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全面预算管理中存在的问题及对策分析
作者：张丽欣
来源：《财会学习》2019年第36期
摘要：伴随社会经济的发展，企业未来提高自身的竞争力，应该根据市场的运行模式及发展状况，进行全面预算管理工作的整合，通过企业内部资源、企业配置的综合管理，进行全面预算管理方案的总结，以提高企业财务全面管理的有效性，为企业的经济发展提供支持。但是，由于企业采取管理中缺少对全面预算的认识，导致预算管理系统不完善，影响企业的经济发展。所以，在企业全面预算管理中，需要通过信息化、制度化以及科学化的预算整合，保证全面预算管理工作的稳步进行，以更好的提高企业的全面预算管理效率。研究中结合企业全面预算管理内容，总结全面预算管理中存在的问题，旨在通过问题的分析构建针对性的解决策略，避免影响全面预算管理不良因素的发生，通过全面预算管理内容、全面预算管理特点、全面预算管理问题以及全面预算管理的优化策略等，进行各项工作的总结，保证企业全面预算管理工作的稳步进行，提升企业的核心竞争力，推动企业全面预算管理工作的稳步发展。
关键词：全面预算管理;问题;对策
在当前社会运行及经济发展的背景下，市场竞争呈现激烈的状态，企业为了在这种环境中提高自身的竞争力，应该将全面预算管理工作的构建作为重点，通过全面预算管理工作与企业发展的融合，保证各项全面预算管理工作的稳步进行，以提高企业全面预算管理工作的整体质量。但是，在当前企业的全面预算管理中，存在着全面预算管理不合理、财务编制不客观等问题，若这些问题不能得到及时解决，会影响企业全面预算管理工作的核心价值，为企业的经济发展带来限制。因此，企业相关管理者应该认识到全面预算管理的重要性，结合企业的运行特点以及发展需求，进行全面预算管理工作的整合，以保证企业全面预算管理工作的稳步进行，提升企业在市场环境下的核心竞争力。
一、企业全面预算的内容及特点
（一）全面预算管理的内容
在企业全面预算管理中，全面预算管理主要是通过人力、物力以及财力等资源的分配，实现企业的长远战略目的。企业通过全面预算管理工作的构建，可以将企业的各项经营进行全面控制，通过各项资源的优化整合、资源的配置以及标准化管理流程的确定，增强企业各项活动的协同性，为企业管理制度的完善以及总体目标的明确提供参考，实现企业各项业务活动的稳步进行。
（二）全面预算管理的特点
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训
摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任
浅谈强化企业全面预算管理 摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。 关键词：预算意义具体实践存在问题改进举措 随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。 一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。 1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提 通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。 2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要 当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高
浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制
浅析企业实施全面预算 管理 Last revised by LE LE in 2021
现阶段，全面预算管理已在较多企业成功推广运用，预算管理系统对现代企业成熟与发展有着重大推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，是兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，在企业内部控制中发挥着核心作用。 企业预算管理理论与实务 预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。 一、企业预算体系的编制 （一）企业预算体系的构成 企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。 企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括：经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算；财务预算：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。 2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定. 3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。 4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。 5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。 6、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据；二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。
制造业全面预算管理浅析 【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念，是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。 【关键词】制造业全面预算管理 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。 提到全面预算，科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论，例如：预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；是全员、全过程、全方位的；是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程，这些让人听起来似懂非懂，在真正编制预算时无所适从，不妨大家一起探
讨一下，是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实，或是对企业经理管理没有足够的意识。 其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了，我们做企业的目的是什么呢，企业做战略做市场又是为什么呢，静下心来想一想，似乎都是为了企业生存，做这些的根本目的是为了企业生存，甚至生存发展的更好，那么，我们做全面预算目的清楚了，就要树立一个清晰的目标，俗称企业战略，有了战略就要落实企业各项KPI指标，指标定了后瞄着进行编制就是了，重要的指标涉及的部门、人员要重点编制，对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制，其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段