对我国管理咨询行业商业模式的思考
管理咨询作为一种针对组织发展过程中出现的各种问题提供专业解决方案的增值服务，起源于十九世纪末的西方经济市场，是现代管理科学和企业实践相结合的产物。从上世纪九十年代开始，我国的管理咨询行业也开始风生水起，经过二十几年的发展，涌现出了一大批优秀的管理咨询公司，但是二十几年以来，这些管理咨询公司的业务基本上还是按照传统的销售产品和服务的模式来运营。随着时代的发展和现代化技术的应用，这些行业传统的商业模式是否能够适应或满足未来客户的需要很值得思考。结合笔者自身对管理咨询行业的了解以及对企业未来需求的变化谈一点个人对管理咨询行业商业模式思考的拙见。 1.平台模式将是未来
发展的方向未来，企业如果需要管理咨询服务，只需要通过一个互联网信息平台（可以是网站也可以是手机APP）发布相关需求信息，在该平台上注册的、达到相关资格要求的管理咨询从业人员就可以看到相关的客户需求信息，经过双方的进一步沟通，一个管理咨询服务的需求就可能得到满足。我国现有的几家规模较大咨询公司基本都采用合伙人的方式来开展业务，这种方式为未来的平台模式提供了实验基础；随着我国管理咨询行业的发展，出现了一大批具备一定知识水平和咨询经验的管理咨询师，为平台模式提供了大量
的人才资源；互联网技术的应用以及移动互联技术的发展为
企业提供了消除信息不对称所带来的影响的可能。2?信息化将是重要的手段目前管理咨询行业提供的很多咨询业务，如薪酬管理、绩效管理等业务，需要大量人力来完成相关工作，随着信息化相关技术的发展以及跨专业人才（既有信息化技术又具备管理相关知识和经验）的大量出现，通过信息技术的运用，通过软件可以实现提高工作效率的问题，这样不但可以给企业节约人力成本，还可以提升整体效率。未来的信息化技术将不同于目前ERP相对标准化的模块，而是针对不同的企业、不同的问题等提供个性化的服务。
3.通过资源整
合为企业创造更大的价值企业在发展过程中会出现各种各样的问题，其中资金问题、人才问题等都不可避免。管理咨询在开展业务的时候，必须客观了解企业的各种资源、了解企业未来发展的目标、方向等基本信息，判断现有资源和发展目标之间存在的差距，了解企业通过自身可以配置或者掌握的资源有哪些，缺失哪些资源。结合管理咨询过程中整合的各种资源，为企业提供相关信息或服务。管理咨询未来不仅要着眼于企业相关问题的解决上，与此同时，整合各种社会资源、客户资源、人才资源等为企业配置发展所需的各种资源将是管理咨询业务可以提供的增值服务。4.管理咨询免
费将不可避免互联网最激动人心的地方，在于不仅能向亿万用户提供非常好的免费产品，还能因此获得巨额财富。互联
2019年统计调查咨询服务公司组织结构、部门职能、商业模式、行 业现状
目录 一、统计调查咨询服务公司内部组织结构与主要业务流程 (1) （一）内部组织结构图 (1) （二）公司各部门的主要职能 (2) 1、财务部 (2) 2、营销中心 (2) 3、综合部 (3) 4、各分公司 (4) 5、研究中心 (4) 6、数据部 (4) 7、各执行中心 (4) 8、质量监督部 (4) （三）公司主要业务流程 (5) 1、项目立项 (5) 2、项目准备 (6) 3、项目启动 (6) 4、项目执行 (7) 5、研究分析 (7) 6、项目归档 (8) 二、统计调查咨询服务公司商业模式 (8) （一）销售模式 (9) （二）研发生产模式 (10) （三）盈利模式 (10) 1、统计调查、产业咨询及大数据服务 (10) 2、第三方评估与咨询 (11)
3、数据管理平台软件开发 (11) 三、统计调查咨询服务公司所处行业基本情况 (11) （一）行业分类 (11) （二）公司所处行业概况 (12) 1、行业监管体制 (12) 2、行业主要法律法规和产业政策 (14) 3、市场调查行业概况 (17) （1）市场调研机构类型多样 (17) （2）整体发展稳定，规模增长显著 (18) 4、行业周期性、季节性与区域性特点 (19) （1）周期性 (19) （2）季节性 (19) （3）区域性 (19) 5、影响行业发展的有利因素和不利因素 (19) （1）有利因素 (19) （2）不利因素 (20) （三）公司所处行业市场规模 (22) （四）行业风险特征 (24) 1、技术变革风险 (24) 2、核心技术人员流失风险 (24) （五）行业竞争格局 (24)
中国教育行业研究 一、教育行业发展现状 1、教育行业高速发展，行业细分化 庞大的人口基数、沉重的就业压力，使得教育市场快速发展，成为众多投资者关注的焦点。据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，中国的教育培训市场2009年继续保持了高速增长的态势。2009年整个中国教育培训市场总值约为6800亿元，预计到2012年这一数字将变成9600亿元，每年的复合增长率将达到12%。其中民办教育的年均复合增长率将达到16%，大于公办教育年均9%的增长率。而其在整个中国教育培训市场所占的比例也将从2009年的40%增加到44%。 中国管理咨询培训业经过几十年的发展，已经形成了初步的市场结构，但并未形成真正的产业。目前，我国教育产业出现细化特征，分为婴幼儿教育、海外留学、职业培训等多个细分领域，每个细分领域都有对应的公司获得了投资，比如天才宝贝、兴韦集团、中国职业培训集团公司等。 2、多数教育企业存在融资需求 据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，80%受访的教育企业均表示有融资需求，并有接近50%的受访企业有上市打算，并一致倾向于在海外上市。此外，之前已获得风投青睐的东方标准、北大青鸟等IT培训机构，也先后瞄准海外上市这块蛋糕，站在了起跑线上。 3、行业竞争加剧，并购时代来临 纵观时下深得风投青睐的教育机构，约可分为五个领域: 一是外语培训，如新东方、环球雅思；二是职业技能培训，如北大青鸟IT教育；三是中小幼教育辅导，如安博教育集团、学大教育；四是网络学历教育，如弘成教育；五是教育营销和相关软件服务，如飞龙网。风投关注的视线几乎已经渗透进我国教育培训行业的方方面面。 那如此多的资本涌入教育培训机构，通常来说，是加剧分化、优胜劣汰。国内教育领域市场庞大，但现有的教育企业不成体系。面对激烈的行业竞争融资上市的热潮由此而来。而资本的进入则更加剧了竞争的激烈以及优胜劣汰的进程。中国教育产业已经进入整合并购时代，未来教育市场将被大品牌完全占据。而教育机构只有两个选择，或是被整合到一艘大船
支付行业商业模式分析
支付行业商业模式分析 北京大学汇丰商学院 随着国民收入增加，消费需求上升，网络购物兴起，我国的支付行业近年来取得了长足的发展。各种贷记卡消费、借记卡POS机刷卡消费以及网络支付、手机支付均成为支付行业各相关利益者的必争之地。传统银行卡支付市场正在被不断升级的客户需求和外部竞争者所吞噬，以浙江支付宝有限公司为代表的一批第三方支付企业迅速崛起，在中国人民银行批复了首期第三方支付公司牌照后，也正是形成了第三方支付产业的概念。中国移动的高调入股浦发银行则标志着移动支付概念时代的到来。 下面主要以三种典型模式来描述支付市场目前主要的商业模式构成。 BM1：第三方支付平台倒逼银行机构 第三方支付平台的兴起起源于阿里巴巴旗下的支付宝，截止2010年底，支付宝日交易额超过25亿元人民币，日交易笔数达到850万笔，成为全国最大的网上支付交易平台。众多商家，甚至银行主动要求与支付宝合作进行市场开发。 支付宝的业务系统比较复杂，但总的来说是与三类外部利益相关者组成的交易结构。 第一类是直接交易用户，这是支付宝存在的强大保障，每个用户通过支付宝拥有个人账号，每日有巨额的零成本资金沉淀在支付宝位于银行的专款账户中。由于直接交易用户是支付宝谈判筹码的重要因素，支付宝对于这类利益相关者的态度是永远免费，为他们无偿提供支付担保服务（这才是支付宝成立的初衷）。 第二类是商家，包括淘宝网商家、外部商家机构和公共事业单位。淘宝网内
务。将手机卡与银行卡绑定的方式，决定了各自的地位和作用。手机卡是随身携带的，可以与外界进行交流的移动电子设备，相对于银行卡来说，手机卡依附的载体——手机可以有更多“消费”的渠道，而银行卡则拥有其固有的金融属性，“消费”使用的资金信息全部来自银行卡依附的母体——银行。手机在这里只是一种信息渠道属性，银行卡则提供了金融属性，两者合二为一称之为移动支付。这种交易结构下，二者同时发挥作用，缺一不可，各自按贡献度获得分成收益是收支方式的解决之道。 第三种：无需绑定银行支付 这项技术目前主要由银联安捷支付提供服务，银行通过商户系统获取用户的银行账号、身份证号及手机号，通过银联IVR系统回拨用户手机，采集用户银行卡密码，由以上两条不同信道非同步采集银行卡号、身份证号及密码后，匹配成无磁有密的交易支付请求，送银联公共支付平台完成支付交易。 相对于第一种手机支付方式，这也是一种只涉及单个利益相关者的模式，银联就是这其中的主导者。银联在国内拥有数量庞大的POS终端机，只需在拥有银联标志的终端上提供用户信息，并经过密码验证后即可完成支付过程。手机运营商在这里只提供了最基础的信息服务，完全不参与支付过程，而银联由于其独立的支付交易系统，做到了类似于线下“支付宝”的模式，通过交易系统的集合优势与银行进行单方面合作谈判。这一种方式中，银联获得了绝大部分收益，这也是为什么银行纷纷参股中国银联、移动运营商也积极与中国银联建立合资公司的原因。 在手机支付行业，虽然其涉及的利益相关者相对较少、交易结构相对简单，
关于商业模式的思考 神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。 我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 价值配置，即资源和活动的配置。 核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。 成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不
教育企业商业模式总结 新东方上市之后，资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经，所有人都在寻找新的商业机会。 过去3年里，一批崭露头角的教育企业高速增长，平均每年增长100%以上，有的甚至达到500%的增长率。教育企业拥有良好的盈利能力和现金流，从利润率上看，成熟的教育培训类公司利润率在15%~25%之间，而高端英语培训的净利润可以达到35%~40%。在经济危机的大背景下，教育却成为少有的依然火爆的行业，并吸引着无数资本的眼光。2008年的前10个月，国内已披露的教育业投资达18例，投资金额超过2.85亿美元。 有数字表明，2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，规模预计达到2000亿美元。与此相对的是，在上万家教育培训企业中，超过10亿元营收的屈指可数。一些年轻的企业在获得风险投资后，急速扩张后也漏洞百出，在教育行业政策的高风险和同质化竞争下，并非每个玩家都能修成正果。 业内人士观察，未来10年，碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头，现在能够在教育价值链上找到自己的位置，并及时吸引到资本的50家企业占整个市场的80%。伴随政府管制、人们的价值观和生活水平的变化，教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。 早教空白 一项统计显示，中国的第四波婴儿潮开始于2005年，2006年进一步增长，2007年因为“金猪”诱因而爆发性增长，2008年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋，近年来婴儿出生率直线上升。据《中国人口统计年鉴》，中国每年有3000万婴儿出生，目前城市中0~3岁的婴幼儿人数已达1090万。在一项关于城市儿童消费的调查中，中国城市儿童消费在家庭总支出中占比超过33%，全国0~12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。 这一系列数据，让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。目前在全国90多个城市，这家早教连锁机构已经开设了近200家亲子乐园以及15家幼儿园，在红黄蓝，每周上课的孩子们超过5万人，这个数据在国内0~6岁早教市场排名第一。红黄蓝亲子园和幼儿园资源互动的模式，使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。 史燕来和创业团队在1998年7月创办了第一家红黄蓝亲子园。红黄蓝将0~6岁的婴幼儿教育分为两个阶段，即0~3岁和3~6岁，不同的阶段提供不同的体系化教育。比如0~3岁主要训
XXX网商业模式分析 [引言] 众所周知，要问现在互联网什么模式最火？当属由美国groupon公司开启的“全民团购时代”，团购消费风靡一时，而XXX更是中国首屈一指的团购网站，作为中国专业团购网的鼻祖，XXX始终盘踞在团购的巅峰俯瞰群雄亦竞逐“千团大战”，XXX以其独特的商业模式实现“商家、消费者、XXX”三赢的互利互惠局面，各种商业模式要素均在各种程度上决定着XXX的安息兴衰成败，特别是客户关系管理，面对“以社会、消费者为中心”的现代营销模式，XXX一直都聚焦着“客户关系”。“商业模式越简单越好。XXX网虽然每天只为用户提供一款团购产品，但是我们却力求提供最超值的消费体验。”对比像淘宝这样提供很多产品的电子商务模式，XXX 表示自己更倾向于提供“简单的客户服务”。 [以下为XXX网商业模式的具体分析] XXX的顾客细分(Customer Segmentation) 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而
且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 XXX网创业团队深知顾客细分的必要性，不是一味的在
商业模式思考的逻辑 商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。 一、基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，
激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？ 二、商业模式思考的逻辑 三、再定义增长 上图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略
分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则 在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。
商业模式是企业的赢利逻辑。利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。 正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。 在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。 战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰?凯琳与罗伯特?彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。 如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。 战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。 营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。 根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。 因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)
(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)
图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商
企业商业模式创新体会内容摘要：我国经济转型的基本背景是人口红利出现拐点，劳动力成 本显着上升；人民币升值使我国出口企业竞争力受到压力；输入型通货 膨胀引来货币收紧，导致市场流动性显着减少等。基于此背景，企业应 从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求 得生存和发展空间。本文分析了商业模式创新的架构体系，从商业模式 构成要素入手阐述了商业模式创新的思维体系，并给出了构建有效商业 模式的创新框架。 关键词：商业模式经济转型创新框架 经济转型期企业商业模式创新趋势 （一）我国经济转型的基本特征影响企业的经营行为 在我国社会经济转型中，一些因素影响着企业的经营行为，主要表现在：第一，我国人口红利已经出现拐点，像上海等大城市已经出现老龄 化现象，劳动力成本显着上升。第二，城市化进程速度加快，大中城市 正成为居民的聚集地，乡村开始空心化。第三，工业化引发的环境问题 日益突出，环保成本日益提高。第四，随着经济的发展，不可再生资源 的稀缺开始制约经济的成长。第五，服务业在经济总量中的比重开始上升，成为经济增长的重头戏。第六，我国经历初步工业化发展后，开始 进入产业升级、消费升级、安全性能等级升级的阶段，社会需要的商品 的档次升级。第七，随着我国产品大规模进入世界市场，我国多年出现 国际收支和贸易顺差，人民币持续升值压缩了我国出口企业的盈利空间。
第八，由于近年来美元不断贬值，国际大宗商品价格不断攀升，国际通胀因素传导到我国，造成我国出现持续的通货膨胀现象。为治理通胀，国家适度紧缩货币投放，导致市场流动性显着减少等。 （二）经济转型期的求变思维 在经济转型过程中企业应审时度势，顺势而为，从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求得生存和发展空间。在社会经济转型期，我国经济结构无论是产业结构还是城乡结构，区域结构还是内外经济结构等都在发生着剧烈的变化。伴随经济结构调整所出现的重要现象是知识经济、低碳经济、新能源经济、服务经济、网络经济、物联网经济等新经济事业的蓬勃发展。以这些新经济元素为平台的商业模式创新日益为人们所重视，成为市场竞争的主旋律。在全球化、信息化、网络化的冲击下，产品生命周期缩短，产品和服务的形式迅速变化，市场竞争格局发生了巨大改变，那些迅速崛起的企业往往是进行了商业模式创新的企业，而忽略商业模式创新的企业则可能迅速沉沦。 在激烈竞争的市场经济环境中，每一个盈利的企业都有着其独具特色的盈利之道，而盈利有着它内在的逻辑性。在激烈的市场竞争中，人类的智慧反映在不断的商业模式创新上，那些脱颖而出的成功企业总是商业模式的创新者，他们不仅统治着市场，而且引导着商业模式的创新。 经济转型期商业模式创新框架 （一）深入研究市场变化，重新进行战略定位 公司的存在基于其提供的产品和服务能够满足市场特定的需求。公司的价值体现在其产品和服务满足社会需求的内容、数量、质量和强度。
我国新媒体行业盈利模式分析 新媒体行业的基本内涵 1、行业定义 传统的四大媒体分别为：报纸、广播、电视、互联网；此外，还应有户外媒体，如路牌灯箱的广告位等。随着科学技术的发展，逐渐衍生出新的媒体，它是在传统媒体的基础上发展起来，但与传统媒体又有着质的区别。 媒体的“新”与“旧”是相对而言的。一般地，新媒体是相对于传统意义上的报刊、广播、电视这些大众传播媒体而言的，是指随着传播新技术的发展和传媒市场的进一步细分而产生的新型传播媒体，主要是指宽带互联网络、手机两类新媒体，而且重点是两者的增值服务这一块，也有人把这两类媒体分别称之为第四、第五媒体。 2、行业形式 中投顾问发布的《2016-2020年中国新媒体产业投资分析及前景预测报告》认为以下这些比较热门的与人们生活、工作几乎不可分割的都是新媒体家族的成员：博客（blog），播客，维客，搜索引擎，简易聚合（RSS），电子邮箱，网站，网络杂志，网络报纸，移动多媒体（手机短信、手机彩信、手机游戏、手机电视、手机电台、手机报纸等），移动电视，网络电视，电线上网，温暖触媒列车电视，楼宇视屏（各种大屏幕），网上即时通讯群组，对话链（Chat words），虚拟社区等等。。 新媒体行业盈利模式分析 中投顾问发布的《2016-2020年中国新媒体产业投资分析及前景预测报告》指出，新媒体的诞生和发展主要是基于数字技术的运用，随着数字技术的发展，新媒体呈现出样式多、发展快、趋向小众化的特征。和传统媒体相比，新媒体的盈利模式呈现出多样化、个性化的特征。 （一）内容产品盈利 新媒体的内容产品盈利是指新媒体通过有偿提供内容产品而获得货币收入。 1、有偿下载。有偿下载指用户付出一定的货币方可获得所需要内容的下载方式。有偿下载服务一般由数据库或者视频服务网站提供。首先是置身于互联网中的数据库通过自身的渠道收集分类上传相关的资料，用户付费后可以便捷地查询所需要的相关专业资料，如我国最大的学术资料网站——中国知网和国外的Kindle。其次是一些专业机构提供的调研报告。这些专业机构，通过本组织的调查研究形成某一领域的调研报告，用户需要付费才能下载调研报告。如国内的慧聪网、艾瑞网等。第三是音乐网站，内容提供商通过
盘点教育培训行业新模式 教育培训行业本身是一个非常传统的行业，谈创新并不容易。但是，父母对素质教育的重新认识及科技进步带来的教育手段和资源的变化，为教育行业的发展带来了契机。同时，随着国家对课外教育机构的政策环境越发宽松，对资本、办学门槛等方面的限制越发减少，导致市场上教育机构数量众多、竞争自由。但是，从另一个角度说，竞争自由就意味着竞争激烈，教育机构之间进行商业模式角逐的时代到了，诸如幼儿教育、中小学课辅、留学培训这种细分市场的做法已经无路可走。许多企业已率先打破传统边界，让教育培训机构实现了价值的共享与融合。 回首近些年来国内教育界的发展史，可圈可点的商业模式创新如雨后春笋，层出不穷。目前，国内教育培训行业已经涌现出许多领军者，我在这里盘点若干个典型案例，作为教育培训行业正在颠覆传统的有力佐证。 轻资产模式： 必克英语 必克英语是国内电话英语培训的领航者。学员不用去教室，可以随时随地用电话与远在菲律宾的外教老师一对一地上课。必克采用“轻资产模式”，一方面从菲律宾外教中心租用“呼叫中心”及教师，另一方面则重点发展教学及用户管理系统。学员不管是在家还是出差在外地，都可随时随地接听外教电话进行上课。目前，绝大部分学员是来自不同领域的在职人士。 电话英语培训在国外已经不是稀罕事，事实上，这种一对一的英语教学模式在韩国已经非常成熟，多见于电信运营商的增值服务，而国内的运营商太过集中，因此没能得到发展。这种商业模式节省了教育行业的最大成本，即场租成本。在成本上做了减法，意味着师资力量的优化和后续服务的提升。必克英语的收入模式，是每位学员半年收取9000元，或一年收取1.6万元。相对于行业内的竞争对手华尔街、英孚教育等机构的高昂学费，显得性价比高了许多。 然而，节约成本并不是必克英语“轻资产模式”的核心竞争力，适应于国内英语学习者听力太弱和传统英语培训过于集中化的现状才是必克英语的核心优势。对于语言学习而言，每天学习一小时并坚持12天，比集中学习12小时好得多。由于电话英语培训不受时间地点限制，可以减轻职场人士来回奔走培训机构的压力，节约时间和金钱成本，提高学习效率。同时，必克英语实现了全语境的英语沟通，随时随地就可以与老师进行听说训练，20分钟一次的课程，正是一次仿真的会话场景，提供学员丰富的交流空间。 至今，必克英语已经有1000多名学员完成了课程，学员的再报名率达到50%，目前的在读学员有800多名。2010年收入约1000万元，已实现盈利。现阶段必克英语推出了必克英语微杂志，初见成效，拟补了电话英语培训无读写的空白。 线上教育： 粉笔未来 在线教育多年来可谓是叫好不叫座。新东方线上做了十年，现在一年仅两亿规模。对于
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
目录 1.客户界面..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 市场细分..............................................错误!未定义书签。 目标市场选择..........................................错误!未定义书签。 市场定位..............................................错误!未定义书签。 .价值内容.................................................错误!未定义书签。 产品本身质量和性能....................................错误!未定义书签。 价格..................................................错误!未定义书签。 服务..................................................错误!未定义书签。 体验..................................................错误!未定义书签。 .价值提交.................................................错误!未定义书签。 销售渠道..............................................错误!未定义书签。 品牌设计..............................................错误!未定义书签。 营销传播..............................................错误!未定义书签。 销售..................................................错误!未定义书签。 售后服务..............................................错误!未定义书签。 客户关系管理..........................................错误!未定义书签。 .价值回收.................................................错误!未定义书签。 收费方式..............................................错误!未定义书签。 应收款管理............................................错误!未定义书签。 2.内部构造..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 企业使命..............................................错误!未定义书签。 利益相关者理念........................................错误!未定义书签。 .价值内容.................................................错误!未定义书签。 客户价值..............................................错误!未定义书签。 薪酬..................................................错误!未定义书签。 .价值提交.................................................错误!未定义书签。 治理结构、资本结构....................................错误!未定义书签。 组织结构、决策和领导方式..............................错误!未定义书签。 业绩评价和监督体系....................................错误!未定义书签。 工艺流程、业务流程....................................错误!未定义书签。 质量管理、信息管理....................................错误!未定义书签。 价值链管理、企业边界调整..............................错误!未定义书签。 .价值回收.................................................错误!未定义书签。 股利分配..............................................错误!未定义书签。 股东价值管理..........................................错误!未定义书签。 3.伙伴界面..................................................错误!未定义书签。 .价值对象.................................................错误!未定义书签。 分拆、购并、外包......................................错误!未定义书签。 供应商选择............................................错误!未定义书签。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
各行业盈利模式分析 盈利模式就是赚钱方法，世界上很多东西可以学，但赚钱的方法就没地方学，没有人会把赚钱的方法告诉你，不要期望你能够从书本、老师、或学校学到赚钱的秘诀。实际上，已经赚到钱的人是不会做老师的，也不会教别人赚钱，除非是父子传承。没有赚到钱的人，经常教别人赚钱，那教的方法肯定不行。 那么，赚钱的方法从哪里来，自己摸索出来，自己悟出来。借鉴别人的路子，模仿别人的路子，自己感悟、总结、创新出来。所有的别人成功的经验方法只能用于借鉴和参照。 很多盈利模式的书、所有的赚钱秘诀所揭示的只是表面功夫，真正的赚钱内涵是从来不会见诸于世，只能口口相传，就像武功秘诀一样，薪火相传。 像李嘉诚之类的成功人士，写出来的书是做人、做事的思想，做人的境界和做事的格局，赚钱的真正秘诀是写不出来的，即使写出来也不能使用，因为时代已经变了。 了解别人的盈利模式可以有助于创新自己的盈利模式。 网站盈利模式 网民登入网站，享受网站资源和服务，一般情况下是不付钱的，是免费的。花那么多的资源和精力建一个网站，何苦呢?没钱赚，谁干哪？肯定不行，那么网站是如何赚钱的。 盘点一下目前各大网站，主要的盈利模式有以下几种： 1.广告。 广告几乎是门户和大部分网站的生存法宝。不同的网站可以根据自身受众的特点，吸引不同的广告商。 2.服务功能收费。 此类收费适用于门户网站和专业咨询类网站，主要收费领域为：电子邮件、主页空间、租赁服务、内容定制、专业咨询、网上业务。 3.电子商务。 主要还是B2C（B表示商家，C表示消费者）、C2C、B2B，其中B2B主要还是卖会员费，C2C主要是收取交易中介费，B2C则可直接收取相应利润。 4.搜索竞价。 如Google和中国的百度，通过卖关键字出售搜索页面上的位置资源获得收入。 5.移动增值业务（短信）、图铃下载。 门户网站、娱乐性网站及专门为短信提供内容服务的ISP是主要的受益者。
商业模式创新为何如此受关注，那是因为——“赚钱的逻辑” 变复杂了 商业世界正在进入商业模式竞争年代。说起创新，人们首先想到的是技术创新。技术创新固然重要，但是，企业应该如何从创新中盈利?回答这些问题，需要另一形态的创新，这就涉及到商业模式创新问题。本期复旦管理学家圆桌谈，我们邀请到复旦大学管理学院王安宇副教授和胥正川副教授，思必驰信息科技有限公司董事长兼CE0高始兴，微软大数据市场经理林默，小马创业村创始人、铂泉资本管理合伙人马俊杰，一起聊聊“商业模式”这一话题。■本报记者张晓鸣记者：从上世纪末本世纪初开始，越来越多的企业家们就开始关注商业模式问题，比如《经济学人》以及IBM对跨国企业首席执行官的多次调查，都清晰地表明了这一趋势。这是为什么？王安宇：作为企业生存与发展的逻辑，商业模式是市场经济条件下企业安身立命的基础，早已有之。只不过，在过去，这个逻辑通常比较简单，对大多数企业来说，进货、卖货，赚取差价，这三个流程就是商业模式的全部。但到了今天，企业的赚钱逻辑复杂多了，企业必须处理商业模式各要素所涉及到的问题。王安宇复旦大学管理学院副教授记者：您提到现在“企业的赚钱逻辑变复杂了”，能否详细解读一下这当中的原因？王安
宇：原因之一，在于市场竞争的加剧。早期的商业实践，显然还没有到拼复杂商业模式的地步。上世纪五六十年代，企业之间的竞争，主要体现在成本控制能力方面，低成本有利于企业在竞争中获胜。随着生产能力的提升，大多数产品的成本控制问题解决了，商业世界开始进入质量竞争阶段，在众多同质化产品当中，质量高的产品和服务，才有机会在竞争中获胜。再到后来，质量问题也基本解决了，商业世界就开始关注服务因素了。需要指出的是，在整个产业流程中，降低成本、提高质量和改进服务等方面的措施，在某种程度上可复制性还是比较高的。但在最近20年，商业世界的竞争焦点，逐渐从早前的成本、质量这类要素，转移到了时间或速度上——市场竞争的加剧，逼迫企业必须更快地捕捉市场需求、迅速整合企业内外部资源，在尽可能短的时间内为顾客提供产品、服务，或者说是“一套有效的解决方案”。这一变化，使得企业的赚钱逻辑或称商业模式，变得日益复杂。原因之二，在于新兴技术的发展和广泛应用。进入21世纪，信息技术的普及显著降低了信息收集和传输、分享的成本，从而降低了交易成本、生产成本和使用成本。在此大背景下，催生出许多新的行业，20年前那些不可能成为“一门正经生意”的生意，如今变得炙手可热，比如共享单车……这一切，也就催生了许多新商业模式。与此同时，最近20年来，生物技术、纳米技术、区块链技术、人工智能技术