中央广播电视大学
毕业论文
题目：石油企业人力资源管理存在的问题及对策分析
学生姓名：
学号：
专业：工商管理
层次：本科
年级： 2011春
学校：陕西广播电视大学新城分校
工作单位：
指导老师：
完成时间： 2013年4月28日
开题报告
石油企业人力资源管理存在的问题及对策分析
一、选题的意义和价值
1、选题的背景及意义
在知识经济时代，人力资源管理在石油企业的发展中具有特殊重要的意义。我国石油企业的人力资源管理在人力资源规划、人员招聘、人员培训、人员激励等方面都存在着问题，影响到了石油企业的发展。为此，要根据存在的问题，采取相应的措施，提升我国石油企业的人力资源管理水平。
2、选题的价值
本文针对石油企业人力资源管理的现状，对石油企业未来的人力资源管理策略提出了相应的改进建议和意见，以期通过这些改进，让石油企业在日趋激烈的市场竞争环境下，保持企业的持续稳定发展。
二、研究重点的和难点
1、研究的难点：需要通过实地调查石油系统部分单位人力资源管理现状
2、研究的重点：目前石油企业人力资源管理遇到的主要问题
三、研究方法
本文根据本人在工商管理专业学到的企业管理学基础方面的知识，以人力资源管理有关理论为指导，依据搜集的部分石油企业人力资源情况以及管理现状的有关问题进行研究。坚持理论与实践相结合，采取了以下研究方法。
1、规范性理论分析方法
文中首先对石油企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，找出产生这些问题的根本原因。
2、实证调查与分析方法
通过对石油系统部分单位的人力资源管理工作现状进行调查了解，结合理论知识，初步提出一些具体的对策，为今后解决力资源管理存在的主要问题提出一些基本思路和解决办法。
3、论文提纲
一、企业人力资源管理概述 (1)
（一）企业人力资源管理的概念 (1)
（二）企业人力资源管理与开发的重要性 (1)
二、石油企业人力资源管理存在的问题 (2)
（一）缺乏人力资源的战略规划 (2)
（二）人力资源管理仍是传统的人事管理 (3)
（三）重视总体数量，忽视层次结构 (3)
（四）人力资源管理部门定位太低 (4)
（五）机构设置不到位 (4)
（六）培训机制不健全 (5)
（七）激励机制不完善 (5)
三、本单位人力资源开发的现状及问题 (5)
（一）从公司的使命出发 (5)
（二）公司的人力资源内部提拔 (6)
（三）工作表现作为报酬的唯一依据 (6)
（四）公司对人力资本重视不足 (6)
四、完善石油企业人力资源管理的对策 (7)
（一）切实做好人力资源规划 (7)
（二）解放思想，转变观念 (8)
（三）将人力资源转变为人力资本 (9)
（四）提升人力资源管理部门的地位 (10)
（五）完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养 (11)
（六）建立科学严谨的人力资源培训管理体系 (11)
（七）加强企业文化建设并采取有效的激励机制 (13)
结论 (14)
四、主要参考文献
[1]（美）库兹涅茨.经济增长与收入不均等.美国经济评论，1955年3月.
[2]齐善鸿.人性与激励战略.天津人民出版社，1996年5月.
[3]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社，2000年12月.
[4]袁庆宏.企业智力资本管理.北京经济经出版社，2000年12月.
[5]马新建、时巨涛.人本管理功能与人力资本属性.东南大学学报，2002年
2月.
五、写作计划
2013年4月1日—4月21日，阅读有关企业人力资源管理方面的书籍和文章，找出具有研究意义的内容，经过详细筛选，确定研究方向，与导师商议，拟定论
文题目，撰写开题报告，并开始针对研究的问题搜集资料。
2013年4月21日—5月31日，继续搜集资料，认真研读，完成论文初稿，并在导师的指导下，修改论文初稿、二稿，最终定稿，完成论文。
目录
【摘要】 (1)
【关键词】 (1)
一、企业人力资源管理概述 (1)
（一）企业人力资源管理的概念 (1)
（二）企业人力资源管理与开发的重要性 (1)
二、石油企业人力资源管理存在的问题 (2)
（一）缺乏人力资源的战略规划 (2)
（二）人力资源管理仍是传统的人事管理 (3)
（三）重视总体数量，忽视层次结构 (3)
（四）人力资源管理部门定位太低 (4)
（五）机构设置不到位 (4)
（六）培训机制不健全 (5)
（七）激励机制不完善 (5)
三、本单位人力资源开发的现状及问题 (5)
（一）从公司的使命出发 (5)
（二）公司的人力资源内部提拔 (6)
（三）工作表现作为报酬的唯一依据 (6)
（四）公司对人力资本重视不足 (6)
四、完善石油企业人力资源管理的对策 (7)
（一）切实做好人力资源规划 (7)
（二）解放思想，转变观念 (8)
（三）将人力资源转变为人力资本 (9)
（四）提升人力资源管理部门的地位 (10)
（五）完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养 (11)
（六）建立科学严谨的人力资源培训管理体系 (11)
（七）加强企业文化建设并采取有效的激励机制 (13)
结论 (14)
参考文献 (15)
石油企业人力资源管理存在的问题及对策分析
吴敏
【摘要】人力资源管理是指“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，重复发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。本文通过应用人力资源管理理论,从战略规划、管理方法、机构设置、培训机制、激励机制等多个方面，分析现阶段石油企业人力资源管理存在的诸多问题,并结合这些问题，有针对性地提出一些初步解决办法，以期对今后实践工作起到促进作用。
【关键词】石油企业人力资源管理问题对策
一、企业人力资源管理概述
（一）企业人力资源管理的概念
所谓人力资源管理是指“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，重复发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的任务就是发现并投入力量开发和利用人力，其目的在于调动人的积极性，发挥人的创造力，充分利用现实和潜在的人力资源，以达到企业目标。
近年来，国内出版了大量有关人力资源开发与管理的著作和译丛。实践中，许多企业也纷纷将原有的人事部改变为人力资源部或人力资源中心，目的在于改变原有落后的人事管理模式。但是由人事管理到人力资源管理的转变意味着观念上的革新，决不是改个名称就能实现的。
（二）企业人力资源管理与开发的重要性
人力资源就是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。江泽民总书记曾经说过：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展、关键都在人。” 所以说人不但是一种资源，而且是一种最宝贵、最活跃的资源。在经济全球化、信息网络化的今天，合理开发人力资源，实现人力资源的优化配置，越来越显示出它的重要战略地位。中国加入WTO后，给中国的人才市场带来了巨大的冲击，但同时也是一个伟大的机遇。如何结合企业实际，塑造企业人力资源开发新理念，构造企业人力资源开发新体系，已成为企业可持续发展的重要研究课题。
二、石油企业人力资源管理存在的问题
我国企业从人事管理向人力资源管理过渡的大体状况是这样的。20世纪90年代初期，随着人力资源管理理论的引进和大量外资企业的涌入，其优越的管理模式和人力资源竞争优势，促使我国企业反思和改革人事管理制度。到了90年代中后期，人力资源管理理论和经验案例的教育、宣传和普及活动蓬勃发展，有关人力资源管理的研究论文、书籍、教材、培训等层出不穷，企业界和学术界关注和推动人力资源管理的热情空前高涨。我国的人力资源管理研究和企业实践取得了重要突破。进入21世纪以后，我国企业的人力资源管理进入到结合中国国情，从企业实际出发，理论探讨与实践摸索相结合的稳步发展阶段，开始注重人力资源管理的制度和体系建设，出现理念、技术和经验齐头并进的发展局面。但是，据有关调查数据显示，我国企业目前真正按人力资源管理思想和机制开展人事工作的还不到企业总数的10%。在石油企业人力资源管理中同样存在诸多问题：（一）缺乏人力资源的战略规划
石油企业目前普遍缺少人力资源规划与相关政策：只重视一般使用，而忽视开发管理。人力资源规划的开发与整合依赖于企业战略的确定与明确。这是基于企业发展战略、目标和内外环境变化，为满足未来企业任务和环境要求而提供人力资源的长期计划过程，其地位和作用十分重要。但是，目前石油企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与企业内部员工有关的事项，却忽略了发展的环节，没有关注石油企业发展需要与市场变化，缺乏与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
人力资源管理应包括两层含义：一是指充分发挥现有人才的作用，这包括准确地选拔人才，合理地使用人才，科学地管理人才等。二是指开发潜在人才，培养和造就未来人才。社会经济的发展，企业所处环境的变化及企业长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能，以保障企业人才供给的稳定性和连续性，保持企业发展的后劲，同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。人才开发的重要性是显而易见的，但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不好量化等，目前石油企业内很多单位在人才开发上不同程度地存在短视症，没有相应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施，放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的“墙脚”，且美其名曰“引进人才”，其实这是极不划算的。它不仅打击了企业原有人才的积极性而且也阻碍了企业内部人才的发展。
石油企业中大多数单位在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支
持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。只有在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，许多企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。
缺乏人力资源战略规划，势必阻碍石油企业未来发展战略的实现，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业的未来发展造成不利。
（二）人力资源管理仍是传统的人事管理
现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，在企业中还存在许多观念误区，只重视组织价值，忽视个体需求。在很多单位中人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
传统的劳动人事管理以"工作"为核心,抑制了人的能动性,不利于工
作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人
员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以"人"为中心,寻求"人"与"工作"相互适应的契合点,将"人"的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。
人力资源为组织最重要的资源，是许多企业及其人力资源管理者的共识，但是，目前的认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在企业人力资源管理者身上，还存在着严重的单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。事实上，随着社会的发展，人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬，他们开始追求在工作中实现人生价值。因此，设法提高员工的工作生活质量，实行参与式管理，使工作扩大化、丰富化应是人力资源管理的目标之一。
（三）重视总体数量，忽视层次结构
在石油企业中，许多单位目前都存在这样一种倾向，即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要”成了一些用人单位不约而同的招聘标准。很多单位在上报人员招聘需求计划时，为了显示员工素质水准，对招聘的各专业人员的要求都是本科以上学历，物业服务单位招聘的普通管理人员，也要求本科以上学历，如此等等。这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。诚然，一个企业需要一定的人力资源作为支撑，但评价一个企业使用人才的合理性，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
（四）人力资源管理部门定位太低
人力资源管理部门定位太低，无法统筹管理整个单位的人力资源。比如，人力资源部门无法将企业和部门战略与人力资源战略统一结合；在很多单位（主要是矿区物业服务单位）人事部门的实际工作合并挂靠在其它业务部门等，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完善等问题；企业上级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够等。
（五）机构设置不到位
目前在石油企业中人力资源管理的框架体系尚未完全建立，仍有许多人力资源管理的功能未能完善，这就使得整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥企业人力资源管理的整体效能。
同时，在石油企业中很多单位没有设置专门的人力资源管理机构，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，其职能大多由综合办公室兼任，重视人才素质，忽视人力资源管理者自身素质。已设置人力资源管理部门的单位，其功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的专业素质不够，不能发挥有效作用。甚至在有的单位根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是主要领导一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正的人力资源管理部门是难以想象的。因此企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，企业可以在经营管理者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。在很多单位中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；同时在石油企业很多一线生产单位，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。吸引不到真正的人才，造成人员流失。
（六）培训机制不健全
许多单位只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就能为企业做贡献。许多单位不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。
（七）激励机制不完善
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。企业在设计与管理合理的薪酬制度、构建有效的激励机制方面存在很多问题。比如，没有处理好资历、职位、能力、知识、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。分配的内部公平、外部公平出现紊乱，难以调动员工的工作积极性。
三、本单位人力资源开发的现状及问题
（一）从公司的使命出发
长庆兴隆园物业服务处的使命是“为长庆油田的石油天然气开发提供坚实基础保障”。公司的领导，都有这样的认识，人是企业最为重要的因素，也是企业最为重要的资源。但是由于企业人力资源实践中存在着其内部的困难，这一点认识有经常地被遗忘，或者在决策的时候由于考虑不全面，而导致公司在人力资源方面出现频频的失误
，并且长庆兴隆园物业服务处没有在员工的培训与发展中给予更多的认识。在长庆兴隆园物业服务处的人力资源管理上，并没有一直致力于对各种各样的人才引进，没有充分利用好拥有的资源，并不是所有的员工都得到了平等的机会，比如：在公司职位的竞争中、工作分配上、职位调动上、培训机会上、职位升迁上等方面。
（二）公司的人力资源内部提拔
现在的长庆兴隆园物业服务处内部高层管理人员大都是通过高薪聘请而来的，内部选拔的微乎其微，因此我认识公司更应该重视一下对企业内部员工的培养与提拔，在企业中不断地提高内部员工管理，提升员工晋职机会，给予每一个有管理能力的员工能够进入企业中高领导层的机会。这不仅仅可以提高员工自我归属感，同时对于员工的个人发展和公司业务发展都十分有好处。因为公司内部的员工，不仅仅是对公司发展情况有很深入的了解，还对公司的缺陷与不足有很深入的认识，所以在进入领导层面之后，更能够发挥领导作用，解决公司问题。
（三）工作表现作为报酬的唯一依据
长庆兴隆园物业服务处在公司的人力资源的薪酬管理方面忽视了很重要的一点，那就是应该把员工的表现作为决定员工晋职机会和薪酬高低的唯一标准。现代化管理下的很多国际大公司已经明确的把工作表现作为决定员工薪酬的唯一标准了，但是由于各自的情况不同，在其内部的实施上也显得漏洞频出，长庆兴隆园物业服务处在这方面做得也不是十分的到位。因此我个人认为，长庆兴隆园物业服务处应该在对员工的培训和发展空间做出决议之前，应该对员工的工作表现做出一个较为全面的评估和分析。这个评估可以依据员工在长庆兴隆园物业服务处的任职时间为基本坐标，由人力资源部门牵头，自员工加入公司的时间开始计算，以一年为一个界限，通过人力部门客观的对员工在公司工作的具体表现，来作为第二年员工薪酬福利标准的基本参考。同时配合这个调查评估报告，可以让员工自己填写自我评估，找出工作中的不足，发扬工作中的优点，再由员工的主管领导予以审批。可以用个人力资源和员工，及其主管面谈的方式，就评估报告给予给为合理的评估内容，最后由人力资源部门牵头提高员工的薪酬福利待遇。
（四）公司对人力资本重视不足
人力作为最主要的生产要素，因此人力资本直接参与剩余分配更应该得到公司的充分重视。虽然，长庆兴隆园物业服务处对于员工就同行业来说薪酬福利上有一定的优势，但是去没有更好地同个这种优势，不断的提高员工的忠诚度，在工作中缺乏领导层面与员工层面的沟通协调，这样非常容易忽视员工的工作想法和倡议，打击员工工作积极性，不能够满足员工的工作创造需求和不断进取心的
企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资
源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激
石油企业人力资源管理探析 石油企业人力资源管理探析 摘要：随着知识经济时代的来临，人力资源管理在石油企业发展过程中发挥出了越来越重要的作用。关键词石油企业人力资源管理 现阶段，我国石油企业的人力资源管理在诸多方面均存在着问题，涉及人力资源规划、人员招聘、人员培训、人员激励等，让石油企业的发展受到严重影响。所以，需结合存在的问题，采取相应的措施，促进我国石油企业人力资源管理水平的提升。本文笔者结合自身工作实践，就石油企业人力资源管理存在的问题进行了探讨，并针对性的提出了解决措施，以供大家参考。 快速发展的经济，在很大程度上也推动我国国力的提升。而石油企业在发展壮大的过程中也逐渐开始受到诸多因素的影响，而其中就包括人力资源的管理。随着企业竞争的日趋激烈，石油企业如果要获得有利条件，就需在人力资源管理上做进一步加强。在人力资源的管理中重视利用人才，并在管理中对自己的管理方式做积极调整，站在石油企业发展的角度上高效管理人力资源。
一、石油企业人力资源管理存在的问题 （一）缺乏先进的人力资源管理观念 因为传统计划经济的影响，所以大部分石油企业均未认识到人才的重要作用，也忽略了人力资源对企业发展壮大的重要性，没有意识到提高企业综合竞争能力的一项重要因素就是人才。与此同时，企业人力资源管理过程中对薪资的分配并非是根据为企业所做贡献的多少来展开的，通常都是和员工的工龄、职务、职称和级别挂钩。如此的人力资源管理理念是十分落后的，让青年人才工作的积极性大受打击，对企业的发展造成了极大的阻碍。 （二）人员招聘缺乏科学性 同我国大部分大型国有企业一项，石油企业的人情关系网也一样复杂，所以，在石油企业的人员招聘活动中，部分应聘者往往是凭借这样那样的关系而被录取，而并非是依靠自身的学识与能力。这些人在进入单位后，常常眼高手低，工作效率不高，而这样也会让那些通过招聘途径进入的员工的心理与情绪受到影响。普遍存在于人员招聘中的人为操作让石油企业在招聘人员方面不具备较强的科学性，进而便很难招聘进优秀人才，以推动企业发展。（三）培训机制较落后
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
浅论石油企业人力资源管理策略 付刚陈泽升 （中国石油长城钻探工程有限公司煤层气开发公司辽宁盘锦124010） 【摘要】现代工业对油气资源需求的越来越大，石油工业面临着增产稳产的双重压力，使人们认识到人力资源越来越成为左右石油企业未来的关键因素。然而随着改革的不断深化，大量人才的不断流失也成为制约石油企业发展的一个瓶颈。本文针对石油企业人力资源管理的现状，结合石油工业的发展趋势，对石油企业未来的人力资源管理策略提出了相应的改进建议和意见，以期通过这些改进，让石油企业在日趋激烈的市场竞争环境下，保持企业的持续稳定发展。 【关键词】石油企业人才流失人力资源管理策略 引言 石油工业是一个科技密集型的行业，需要将不同学科的各种技术融合到一起，同时由于石油资源的匮乏和不可再生性，已经使它从一种能源转变为战略物资甚至政治筹码，它关系到人类的未来、国家的稳定和人民的安居乐业。在竞争日趋激烈的市场经济环境下，人才问题己成为影响制约石油企业持续发展的瓶颈。如何加强人力资源管理，减少人力资源流失，强化人才引进。建立合理的人才激励机制，是当前石油企业面临的主要问题。下面我们将针对这几个问题，分析石油企业人力资
源管理现状及其产生的原因，并有针对性的提出建议和意见。 1.石油企业人力资源管理现状 1.1人才流失严重 随着我国改革开放力度的不断加大和市场经济的发展以及经济全球一体化的到来，我国人力资源的流动越来越频繁。对于石油工业来说，随着国家政策壁垒的逐一破解，越来越多的国外石油企业进驻国内，越来越多的私营企业参与到石油化工领域，随之而来的是人才流动的宏观环境不断的变化。不同性质的石油企业之间的竞争不断加剧，为人才的流动提供了动力，再加上人们观念的更新，对自身价值体现的更高要求，企业用人机制的多样化，可以说使得人才的流动成为必然。适当的人才流动不仅不会对企业的发展造成损失，还会给企业注入新的血液和活力。 但是，就当前石油企业的情况来说，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引，越来越多的优秀人才从国有企业流向私有企业，从国内企业流向外资企业，频繁的人才流失给企业带来不可估计的损失。根据相关资料显示，中国石化集团2003至2005年，共调进和招聘本科以上毕业生7300名左右，而相同的时间离开企业的本科以上学历的则为4500名，流失率达到58％。另一份统计资料显示，目前我国石油企业的平均人才流出与引进比率达到惊人的65％。根据近五年的统计数据显示，在所有国有石油企业的流失人才中，有十分之一左右 - 2 -
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一）
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (12) 第五章员工转正考核工作流程 (16) 第六章员工内部调动工作流程 (18) 第七章员工离职 (22) 第八章劳动合同 (24) 第九章薪资制度 (27) 第十章考勤管理 (30) 第十一章员工福利 (34) 第十二章绩效管理 (37) 第十三章奖励制度 (39) 第十四章违纪处分 (40) 第十五章培训与发展 (43) 第十六章职业生涯发展 (47) 第十七章人事档案管理 (50)
第一章手册的目的 一.XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 11构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 22保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 33保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二.为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪
器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例 ----人力资源开发与管理课程案例 案例（一） 企业巨头掏钱演讲为哪般？ 世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。 3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。 不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱
能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。 1．你认为这些老总们的行为有何意义？ 2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？ 3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑