建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
《组织能力的杨三角》读后感 应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。 从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。 本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。 第一大支柱：员工能力 任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。 能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？ 能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；） 其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法
胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。
图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。
食品销售主管个人求职简历范文 姓名：xuexila 目前所在：天河区 年龄：26 户口所在：梅州 国籍：中国 婚姻状况：未婚 民族：汉族 培训认证：未参加 身高：178cm 诚信徽章：未申请 体重：65kg 人才测评：未测评 我的特长： 求职意向 人才类型：普通求职 应聘职位：网站策划：网站策划经理，网站营运经理/主管：电子商务运营经理，产品/品牌经理：电子商务产品经理 工作年限：5 职称：无职称 求职类型：全职
可到职日期：两个星期 月薪要求：5000--8000 希望工作地区：广州，， 工作经历 广州市信景技术有限公司 起止年月：2008-05～至今 公司性质：私营企业 担任职位：产品经理 工作描述： 1、团队管理，电子商务产品管理，电子商务策划项目管理; 2、负责电子商务产品创意，电子商务网站建设策划; 3、电子商务产品原始需求分析，产品设计，产品跟踪，及后续产品优化工作; 4、负责与研发、营销、客服团队配合，协调产品开发、产品销售、售后服务工作; 5、结合公司核心业务，进行产品应用市场调研和分析; 6、公司品牌宣传，产品推广，负责公司网站策划和公司网站运营工作。 7、定制电子商务建设项目中，负责项目策划工作，包括网站总体规划、需求分析和详细解决方案的编写; 8、相关的项目文档管理工作。 突出的策划项目经历： 1、信景电子商务标准产品规划
3、中粮我买网，我买网是中粮集团旗下食品购物网站，一套相当完整的电子商务解决方案。 4、信景公司企业形象网站 离职原因： 广东地球村计算机系统有限公司 起止年月：2007-05～2008-04 公司性质：私营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子 担任职位：实施工程师/项目助理 工作描述： 2、在软件项目实施方面，参与项目包括：广东电信ABC(基于活动的成本核算系统)，广东移动工程管理项目系统，基建工程管理系统，包括项目前期的需求分析，模型的设计，系统的详细设计。 离职原因： 广州市信景技术有限公司 起止年月：2005-05～2007-05 公司性质：私营企业 所属行业：互联网/电子商务 担任职位：软件开发工程师 工作描述：在公司曾担任角色： 1、程序员--网站开发 负责公司内部业务系统的设计及改进，参与公司网上商城系统产品功能设计及实施工作。 2、项目实施顾问--电子商务网站策划
管理人员任职资格体系项目
目录 目录 (2) 项目需求的理解和确认 (3) 本次项目步骤概述 (5) 项目步骤的具体描述 (6) 项目团队构成 (16) 时间安排和费用预算 (17) 附件一：主要项目顾问介绍........................................ 错误!未定义书签。
项目需求的理解和确认 4月底，某某集团股份有限公司（以下统一简称“某某集团”）人力资源部与广州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立某某集团管理人员任职资格体系进行了深入的沟通。 根据益言普道的理解，某某集团旨在通过本项目的实施，建立和完善某某集团管理人员的任职资格体系，从而为某某集团管理人员能力提升提供基础，并为某某集团的知识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立某某集团管理人员行为能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员能力的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。 以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。素质模型的建立可以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专业能力，才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。 根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下： ?建立某某集团行为能力模型：根据益言普道的素质模型辞典和某某集团的 战略、企业文化和组织能力建设需要，结合行为事件访谈的方法，建立某某集团行为能力模型，具体包括核心行为能力模型和领导能力模型（核心行为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。 ?建立40个左右关键岗位（原则上选择的岗位范围包含现有120个左右的中 层管理人员）的知识技能体系：通过专家组研讨并结合数据库，建立某某集团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即某某集团管理人员知识技能中的“应知应会”部分。 ?在行为能力模型的基础上，建立和完善某某集团管理人员任职资格体系。 ?以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族详细具体的专业 能力，具体表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构。
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须具备迅速掌握市场信息的能力，从诸多繁杂的信息中理清思路，及时调整发展战略，使企业能够随时应对市场变化。
用友集团ERP实施顾问实训方案 一、实训目的： 用友集团ERP实训基地结合集团多年来与高校联合培养信息化人才实践和企业经营发展经验，系统开发了针对高校学生社会实践和职业素养教育的实训课程体系。通过模拟实际工作环境，采用来自真实工作项目的实际案例，教学过程理论结合实践，强调学生的参与式学习，在最短的时间内使学生在专业技能、实践经验、工作方法、团队合作等方面提高。 实训基地拥有多年实战经验的ERP应用工程师和项目总监，结合学校教学实践需要,按照人才培养规律与目标,对学生进行职业技术应用能力训练的教学，全面提高学生的职业素质，让学生经过培训后，有能力直接胜任工作。最终达到学生满意就业、企业满意用人的目的。 学校通过组织学生参与用友集团ERP实训活动，巩固加深学生在校所学的专业理论知识并运用于实际工作，增强学生独立从事实际工作能力，培养学生严谨求实的工作作风和良好的职业道德，树立正确的择业观、就业观，明确今后职业发展方向，为学生自主择业和用人单位人才录用创造条件。 二、实训要求： 实训是在指导教师和用友集团有关人员的共同指导下进行的一项有组织、有计划、有目的的教学活动。为保证实训的有序进行，实现预期的目的，对参加实训学生提出具体要求如下： 1、参加实训学生必须遵从用友集团实训基地纪律要求。 2、实训学生在实训中应该做到： （1）将所学的专业理论知识同实训单位实际和实践相结合； （2）将思想品德的修养同良好职业道德的培养相结合； （3）将个人刻苦钻研同虚心向他人求教相结合。 3、遵守实训期间的规章制度，不得在实训期间利用电脑上网做与实训无关的事情。 4、按实训内容，认真进行准备，刻苦学习，并做好实训纪录。 5、在实训期间应参与实训活动的全过程，中间不得请假和缺勤。 6、实训结束时，必须完成并上交以下资料： （1）实训日记：日记内容是填写《ERP实训报告》的唯一依据，务必根据实训工作的实际情况进行撰写，并交指导教师批阅。随实训报告一起上交学校。 （2）实训报告：认真完成《ERP实训报告》，作为实训成果考核的重要依据。 （3）《ERP实训鉴定表》：本表要求用友集团实训基地签定意见，并加盖单位的公章。 三、实训考核内容： 实训考核分：优秀、良好、及格和不及格四等。 优秀：学习努力，严格遵守纪律，认真及时完成各项任务，报告内容完整，正确，学习体会深刻。 良好：学习较努力，能遵守各项规章制度，及时完成任务，报告中内容基本完整和正确。 及格：基本按计划参加，无违纪行为，能基本上完成任务，并写出报告。 不及格：过程中态度随便，有违纪行为，不能按要求完成任务，考核为不及
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
冰山模型 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 简介 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出 了一个著名的素质冰山模型， 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表 现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的 “冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分” 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易 了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培 训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社 会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、 难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 人的素质的六个层面 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实 型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知 识完成某项 具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态 度和价值观的行为方式与风格4、自我概念， 指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用
erp顾问的自我评价 erp顾问的自我评价 关键词：ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧 ERP实施顾问面试题 问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。 答：根据公司内部和外部环境以及资源状况，分析公司建立ERP 系统的可行性，科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP 的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求。 问题2.当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候，你会怎么做? 答：在项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用系统的标准流程。 问题3.聊聊你的职业规划。 答：ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。 此外，还要注意一点，就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时，会问他是否有行业基础。 实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的
内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~ ERP实施顾问面试题，ERP实施顾问面试技巧 篇三：ERP模拟实战CEO自我评价 ERP沙盘，即企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）沙盘的简称,就是利用实物沙盘直观，形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过沙盘教具为载体，使我们了解到企业的主要职能部门和企业运作的战略部署，市场营销，产品研发开拓，生产组织，财务管理等关键环节。在一系列由企业运营状况抽象成的游戏规则下，我们的组员就是幻化成企业高管，分别掌管着企业的核心功能，其目的我认为就是让我们认识到企业运营的基本环节，将书本的知识应用到思维上，能活学活用。 在本次接连两周四天的企业模拟实战中，我当任了我们第八小组的CEO。而作为一个企业的CEO，即该企业的首席执行官，是把握这企业经营管理决策权的，负责着企业一切重大经营运作事项的决定，包括财务，营销，运作，生产等等。所以CEO的责任似乎是企业中最大的，个人决策的优劣就直接会影响着企业的运营状况。尽管CEO责任是巨大的，能力要求也是很大的，但企业决不是CEO一人说的算，我认为CEO在企业当中的作用就是让正确的人去做正确的事。企业中有各方面各类型的人才，每个人的长处各不一样，而作为CEO就应该能发挥团队中各成员的优点，协调团队的相互合作，互补长短，敢于
能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官 （CHO）喻春林 2012年
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内，在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策， 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策，决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析，对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策，决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析， 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策，决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图，设定目标，分 解任务，制定时间 表并将任务落实到 人，预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整，依据目标 评价结果。 待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分） 能够根据领导的指 示或在领导的指导， 结合职责，确定短期 目标，制定工作计划 框架，粗略进行排 序，对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊，计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标， 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤，将工作时间进行 合理分配，清晰自己 在工作任务中的角 色定位，正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求，结合部门职责制 定部门规划，明确目 标，按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序；监控 计划实施过程，妥善 处理计划调整变化， 及时制定应变措施， 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划，或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划，合理调 配资源，从整体上把 握计划实施进度，主 动评估可能存在的 风险，随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源，按照一 定的目的、任务和 形式加以安排，使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善（30-59分） 一般（60-74分） 良好（75-89分） 优秀（90-100分） 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配，能协调基本 的工作关系，完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调，顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作，充分调动组 织成员的积极性，圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系，组织跨 部门的团队，解决疑 难问题，并能够组织 和完成公司重大任 务 4 从公司的角度上考待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）
管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4
为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2
支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力
有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，
各E-HR厂商对比 主要产品系统架构优点缺点 用友NC Ehr3.0 U8系列C\S+B\S应用， 支持对外接口， 硬件系统性能升 级与数量扩充、 防火墙技术、加 密技术等 系统开发技术的 先进性、良好的 资金实力、规模 较大的HR专家 团队、管理软件 的高知名度、一 定的HRMS行 业知名度 产品成熟度低， 客户积累与案例 有限、客户对产 品实施信心不足 明基逐鹿GURU Her SUITE 支持外部接口、 表单制作以及报 表中心 较为专注于 HRMS市场、 HRMS市场上 活跃、具备较高 行业知名度、拥 有一批HRM客 户、中高端为主、 集聚了HRMS 的咨询、销售及 实施专业人才 在ERP领域缺 乏竞争力、hrms 集成应用的竞争 力小、企业整体 实力目前还较弱 东软慧鼎HR解决方 案纯B\S架构、纯 JAV A、开放的对 外接口、报表工 具、支持主流数 据库和中间件 与翰威特合作， 有很强的HR专 业优势、上市公 司资金实力强。 产品线较全。 HR产品业内知 名度较低、专业 人员不足 铂金POWER HR B\S架构、与其 他企业管理系统 集成、分析报告 和决策支持 拥有一批知名跨 国客户、7年 HRMS行业经 验、跨国咨询公 司的合作联盟市 场活动活跃 销售服务渠道覆 盖有限、HRMS 功能较为单一、 集中于基础管 理、核心模块为 薪资计算 用友、明基逐鹿、东软、铂金 用友的主要功能有：人员管理、薪资管理、培训、绩效、用餐，组织管理、报表中心。表单制作和查询方面功能单一，缺乏专业的管理咨询和实施顾问。用友的产品是C\S+B\S应用，界面不够美观，高端
的产品需要定制，对客户硬件的要求比较高，以人力资源事物管理为重点，辅以HR数据分析 明基逐鹿的主要功能有：组织管理、人事管理、薪资管理、招聘管理、培训管理、工作流、查询中心，自助平台、报表中心以及人力资本分析.明基逐鹿的产品功能较为全面，有着一批专业的咨询和实施顾问，有着一套融合项目管理系统化作业的项目实施方法论-应用系统导入程序（AIP） 东软的主要功能有：人事管理、薪资管理、组织管理、考勤管理、培训管理、招聘管理等。东软支持集团型与单位型、兼容多种绩效考核模式，报表的设计，并且有着丰富的实施经验，有着自己的针对大项目的实施方法NEU-PIE。 铂金的主要功能有：人力管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、员工自以及预算管理和报告管理。其中预算管理把人力成本预算、培训费用预算、招聘费用预算和Head Count预算与实际的相应成本进行在线比较分析，以协助制定预算计划。用户可自定义宏命令来满足特殊的要求，避免再修改程序
ERP实施顾问必备的几种沟通能力 一、主持访谈的能力 访谈的目的：获取信息、发布信息、推销一个注意、使之被认可。 访谈必须遵守的规则： 1、准备访谈 o确定访谈主题。 o列出所要涉及的访谈要点。 o对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划。 o选好访谈对象：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。 o与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法。 2、进行访谈 o选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。 o在对方工作的地方进行访谈。 o访谈时间不要超过2小时。 o自我介绍，并再次说明访谈的目的。 o请对方作自我介绍、说明其职位。 o按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录。 o对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述。 o访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。 o结束访谈并致谢。 3、访谈之后 o撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解。 o让被访者确认访谈报告。 o将所收集的信息交叉确认。 建议： 访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息。访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。 二、主持会议的能力 会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案作决定。 准备会议：
1.确定会议的主题、目标、计划。 2.确定与会者名单及会议时间和地点。 3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等） 主持会议： o按时开会。 o在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间。 o方便工作的进展。 o方便与会者之间的交流。 o方便与会者的参与。 o平衡会议主持人和与会者的发言时间。 o发言离题时应及时将其拉回到主题上来。 o会议间要做一些阶段性的复述和小结。 o时常提示会议主题。 o会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作。 o整理好会议纪要：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布。 o跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息收集。 建议： o在安静的屋子内开会。 o会议超过两小时应考虑中间休息。 o会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来。 o始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作。 三、掌握专业文档编写的规则 书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机。 幻灯片：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定 o记录要让他人接受的观点。 o字体要大，以便远处的人能看得见。 o每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句。 o交替使用文字和图表，以方便阅读。 o幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。
高层管理人员胜任素质模型 总经办主任知识素质定义表知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公司 文化（发展历史、价 值观等）、组织结构、 基本规章制度和业 务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有 关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理 制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步 骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证 战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、性 能与特点、主要优 点、销售状况、与其 他公司产品相比的 优劣势、价格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几 个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答客 户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合 理化建议 行政管理知识包括日常行政事务 处理、公文处理、档 案管理、后勤服务管 理等方面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行 政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等 相关专业知识 2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务 3级 1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作 2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间 的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工作 公共关系知识包括公共关系对象、 公共关系行为主体、 公共关系过程管理 1级 1．熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2．能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传等工 作
——本文观点基于组织形态管理理论 能力素质冰山模型不为人知的奥秘 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没来得及搞清“大数据时代” 如何认知未来？虽然众说纷纭，但并非没有规律，否则也不会提出这些概念。在 “智能化时代”这些概念时，“工业4.0”“工业互联网”“物联网”“中国制造2025”等又接踵而至，让人们的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏，在众说纷纭之中不得不思考未来到底是一个什么时代？其实对于这些概念的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的一系列改革尤为重要，否则探讨什么时代有何意义？如果背离了时代发展的要求，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。 笔者看来，无论未来是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。这个解码就隐藏在美国社会心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，解开冰山模型的奥秘就能知道工业时代的“前生”“今世”与“未来”，互联网时代什么样？工业4.0为什么会迟早到来？一切答案尽在其中。
冰山模型隐藏的奥秘 是对“人”的解构，也是对“人”的全面认知，而这恰恰冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合组织需要 冰山模型分为两部分，一部分是露在表面能够看到 “冰山之上”的部分，基本行为却是“冰山之下”的部分，而且越是深层次，影响效果越明显。 能力素质冰山模型本质是一组探索工业时代发展规律的解码。 的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果，指出具有什么样的能力素质就会产出什么样的结果，能力素质其实给出了“人”获得成功的必要条件，从这个意义上来说，冰山模型的奥秘在于揭示了工业社会发展的规律，前提是所处的时代能够把冰山模型解构到什么程度，因为对能力素质冰山模型的认知是一个循序渐进的过程。 能力素质冰山模型 上体现出“人”的外在特征，不需要深入接触，通过简单观察分析就能识别，例如“人”的知识水平、从业经验、技能水平等；另一部分是深藏起来看不到的“冰山之下”的部分，必须深入接触，通过系统分析才能识别，例如“人”的态度、价值观、自我形象、特质、动机等，“人”的能力素质是指整个冰山，冰山模型决定了“人”的最终行为结果。从冰山模型可以发现，越是“冰山之上”越便于识别、易于改变，越是“冰山之下”越难以识别，不易改变，但是主导“人”的