不要把绩效考核填表游戏
一、什么是“把绩效做成填表游戏”
在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：
2人力资源部发放绩效表格；
2各考评主体填写绩效表格；
2人力资源部催收绩效表格；
2各考评主体加急填写表格；
2人力资源部收集、统计绩效表格；
2人力资源部发放绩效工资等。
大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？
希望我们一起来思考：问题出现在哪里？
二、网友答疑
问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和管理的难度。有更好的解决方法吗？？
曾老师回答：大错特错，要是这样公司就乱套了。第一、岗位分析的对象是岗位不
是人，岗位分析体现了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也就是分工永远是相对的，而合作才是最终目的。岗位说明书内容都是纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个员工都成了机器了，公司也就每有必要设置管理和领导岗位了。第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。所以一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗位的绩效表即可。最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。一个人干2个岗位的活证明他能力高，所以适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位可以给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。
问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,主要负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考核想搞,但很难搞,因为针对的考核对象对老板那班子人来说无法考核,一个是老板的侄子,一个是女儿,一个是女婿.如果对外来人考核,不对他们考核,外来人认为心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板这一班子人肯定是考核成绩肯定好差,但不可能对他们有任何的影响,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.真的,这事情真是不容易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革很难,老板又不大支持,怎么办?
曾老师回答：这个问题回答很简单：因为这个老板办这个公司只是为了求生存，说的不好听点就是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是如果你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是很少的），而没有追求大的发展，没有创新变革的勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老和家族人员砍一刀：承认历史的贡献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也就是让员工“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本事，制定的制度，组织的考核也都是为了单纯的“控制”和“约束”员工，让员工“乖乖的听话，给他们赚钱”。不过他们自己也很难，很累啊，整天这里出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。说得形象点，这种企业的发展就是“流血式奔跑”。当然，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上的企业都是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。如果提到绩效考核，如果没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是很强的，起不到激励员工和提升业绩的作用。
问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一般采用什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合?
曾老师回答：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和重要性的正确认识。“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明这样的企业把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成
了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老板自身的观念改变开始。平凡的企业一直在找方法，而优秀卓越的企业都一直在寻找新的思想、新的观念。杰克·韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会首先采用。”
问题4：我公司的销售部门的产品是移动电话，由于市场的销售环境主要是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。这样的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？谢谢！
曾老师回答：销售人员一般以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和客户指标（新增客户、客户满意度等）为主，同时要考核职业素质修养和职业能力。现在很多公司在考核设计时主要考虑短期业绩，这样不可避免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的影响，进而影响公司的长远发展。我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种激励模式：5：3：２。也就是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直接兑现５０％，团队目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。当然，每个公司可以根据自己的实际情况调整比例和考核的指标结构。希望能对你有帮助作用，祝工作愉快！
问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理?
曾老师回答：在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划—辅导实施—绩效评价—改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。就可以做好研发部的绩效管理了。不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。
问题6：我原来在一家外资企业,有过一次绩效考核运行的经历,结果是不成功，现在反思一下，感觉到执行层面出的问题很多，特别是打分项目，认真打分的主管部分的绩效不如随便打分的好，没有形成对绩效认真执行的一种态度，我们主管每月有很多时间花在和主管沟通上面。但沟通过效果还不理想。在中国搞这个东西真的很难。我分析主要原因企业文化是个大问题，没有它存在土壤！！！
曾老师回答：英雄所见略同！任何问题都可以归集到人的问题，人的问题最大就是观念（价值观）问题，也就是文化问题。如果你骨子里就不想把这个事情做好，那再好的方法都难发挥作用！！！
问题7：我所处的公司正在给清洁工与保安员两个工作岗位做绩效考核，9月份试行后发现，这次的绩效考核竟变成了变相加工资，大部份员工都是得了满分。我们参与考核的人很多，每个部门副总、总监及直接管理部门，包括总经办的管理人员都在参与考核，其结果是没人参与考核，考核者还其直属主管。请问怎么才能健全考核制度，怎样才能做好这两岗位的绩效考核？
曾老师回答：你这个问题我还真不知道怎么回答。绩效考核里一句话：“精确标准，模糊考核”。也就是在绩效考核中强调“赛马不相马”，即用发展、动态的观点来看待考核。考核的目的是发现问题，改进绩效，促进成长，共同提高。不是单纯的为了发工资！！！不管是清洁工与保安员，还是其他任何岗位，绩效都可以从职业修养与能力和业绩表现两个唯度来进行考核评价。
问题8：绩效管理是通过客观考核，奖勤罚懒，以提高员工的工作热情、工作积极性、发挥每个人的潜力，体现公平、公开、公正。通俗的讲，就是让员工劳有所报，让老板物有所值。但所有美好的愿望都必须建立在客观考核的基础上，没有它，绩效管理只能是一纸空文，只能是适得其反。
曾老师，我是一个管理的初学者，经过前几年的一些经历，深刻体会到制度的可操作性的重要性，再好的制度，没有强有力的可操作性，只终只能半途而废。同时，只要是考核，除了明显的计件工作，都不可避免的渗进个人因素，所以，我想请教如何让绩效管理能落到实处，最大程度上体现公正、公平？
比如，对于部门员工的考核应该由部门主管一个人来主要负责？还是由部门的正副主管共同负责？或者由所有部门员工一起匿名考核？如果是主管考核，那出现考核失真，或因为失误有失公正，又该如何处理，是否该对已经进行的失误进行更正？而对部门主管的考核标准是否应该以部门业绩为唯一标准？
曾老师回答：从你问的问题来看，你的确对绩效考核认真思考过。首先让我们来看一个小故事：
在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，可是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并请求高僧想一个办法让自己从苦恼中解脱出来。
高僧听完了他所诉说的苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学的目的是为了求知识还是求智慧？”那为学子听后大为惊诧，不解地问道：“求知识和求智慧有什么不同吗？”那位高僧听了笑道：“这两者当然有不所同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解的越广，了解得越深，你所遇到的问题也就越多越难，这样你自然会感到学到的越多就越无知和浅薄。而求智慧则不然，求智慧是求诸于内，当你对自己的内在世界了解的越多和越深时，你的心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在的智性，也就不会有这么多的烦恼了。”
学子听后还是不明白，继续问道：“大师的话我还是不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比喻：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就出发了，来到山上后却发现自己忘记磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后恍然大悟，对高僧说：“大师的意思是，我就是那个只顾砍柴忘记磨刀的人吧！”高僧笑而不答。
在现实生活中许多人都会认为学习知识和学习智慧是同一回事，其实这是一个错误的观念，因为知识和智慧之间是不能划等号的，一个有广博知识的人不一定有很高的智慧，同样一个有很高智慧的人也不一定有很广博的知识，举个现实的例子来说，现代的中学生从知识拥有量上来说远远超过了孔子、牛顿，但是你能就此说他们的智慧比孔子、牛顿还高吗？显然不能。那么为什么孔子、牛顿的知识拥有量不如现代的中学生而我们却认为他们具有很高的智慧呢？这是因为评价一个人智慧高低的标准不是看他的知识拥有量，而要看他的思维能力如何，说得通俗一点，也就是要看他的脑力的强弱，脑力强的人善于学习知识、运用知识和创造新知识，脑力弱的人也许可能在知识的积累量上远远超过脑力强的人，但是在运用知识和创造新知识方面则远远落后于脑力强的人。随着社会的不断发展，我们正在步入一个高智能的时代，其主要特征是需要人们有更强的学习知识的能力、运用知识的能力和创造知识的能力，也就是说要求有大脑更高的思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在这个高智能的时代生存，就必须首先提高我们的脑力，即思维能力。那么如何才能提高我们的思维能力呢？首先，我们要改变传统的学习观念，要认识到提高思维能力和学习知识是两回事，前者是求诸于内，是培养智慧；后者是求诸于外，是积累知识。
二、网友答疑
曾老师回答：看完这个故事后你有什么启发？为什么在企业中看似很好的制度，我们无法实施，要么实施的效果不理想？为什么，好多在先进、卓越的企业中很好的理论和管理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或者实施后根本就不像那么回事？比如9000、、、、、等等，最后以一句话——不合国情，或者不符合本企业实际情况来进行“一
句话归总”！为什么，归咎其原因很简单，就是我们对这些都仅仅是引进而没有消化理解，都只是把它们当成“知识”，而没有升华到“智慧”，都仅仅是“只知其然，而不追求知其所以然。”都只是为了搞某个东西而引进某个东西，而没有将其系统化等等。
我们再回到你的问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，特别是这套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一种单纯的方法，只有方法，没有思想，这个方法能有效吗？还有，我们很多管理者单纯的追求“可操作性”，甚至其实他是在推卸责任。因为任何一套制度都会存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那还要我们管理者做什么？管理者的作用就是要发挥凌驾于制度之上的“艺术性”，这种艺术性就是有效的规避不足和不合理。所以，所谓的“可操作性”和“高效执行”都是建立在管理者自身的态度基础上，说到底就是推卸责任，惧怕变革，害怕麻烦。
对于考核的主体，我们原来有上级考核、下级考核、同级考核甚至360度考核等等，但是我要表明一个观点是：“客观、公正、有效的评价每一个下属”是每一个管理者不可推卸、义不容辞的责任和义务，也是他的权力。管理者就在于用人，不会对人进行评价能用好人吗。一切标准都只能作为参考，因为毕竟我们评价的是人而不是机器。绝对的量化是没有显示意义的，我们要量化，但绝对不要走入量化的误区。一个94分的员工一定比一个85分的员工优秀？这点有点类似于我们中国目前的教育体系中的学生100分制。所以，考核的绝对主体就是直接上司，其他的只能作为补充。如果下属对评价不满意，可以申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多了，证明这个上司评价能力有问题，他就是一个不合格的领导，理所当然地要“让位”。当然这个又应该由他的直接上司来评价了。始终注意，管理者的定位在于“人”，通过管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。
还有最后一点：考核是工具、手段，千万不要把他当成追求的目标！！！
问题9：把绩效做成填表游戏的问题出现在哪里？我想谈谈自己的看法:
1.绩效目标不明确,没有符合特性,无法衡量.
2.世界变化太大,计划跟不上变化,造成月初的绩效的月末已经不适应.
3.缺少绩效校正机构,对绩效进行公平校准.
4.人为的主观因素
曾老师回答：这仅仅是一些表面现象或者是一些冠冕堂皇的借口和托词。最关键是没有理解绩效的真正内涵和目的！！！如果你看了前面的内容，我相信你能找到正确的答案。以下是我们为某医院制订绩效管理办法的某部分内容，进供参考：
思想：绩效是创造和管理出来的，不是考核出来的。
宗旨：以考核促进员工与医院的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的。
总目的：有效构建医院整体（大团队）、医院科室部门（小团队）和医院职工的三层目标责任体系和绩效管理体系。
医院的绩效管理按照以下程序进行循环：
l每一季度一小循环，每一年度一大循环。
l在院长助理/主管副院长/院长的领导下，制定医院整体的绩效目标和各部门考核期绩效目标；
l部门主管进行绩效目标分解、工作任务计划委派和辅导实施，人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；
l人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结、考核、评价，绩效考评委员会审定考评结果；
l人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织本部门员工进行绩效面谈，并提出绩效改进的思路和方法，以期取得更好的绩效；
l各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
（一）院绩效考评委员会职责
由院长、副院长、院长助理、人力资源部经理和中层骨干代表组成“荆门市石化医院绩效考评委员会”领导医院的绩效考核工作。绩效考评委员会是医院绩效管理的最高权力和仲裁机构。
绩效考评委员会承担以下职责，并享有相应的权利：
l医院年度绩效目标的制定与分解；
l医院绩效管理体系的建设与维护；
l最终考核结果的审批；
l中层管理人员考核等级的综合评定；
l员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
l绩效考核具体制度、流程的制定、完善与维护；
l先进绩效管理与考核技术的开发；
l对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
l负责制定医院季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；
l对各部门考核过程进行监督与检查；
l汇总统计考核评分结果；
l协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
l对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
l对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
l为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（三）各部门主管（包括科室主任、职能部门等负责人，下同）
l作为绩效辅导实施、绩效评价与沟通反馈的实际执行者，其主要职责：
l负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
l负责帮助本部门员工制定绩效目标、工作计划和考核标准；
l负责本部门绩效目标的辅导实施，员工工作跟进，例行检查；
l负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；
l负责所属员工的考核评分；
l负责本部门员工考核等级的综合评定；
l负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
l负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
问题10：我们公司规模不大，各方面的制度正在逐步走向规范化，现在企管部老总想在年终进行一次较正式的绩效考核，由于是第一次，也没有专家指导，搜集资料也无从下手，作为他的下属，真诚地希望你能提供一些帮助。
曾老师回答：因为第一次，不可能立即建立很好的标准，我给你一个很好的建议，用自我申报和民主评议的方式。即各个部门都将自己部门本年的业绩和可以评出优秀员工的业绩等用书面的形式向给领导（绩效委员会）提交，就向我们评先进一样。然后领导对每个部门的业绩进行客观、公正的评价（结合每个部门的地位和重要性等），评出优秀部门和优秀员工（A为明星，B为优秀）然后再发放年终奖金时给与更高的系数。
当然，要提高绩效考评的有效性，必须不断建立科学、规范的绩效管理体系。因为目标绩效管理是一个企业从粗放式管理走向精细化管理的最佳途径，当然难度和阻力都会非常大。因为大家都习惯了粗放和“自由”。
问题11：曾老师，我公司属于烟草行业，目前从事绩效考核这一块，在这个带有垄断性质的行业内，搞绩效管理的确很艰难，人员结构、体制问题、文化差异，很多都是中国企业的通病，我想您作为咨询顾问，在给国内企业做咨询的时候，是如何来平衡这对矛盾的？
曾老师回答：这个问题问的很好，这也是我们经常给国有企业做咨询过程遇到的比较头疼的问题。他们认为现在管理上很粗放，特别是薪酬分配上，基本上都是“论资排辈”和“大锅饭”。这些问题倒是不难解决，难解决的是他们固有的观念。这里举两个例子大家分享以下：有一次给某个国有企业做咨询，总经理要进行薪酬体系改革，我们提出了方案，当然有比原来多拿的，更有比原来少拿的，而且差距比较大，彻底破除了原来的“论资排辈”和“大锅饭”，总经理充分认可，然后做报告会。报告会上，很多人反对了，说“搞什么咨询，搞什么薪酬，我们工资是共产党发的，你们凭什么动？”还有一次，给某个企业做管理技能的培训，培训前进行访谈，很多管理者说：“解放初期我们是争做学习，现在我们是害怕学习，道理很简单，学的越多，能力越强，做的越多，翻
错误的机会越多，领导批评越多，但是就是工资没有多。所以干脆不学，干多干少和干好干坏一个样。”有意思吧，说起来一套一套的，很有道理。然后来一个一句话归总，一言以蔽之：都是体制问题！！！
怎么办？是不是我们没有办法？办法是有的，关键是改变观念！“我们改变不了环境/体制，但是我们可以改变我们自己啊！”“如果各位大家都只想拿现在的800~1200元/月，我们今天就不做咨询和培训了。做咨询和培训虽然说的好听是为企业服务的，同志们，其实咨询和培训都是为你们服务的，我们只有唯一目的，就是希望你们今天拿800的，今后有一天出去找个工作能拿到3000，今天拿1200的，今后有一天出去能拿5000。如果大家这个想法都没有，那我就无能为力了！”所以，作为咨询顾问，关键是动态和发展的观点看待问题！不要期望把一整锅水都举沸，只要能够解决其中20%最关键、最核心的问题即可！
问题12：我不认为绩效考核填表是游戏，填表是对自己工作能力的体现，上级考核员工的方法之一。但也有负面的一点，绩效考核可能带来员工争功，不能团结合作，不能共同分享经验教训。我认为领导带领员工团结合作，向着目标迈进，绩效考评为辅。绩效考评是对不认真工作或有工作情绪的员工的预防针。
曾老师回答：你的见解非常正确！！！我们今天是探讨的是绩效考核，你说的是绩效管理，是另一个问题！绩效始终是一种责任，一种对公司整体目标的责任！！！绩效更是一种文化，一种“挑战卓越，追求平庸”的文化！！！所以在我们现在倡导地绩效体系中，更加强调团队业绩和团队考核与团队激励！强调赛马、不相马！因为赛马是动的，是发展的，而相马是静的。
网友观点：在我看来，绩效考核的成功与否，最关键的是人，而关键之中的关键是一个企业的领导者。就像曾老师上面所说，如果一个人从骨子里都不愿意搞绩效考核，那么作再多的工作也是白费的，就拿我所在的公司来说，每次领导兴致勃勃地要求我们搞出一套人力资源方案，我们都会尽心尽力的去做，但是一旦完成了方案，领导的兴致也过去了，方案也被束之高阁，非常打击我们的积极性。说得对呀，也许现在的很多企业老总，都有非常丰富的社会经验，知道如何在社会中摸爬滚打，但是这些丰富社会知识并不代表他们拥有高超的智慧，对，就是智慧，我觉得现在中国的大多数老总缺乏的就是一种智慧，在思想上、思维上，还是因循守旧，没有与时俱进，和新一代的员工就产生了代沟，没有了相互信任（事实上，老总也不会信任我们这些新一代的）。所以，要把绩效考核，甚至人力资源，甚至企业管理做好，首先要提升这些领导者的思想。这只能靠他们自己，我们能帮得上忙得很少。
公司员工绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目得 １、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员得工作积极性，合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况，避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系 第四条考核内容 １、工作业绩考核(占８0%):分专项工作与日常工作两大项。 专项工作就是指管理人员月（季）度工作计划中得工作内容（包含临时增加得计划外工作）,专项工作考核根据管理人员月(季）度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作就是指每月（季）例行得工作，日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异，专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要
求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核（占２０％):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚得，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。 月(季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度1２个月考核成绩之总与。 得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×１２ 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准
2013年绩效考核实施方案 （人资部绩效组） 一、目的 为顺利开展2013年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。 二、本年度绩效考核推行的思路和方法 上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。 2013年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于2013年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。 1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的2013年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化； 2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分； 3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）； 三、绩效考核工作现状 1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。 2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
***公司 令狐文艳 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。 1.2实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日--11月30日，考核实施时间为11月21日--12月15日。 3、考核实施原则 3.1公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 3.2客观原则
以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员工以外的全体员工。 4.2考核准备阶段 4.2.1考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作，确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合
武汉深鸿润房地产投资有限公司 绩效考核制度与实施方案（试行） 第一部分总则 第一条绩效考核的定义 1、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定 性评价的过程。 第二条绩效考核的目的 1、规范管理，明确权责，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。 2、对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 3、提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力。 第三条绩效考核的作用 1、主要用于员工薪资调整、晋升、解雇、年终奖励等。
第四条绩效考核的适用范围 1、本制度适用于公司全体员工。 第五条绩效考核的原则 1、公开性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和评价的标准等，提高考核的透明度。 2、客观性原则：以工作业绩和职位说明书为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人 情感因素的影响。 3、差别性原则：对不同类型的人员考核内容要有区别。 4、及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 第六条绩效考核的周期 1、基层员工（各部门员工）的考核：由月度考核和年度考核形成，具体时间为第二个月 的第一周，考核上个月工作绩效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工 作绩效；由部门经理和副经理负责完成考评工作。 2、中层管理人员（部门经理、副经理）的考核：由季度考核和年度考核形成，具体时间
为第二个季度的第一个月的上半月，考核上个季度的工作绩效；第二年度的第一个的 上半月考核上一年度全年的工作绩效；由总经理办公会成员（执行总经理、副总、总 监、董事长/总经理助理、各部门经理）负责完成考评工作。 3、高层管理人员（执行总经理、副总、总监、董事长/总经理助理）的考核：由半年考核 和年度考核形成，具体时间为第三季度的第一个月的上半月，考核上半年度的工作绩 效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工作绩效；由人事行政部协助董 事长/总经理负责完成考评工作。 第二部分绩效考核的流程与内容 第七条员工的月度绩效考核
市第一人民医院 薪酬及绩效考核改革方案 建立一套科学、系统、客观、公正、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院的整体管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。 一、目的 医院绩效考核是医院管理的重要手段，通过实施一个科学的绩效考核与分配方案以期达到以下目的： 1、激励职工完成医院的战略目标； 2、不断提高医疗质量； 3、吸引和留住优秀人才； 4、增强团队精神； 5、培育职工的爱岗敬业精神。 二、设计原则 1. 医院宏观控制人力成本，薪酬支出纳入医院年度预算管理，
实行薪酬总额控制，根据工作量、工作质量、经营管理效能等业绩变化进行动态调整，每增加的薪酬量必须有相应的业绩增加； 2.根据医院战略目标和管理要求确立薪酬重点，加强目标责任制管理，阶段目标的完成情况要作为薪酬分配的重要依据； 3.突出岗位管理，实行按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优、合同管理； 4.实行岗位工资和绩效工资制，根据医院各专业不同的工作特点设计不同的薪酬、绩效考核体系，科学体现不同岗位间、同岗位间的合理差别； 5.根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬导向，适度拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位倾斜，向苦累岗位倾斜，向贡献大的人员倾斜；同时要注意各种平衡关系，如社会平衡、员工之间的平衡、眼前与将来、个人与团队、社会效益与经济效益的关系等； 6.分配政策要与医改目标相统一，薪酬激励的导向作用要明确，调动积极性的同时要引导员工实现社会公益事业目标； 7.重视非经济性薪酬的激励导向作用； 8.配套可操作的考评体系。 三、薪酬总额的确定与动态调整
惠会联盟员工绩效考核 一、营销部员工考核 （一）新媒体运营的考核 1、考核标准 （1）当月编辑并发布公众号（订阅号）内容26篇，公众号内容要按公司要求标准进行编辑排版。月底考核时将所发布的公众号内容链接发给公司经理进行检查。（此项2300） （2）每月在公司公众号（服务号）发布公司新闻或文章4篇。月底考核时将所发布的公众号内容链接发给公司经理进行检查。（此项600） （3）每周在公司自媒体账号（包括搜狐自媒体账号、百度百家、今日头条）发布与公司或与新零售有关的文章一篇，每月共计4篇。月底考核时将所发布的内容链接发给公司经理进行检查。（此项600） （4）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、考核方法 （1）月考核工资发放办法：每项任务工资标准*完成率=该项应发工资。 （2）当月工作完成率=实际完成工作量÷工作任务量 （3）月度总作品总阅读量达到10万奖励300元，阅读量没超过1万奖励30元3、考核工资标准：新媒体运营专员的考核工资为3500元++奖金+全勤奖200元（二）策划专员兼讲师的考核 1、考核标准 （1）当月要策划并实施惠会联盟商家营销活动4次，活动策划完后向经理提交策划方案并经运营总监审核通过。以作为该项考核的依据。（此项2000） （2）方案通过审核后策划要对接商家或其他合作伙伴对活动进行实施，（每月实施4次）（此项2000） （3）活动执行完后向公司经理提交活动照片和活动总结报告（每月要总结和报告4次）（此项500） （4）达到预期效果每次奖励300 （5）完成领导布置工作，完成率要达到100%。
（5） 2、考核工资标准：4500 元/月+奖金+全勤奖200元 （三）视频编辑的考核 1、考核标准 （1）每月要完成26条短时视频拍摄剪辑和上传工作，每条在1分钟左右，上传到公司快手号（此项1500元） （2）每月要完成4条短剧的策划、拍摄和制作，短剧在2分钟左右。（此项800）（3）每周汇报短视频账号（抖音和快手）的所获得新增粉丝量、作品阅读量、点赞数量、评论数量。（此项250元） （4）建立快手粉丝群，每天在群里与粉丝互动至少3次，每次互动表情+10个以上的文字互动后保留截图。 考核量化标准：每月72次快手粉丝群互动。（此项250元） （5）月度总作品总阅读量达到10万奖励300元，阅读量每超过1万奖励30元（6）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、考核工资标准：2800元/月+奖金+全勤奖200元 （四）设计的考核 1、考核标准 （1）每月完成领导布置的设计作品（任务） （2）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、检查方法 （1）以员工工作安排登记表为工作任务依据 （2）以员工工作检查记录和做完的设计作品为依据进行考核 2、考核工资标准：元/月+200元全勤奖 二、招商销售部考核 （一）招商销售人员考核 1、考核标准 （1）工作日（除去公休的上班时间）每天拜访客户不少4个，每月走访客户不少于104个，拜访目的可以是老客户走访和新客户开发，拜访客户要有客户拜访
绩效考核实施方案 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即： ●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达 产以后正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与
达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准 的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指在基准值的基础上再提高的期望值。）。 各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主管副总经理审核并经公司绩效考评委员会批准后作为公司通用考核标准部分。 工艺车间和辅助车间应按照各专业管理部室的要求，制订自己的责任目标和工作考核标准。由各专业管理部室按专业审核后，报主管副总经理审核。 各二级单位制订的考核标准经公司绩效考评委员会批准后执行。 5.2 项目建设阶段和试生产阶段考核标准的制定
南京市浦口区幼儿园工作绩效评估方案 （草案） 浦口区教育局 二〇一一年四月
南京市浦口区幼儿园工作绩效评估方案（草案） 说明 幼儿园教育是基础教育的重要组成部分。为了进一步加强对我区幼儿园的管理，规范办园行为，激励各类幼儿园向创新、优质、高效、富有特色发展，更好地满足广大人民群众接受优质幼儿教育的需求。经区教育局研究，依据《幼儿园管理条例》、《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》（试行）、《江苏省优质幼儿园评估指标》、《南京市幼儿园办园标准》，特制定本绩效评估方案。 一、绩效考核对象 浦口区所有登记注册幼儿园 二、绩效考核内容 本考核以各幼儿园年度工作为考核范围，考核内容由共性标准（浦口区幼儿园工作绩效评估标准）、加分标准和刚性标准三部分组成，考核结果分为一等奖、二等奖、三等奖、合格、不合格五个等第。
其中：一等奖约占1／6、二等奖约占1／5、三等奖约占1／3、合格、不合格。 共性标准：总分400分，分队伍建设、保教水平、办园条件、安全卫生、管理绩效五大板块，具体内容详见《浦口区幼儿园工作绩效评估标准》。 加分标准：确定有下列情况之一的，幼儿园可自主申报，提供相关佐证材料，由考核小组确认予以加分。 刚性标准： 1、评奖一票否决 （1）年度内不按政策规定乱收费，造成社会恶劣影响
（2）年度内发生重大责任事故（不可抗拒因素除外），造成严重后果 2、下降等第 （1）有体罚或变相体罚幼儿行为，造成社会不良影响 （2）有违规办园行为，被投诉或被媒体曝光，经查确认属实 （3）保教人员配备严重缺编，班级配备未达到一教一保 三、绩效考核办法和程序 1、抽查。具体幼儿园及时间待定。 2、成立考核小组：托幼办牵头，联合区教研室和各片幼儿园中素质好、业务强的园长组成四个片的考核小组。 3、确定考核时间：由托幼办确定各幼儿园考核时间。 4、现场考核安排：园长汇报、查阅资料、集中查看环境设备、安全设施、评估汇总。 四、绩效考核结果使用 1、绩效考核不合格幼儿园要求限期整改，整改后仍然不合格者将在浦口区教育信息网上滚动播放。再整改再复查依然不合格者将注销幼儿园登记 注册证。 浦口区幼儿园工作绩效评估标准
项目推进绩效考核方案 一、考核目的 为保障各工作小组项目推进进度，提升员工工作积极性，特制定本方案。 二、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 三、考核对象 1、各项目工作小组 2、公司全体员工 四、考核标准 1、项目工作小组的考核标准主要以项目推进完成度为考核依据。 员工的考核标准主要是从项目推进度和任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图： 其中项目推进度以各小组项目工作计划的任务分解为基准，任职能力以员工日常工作完成情况为考核依据。 员工考核总得分＝项目推进度+任职能力考核+工作态度考核 五、考核评价 1、项目工作小组的考核评定分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，在规划时间节点期限内基本完成项目工作目标的，评定为合格；在规划时间节点期限内基本完成项目工作目标，其中至少有50%的工作任务是圆满完成的，评定为良好；在规划的时间节点内圆满完成项目工作目标，并超额完成至少3件工作任务的，评定为优秀。 2、员工的考核结果按员工考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五个等级，并作如下界定：等级优秀良好中等有待提高急需提高总分 90分以上 80―90分 70－79分 61－69分 60分以下六、考核程序 考核的一般操作程序： 1、项目工作小组的评定由公司领导组织全体员工召开大会进
行考核评定。 2、各项目小组组长对该小组组员的任职能力及工作态度进行考核评分。 3、公司领导组成员工考核小组，对员工项目推进度进行考核评分。 七、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、项目小组成员与组长讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向总经理提出申诉，由总经理委派专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 八、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的季度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①优秀员工：原则上岗位津贴上调两级 ②良好员工：岗位津贴上调一级 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
某生产企业绩效考核实施方案[1]1 某生产企业绩效考核实施方案 （2005年度） 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即：
●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营 阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据
公司员工绩效考核实施细则 为全面提升公司基层员工整体工作绩效，增强企业活力，调动基层员工的工作积极性，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现公司和个人的既定价值，促进企业发展，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，结合公司实际，制定本实施细则。 第一条考核原则坚持公平、公开、公正原则，考核过程对同一岗位执行同一标准。 第二条组织 公司成立基层员工绩效考核小组，具体负责基层员工的绩效考核工作负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 组长： 组员： 绩效考核小组只要职责： 1、人力资源部职责 起草和修改绩效考核方案报考核领导小组会议讨论通过，实施并协助各部门执行绩效考核方案; 2、其他成员职责 (1) 按考评管理办法负责分管和执行工作; (2) 负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反
馈 (面谈)和引导工作; （3）根椐组长指示，对考评结果进行复核。 （四）分级考核 1、副总、人力资源部，由董事长进行绩效考核; 2、部门经理由各分管副总进行绩效考核。 3、正副科级由各分管部门经理进行绩效考核 4、车间主任由生产副总进行绩效考核 5、公司各部门、各车间员工，由公司部门主管（直接领导）进行绩效考核; 6、公司人力资源部负责组织并监督各部门绩效考核实施过程，有权对各部门员工级考核提出异议; 7、公司董事长虽然不是所有岗位考核最终人，但保留对考核结果的建议权和否决权，并根据考核结果，提出相关培训、岗位晋升及员工处罚的要求。 第三条考核办法 一、考核包括：基本考核分、产量考核分、单耗考核分。 二、基本考核分与员工岗位工资挂钩; 产量考核分、单耗考核分与员工月工资基数挂钩。 三、考核采用周打分，月度汇总的方法，基本分为100 分。 四、公司每月根据考核结果兑现奖惩，并作为优秀评选、送学培训、
龙源坝镇农村信息服务站绩效考核实施办法（试行） 为进一步深化干部人事制度改革，探索建立个人绩效考核评价体系，充分发挥考核的激励导向作用，调动工作人员积极性和主动性，努力形成奖优罚劣、优胜劣汰的工作机制。根据县会议精神，结合我镇实际，制定本实施办法： 一、指导思想 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，结合开展创先争优活动，探索建立健全机关事业单位工作人员绩效指标体系、绩效考评体系、绩效运用体系，努力规范公务行为、优化服务环境、提高工作效能，为我镇村跨越发展、科学发展以及建设现代乡镇提供有力的人才保障和智力支持。 二、基本原则 （一）分级考核为主、分类考核为辅的原则。考核对象划分为科级干部和科级以下工作人员两个层级，分层次进行考核。工作岗位划分为三个类型，第一类是内勤管理岗位；第二类是驻点下村岗位；第三类是指定项目岗位。 （二）定量考核为主、定性考核为辅的原则。在设置考核指标时，除少数不能量化的指标外，尽量把考核内容具体化、数量化，努力减少模糊不清的定性指标，切实增强考核指标的针对性和可比性。 （三）平时考核为主、年度考核为辅的原则。在采取年度考核时，注意把绩效考核的时间关口前移，做到平时跟踪管理、定时检查评估、及时兑现结果，切实增强绩效考核的时效性。
（四）组织评价为主、社会评价为辅的原则。在组织民主测评或公众测评时，坚持“谁主管、谁负责、谁评价”，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。 （五）精神激励为主、物质激励为辅的原则。在运用绩效结果时，除了使用绩效考核奖金等物质激励外，注重把绩效考核结果与精神激励和政治激励挂钩，不断拓宽绩效结果的运用范围和领域。 三、实施范围和对象 龙源坝镇农村信息服务站在编在岗工作人员。绩效考核打破身份管理，实行岗位管理，同一单位不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。新考录和新调入人员绩效考核从正式录用或调入的下一个月开始实施。 四、绩效考核内容 绩效考核内容主要指工作实绩，即考核工作目标的完成情况，包括工作数量、工作质量、工作进度和工作成效。建立绩效考核指标体系一般按照以下四个步骤进行： （一）梳理岗位工作职权。根据各科室职能配置、机构设置和人员编制的相关规定，科学设置工作岗位，合理分配人员编制数额。在人员定编定岗的基础上，科学界定个人的工作范围、工作权利和工作职责，形成具体的岗位说明书，及时报绩效办汇总审定。 （二）明确职能工作目标。根据上级分解的工作任务和各科室职能目标，制定职能工作目标，再分解为个人工作目标。工作目标包括重点工作目标、常规工作目标、自选工作目标和动态工
设计部内部考核办法(暂行) 本办法根据公司《绩效管理办法》、《劳动纪律管理办法》要求，并结合设计部的具体工作特点而制定。 1、 原则 采取与公司对设计部的当期考核挂钩的原则，对设计部员工按劳动纪律、工作进度、工作量、工作质量、工作态度及6S等几个方面进行考核，从而达到体现多劳多得，促进设计部整体工作质量提高的目的。 2、 考核内容（总分100分） (1) 劳动纪律（10分） 1、 考勤管理按公司《劳动纪律管理办法》要求，轮休及各类 请假均需按规定办理相关手续。临时请假可采用电话等方 式向组长或部长告知，但销假时需补办相关手续，否则按 旷工处理上报人力资源部。 2、 因工作需要而离开公司者，组员需向（副）组长、（副） 组长需向部长说明去向，以便查实，否则按中间溜号处罚 （包括参加培训、会议等事项）； 3、 迟到、中间溜号或早退，一经查实，1次扣5分； 4、 工作时间干与工作无关的事情（如玩游戏、看小说、看电 影等），发现1次扣5分，第3.4项违规情况当月出现3次以 上（包括3次）者，当月考核直接进入0.7以下； 5、 各组组长负责对本组员工的考勤,组长必须严格考核，并将 每月考核情况于每月15日前上交部长。 (2) 工作进度（20分） 1、 按计划时间完成各项任务 (包括临时任务)，提前1天加5 分，非客观原因导致完成时间进入黄区的扣5分，进入红区 得分为0分，进入红区当月考核直接进入0.7以下； 2、 公司计划项目由项目负责人进行考核，临时任务由组长考
核； (3) 工作量（50分） 1、 工作任务（30分）：公司项目按项目管理办法进行考核， 2、 临时任务（10分）：服从工作安排，按计划完成1项加2 分； 3、 现场服务（10分）：设计者负责本产品样机、批产、售后 服务技术问题的具体处理及协调，休假时所有员工手机应 保持24小时开机，以确保技术问题的及时处理，要保证问 题处理的及时性、信息传递的有效性。若得到相关部门投 诉，经核实后一次扣5分，投诉3次以后当月考核直接进入 0.7以下； 4、 每个人每月15日10:00前将当月工作完成情况交于组长处汇 总，无特殊原因延期报交者（出差或请假人员返回工作岗 位后3个工作日内报交）。逾期未交或工作记录内容不实， 扣5分。 5、 出差人员返回岗位后于5个工作日对出差情况进行书面汇 报，参加学习及培训的人员5个工作日内对学习内容进行总 结并且内部培训，否则相关费用不给予签字报销。 (4) 工作质量（10分） 1、 工作主动积极，有创新意识，能提前发现问题，解决问 题，加5分。 2、 因设计者自身原因引起设计遗漏出现1次扣2分，设计错误 出现1次扣5分； 3、 因设计者自身原因造成的生产损失的质量扣款，按编制： 校对：审核=7：2：1的原则进行考核。 (5) 工作态度及6S（10分） 1、 不服从工作安排，团结协作差，出现1次扣5分； 2、 下班未将所负责电脑关闭（中午及连续加班的可将电脑设
南京市第五幼儿园绩效工资考核方案（试行稿） 为了全面贯彻党的教育方针，推动学校教育教学改革的深入进行，充分调动教职工的积极性，进一步提高教育教学质量，根据省市区《义务教育学校教职工绩效考核工作指导意见》等文件精神，结合我园的实际情况，制定《南京市第五幼儿园教职工绩效考核实施办法》，经教职工代表大会通过，报建邺区教育局审批后实施。按照国家规定，非义务教育学校绩效工资从2010年1月起执行。 一、绩效工资考核基本原则。 绩效考核结果作为教职工绩效工资分配的主要依据。绩效考核应该遵循以下基本原则： 师德为先。注重教师的履职意识、师表意识和爱生意识 绩效为主。注重教师实施素质教育的实际贡献。学校鼓励教师参加各级各类教育教学评比活动，鼓励教师认真承担班主任工作，鼓励具有管理经验的教师竞争上岗参与学校行政管理。 民主参与。在广泛征求全园教职工建议的基础上，由幼儿园管理部门联同教师代表共同起草修改方案，最后提请教职工大会讨论通过，报区教育局批准执行。 差距合理。考核工作绩效，按岗位定酬、优绩优酬、多劳多酬、拉开差距、兼顾公平。 二、基础性绩效工资发放办法。 基础性绩效工资包含岗位津贴、生活津贴二项，具体发放标准： 1.遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成幼儿园规定的 教育教学任务的教职工全额发放基础性绩效工资。 2.对于没有履行岗位职责，工作量不满，不服从工作安排的教职工，基础性绩效工资 中的岗位津贴按比例减发。具体扣发公式：岗位津贴×0.5×[（应该工作量－实际工作量）／应该工作量]。 3. 师德方面存在严重问题（歧视、侮辱、体罚或变相体罚幼儿，以非法方式表达诉求，干扰正常教育教学秩序，造成不良影响等）或发生教学事故、违反幼儿园教育教学要求情节严重者，视具体情况减发基础性绩效工资。 4.长期病假人员（2月以上），基础性绩效工资中的岗位津贴不在岗期间全部停发，基 本工资纳入病假工资按照工龄打折计算计发基数，具体扣发情况参照宁教人[2004]10号文执行。病假人员复工后执行试工期三个月，试工期间奖励性绩效工资停发，后连续工作满一个月以上才发奖励性绩效工资。 三、奖励性绩效工资实施对象 南京市第五幼儿园在编在岗36名工作人员，外借人员按区教育局相关规定执行。四、奖励性绩效工资发放办法（学校奖励性绩效工资总量在区教育局核定的总量之内） 奖励性绩效工资实行总量核定与管理，由区教育局、财政局根据幼儿园基础性绩效
绩效考核实施方案 为了进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制定以下绩效考核方案。 一、绩效考核的基本原则及目的 坚持公开、公平原则，坚持民主集中制及规范管理原则，有效落实绩效考核指标，促进医院内部管理持续、健康发展。 通过不断完善、修订绩效考核内容及制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。 二、考核对象 职能科主任、科主任、护士长及各个科室负责人。 三、成立绩效考核管理小组 组长：皎耀斌 副组长：安丽王军 成员：张克俭郭学军程增龙 绩效考核管理小组直接由院长管理，日常事务由办公室负责落实。 管理小组职责及任务： 1、建立健全医院绩效考核管理体系，对绩效考核项目及标准进行审议。 2、补充、修订、完善绩效考核制度及项目的目标值。 3、跟踪、评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，
对存在问题及时提出改进措施或惩戒意见。 4、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。 5、每月召开考核结果反馈会，并对需要讨论的问题不定期进行专题讨论。 四、绩效考核项目 （一）职能科室 1、行政管理考核项目： 出勤情况、参加会议情况、临时性指令性任务完成情况及节假日值班。 2、总值班完成情况考核项目： 主要考核职能科主任处理协调应急事件能力。 3、履行职责情况考核项目： 日常工作完成情况、本月工作完成情况、院领导指令性任务完成情况。 4、迎接上级检查工作考核项目; 上级检查各负责业务部分完成情况及接待能力的考核。 5、投诉考核项目： 调查一线科室对职能科主任的投诉。 6、满意度测评考核项目： 分别由院领导及一线科室对个职能科主任进行测评。 （二）临床科室
D C C绩效考核方案
畅翔汽贸DCC销售组考核方案 一．营销专员 1.平台维护要求 必须保证一汽排名100以内，三大主平台(微信，易车， 汽车之家)必须每天按时维护，排名100以外无绩效，50----100按50%计算，21---50按70%计算，20名以内按 100%计算。此项为绩效基础比例项，作为考核专员月度 绩效的参数，用以计算专员月度综合绩效。 2.文章发布要求 每天必须按时推送文章，每月易车网，汽车之家两大主要平台各自文章发送量不少于60篇，微信平台必须保证每 天1篇，低于要求无绩效。发送量达标按每篇文章8元计 算绩效；微信平台每天要求增加人数达到10%递增，达到要求，每客给予0.5元奖励，递增低于10%，处以相对数 量客户数每客0.5元罚款。 3.线索处理及建档 3-1.线索处理率，400电话接起率，必须达到100%，否则 无绩效； 3-2.有效客户建档率必须达到90%以上，否则无绩效； 3-3.达标以上两条要求，每集客一批按2元一批计算绩 效。
二．直销专员 1.客户邀约到店率 针对营销专员建卡数量进行计算，有效邀约客户邀约到店率必须达到15%以上，低于15%直销专员月度综合绩效考评扣车除5%绩效系数。此项达标，按5元/批给予邀约提成； 2.到店成交率 凡邀约成功到店的客户，必须于系统再次录入，并标注为DCC到店。到店客户成交率必须达到25%以上，低于 25%直销专员月度综合绩效考评扣车除5%绩效系数。 3.综合考评项目 直销专员综合考评项目与展厅销售顾问考评项目内同，分为单车任务考核，增值业务考核。详细考核为： 1〕.单车：分车型进行提成（根据厂家实际考核项目及相关奖励政策，月度调整单车提成标准） 备注：⑴任务需细化到车型，顾问单车完成率直接影响其绩效考核提成比例； ⑵销售库龄90天以上车辆，额外增加100元提成； ⑶超长库龄车辆及特价车，每月制定相应特殊销售政策及激励政策； ⑷外调车辆会适当提高单车提成，以冲抵厂家单车奖励。
事业单位绩效考核实施方案 篇一：事业单位绩效考核管理办法 XX绩效考核管理办法 （讨论稿） 一、考核范围 XX全体职工。 二、考核分值 绩效考核实行百分制，业务工作考核占90分，公共部分考核占10分。 三、考核流程 1、根据年度工作安排制定考核指标。 2、各股室长于每季度结束一周内向考核领导小组办公室提供本股室工作任务完成情况相关资料。 2、考核领导小组于每季度结束两周内依据考核细则及各股室提供相关资料对各股室进行考评并结出个人考核得分。 3、主任办务会议审核考核结果，并对各股室及个人考核分数进行等级确定。 4、全体职工大会开展民主评议，公开考核结果。 5、公示考核结果。 四、考核结果等级标准 五、考核兑现
考核结束后，依据考核结果兑现绩效工资。 1、绩效优秀者：列入评优范围，全额发放绩效工资，并额外奖励绩效工资。 2、绩效合格者：全额发放绩效工资。 1 3、绩效不合格者：取消当年评优资格，根据考核分数，按比例发放绩效工资。（79分：绩效工资发全额工资的79%、78分：绩效工资发全额工资的78%，依次类推） 六、考核指标和结果的修正 考核指标半年进行一次调整，年终进行考评。因客观原因需调整工作计划、绩效考核标准及细则时，经职工大会表决同意后，可以进行调整和修正。 七、组织机构及权责 1、成立绩效考核领导小组： 组长：XXX（负责对考核全过程的监督、指导；考核结果的审定和评分定级；分管股室考核细则的制定。）副组长：XXX（负责考核的具体实施；分管股室考核细则的制定。） 成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 2、下设绩效考核办公室： 综合办公室（负责考核办法的制定；对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明；组
公司普通员工绩效考核表 考核要素考核要点 评分标准 评价标准分 工作行为与态度 45分责 任 心 积极主动，责任心强，能很好完成任务优13-11 有责任心，可放心交付工作良10-8 尚有责任心，基本能完成工作合格7-3 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事情差2-0 勤 奋 度 任劳任怨，爱岗敬业优12-11 守时守规，不偷懒，积极工作良10-8 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促合格7-3 私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力差2-0 忠 诚 度 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后优10-9 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段良8-6 言行尚规范，无越轨行为合格5-3 自我意识重，只讲获取，不讲奉献差2-0 遵 守 纪 律 遵守公司制度，能协助指导他人遵纪，出全勤无请优10-9 遵守公司制度，请假、迟到＜1次/月，无早退良8-6 偶尔违反公司制度要求，请假、迟到＜2次/月，无早退合格5-3 经常违反公司规章、考勤制度差2-0 工作能力与效果 55分团 队 合 作 善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势优12-11 尚能与他人合作，保证部门完成任务良10-8 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务合格7-3 难与他人合作，成为公司、部门的包袱差2-0 执 行 力 快速执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事高效优15-13 执行领导交办的各项工作，自觉按时完成工作。良12-9 执行力度一般，需督促合格8-5 能力差，态度不积极差4-0 工 作 效 率 完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错优15-13 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意良12-9 在上级指导和督促下完成任务，工作偶有差错合格8-5 工作不分主次，效率低，工作时有差错差4-0 综 合 素 质 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力优13-11 善于思考，时常提出合理化建议良10-8 具备完成工作的各项基本素质合格7-5 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高差4-0 备注： 1、“100≥分数≥90”段为“满足职位要求”，因此各部门员工考核结果的主流应控制在该分数段内。 2、“分数<70”段为“离目标设定有差距”的范围，该部分为少数人员，部门应分别控制在10%以内。