他不是讲如何管理别人,而是讲管理者如何管理自己,使管理者本身变得更加卓有成效,如何通过自我卓有成效的管理为他人树立榜样,进而影响和带动他人和整个组织的工作效率.《卓有成效的管理者》一书我看了两遍多,有种常读常新的感觉,每次看完后我都有种冲动,总觉得该写点什么和大家一起分享. 可每次提起笔又放下了,我生怕会曲解了彼得．德鲁克先生书中的精髓.可读完书后的冲动一次又一次激起了我的勇气,在此我写下了我对于此书的理解. 我个人认为彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书讲述的就是管理者如何管理自我,如何合理科学的管理时间,如何合理科学的制定工作计划,从而实现自我卓有成效的管理. 作为一个管理者来说,无论是高层管理者还是基层管理者,大都是知识工作者,而公司对于知识工作者的管理大都是很宽松的,无法对知识工作者进行严密和细致的督导. 知识工作者必须要学会自己管理自己,自觉地完成工作任务,自觉地为公司作出贡献,自觉地追求工作效率.而这种工作主动性靠的是什么,我想靠的就是自我管理,靠的就是一种自我管理能力. 一个管理者能不能管理好别人从来没有得到真正的验证过,但管理者却完全可以管理好自己.一个好的管理者除了要有渊博的知识、努力工作的态度外,还要使自己的工作卓有成效. 一个卓有成效的管理者都很善于管理好自己的时间,使自己的每项计划、每项工作都有目的、有条理、有系统,只有科学系统的制定工作计划、利用好时间,才能使自己的工作卓有成效. 最近公司推行的部长级OA管理系统平台,就是一种卓有成效的管理方式. 公司要求每位部长级管理者必须每天制定自己的工作计划,列出每项工作的
卓越绩效管理学习体会 篇一：卓越绩效管理心得体会 卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模 式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效 模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以 及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业 追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强 企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理 模式。 一、强调外部环境对企业生存发展的影响 企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当 前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层 领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存 发展的基础。 二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发 和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工
培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量 意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环 境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式 运行所需要的人才。 三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用 准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行 为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导 掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只 关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。 四、．坚持可持续发展、科学发展 准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素 作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施， 通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果 加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和 发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、 潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为 开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
卓越绩效模式 目录[隐藏] 1 什么是卓越绩效模式? 2 卓越绩效模式框架图 3 卓越绩效模式的特征 4 卓越绩效模式的核心价值观 5 卓越绩效评价准则内容 6 卓越绩效评价要点 7 企业推行卓越绩效模式的作用和意义 8 构建基于卓越绩效模式的卓越领导力[1] 9 参考文献 [编辑]什么是卓越绩效模式? 卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。 “卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经
营绩效提供多方面的服务。 朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。 中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 [编辑]卓越绩效模式框架图 卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。