薪酬方案优化设计
鲁 东 大 学
硕士研究生课程论文封面
（ 2015 — 2016 学年第 二 学期）
论文题目：CH 公司薪酬方案优化设计 课程名称： 绩效管理与薪酬设计
授课教师： 魏一
姓 名： 张玥
学 号：
2015150359
年 级： 2015级 评 语： 专 业： 应用心理专硕
学院（部）： 教育科学学院
注意事项：
CH公司薪酬方案优化设计
摘要
社会和经济的不断发展，要求企业不断提升自我，吸引人才。企业如何吸引到合适的员工，留住核心骨干人才，激发其积极性、主动性和创造性，是现代企业人力资源管理的核心任务。而建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系更是现代企业人力资源管理需要解决的主要问题。本文针对CH公司原薪酬方案进行详细分析，找出其存在的主要问题，分析其问题产生的主要原因，并针对性的提出解决方案。这对于帮助CH公司解决薪酬管理困境，吸引高素质人才，避免人才流失，提升公司经济效益和市场竞争力具有重要意义。
关键词：企业；薪酬方案；优化设计
目录
摘要 (1)
目录 (2)
1 CH公司背景介绍 (3)
1.1CH公司简介 (3)
1.2CH公司组织结构 (3)
1.3CH公司人员结构 (4)
2 CH公司原薪酬方案 (5)
2.1CH公司原薪酬结构 (5)
2.2 C H公司原薪酬执行标准 (6)
2.2.1岗位工资执行标准 (6)
2.2.2工龄工资执行标准 (7)
2.2.3能力工资执行标准 (7)
2.2.4绩效工资执行标准 (7)
2.2.5津补贴执行标准 (10)
2.2.6 福利执行标准 (10)
3 CH公司原薪酬方案中存在的问题分析 (10)
3.1外部缺乏竞争力 (10)
3.2内部缺乏公平性 (10)
3.2.1薪酬结构方面 (10)
3.2.2雇员贡献方面 (12)
4 CH公司原薪酬方案优化设计 (12)
4.1薪酬方案优化原则 (12)
4.2薪酬方案优化流程 (13)
4.3优化后薪酬体系呈现及评价 (18)
5 结语 (19)
参考文献 (20)
1 CH公司背景介绍
1.1 CH公司简介
CH公司是中国兵器装备集团公司直属企业,是中国玻璃钢工业协会第五届
理事会副会长单位。公司始建于一九五八年，一九六二年建成投产。主要从事研制和生产各类非金属防弹头盔、消防头盔等安全防护系列产品、电子级无碱玻璃布、挠性覆铜板系列产品和军品等四大类产品。产品广泛应用于国防、电子、石油、化工和建筑等各个领域，产品行销全国30个省市、自治区和欧美、东南亚等国际市场。
1.2 CH公司组织结构
CH公司内部设一个总经理，6个副总经理，共分管16个部门，其中包括1个研发中心，3个生产分厂，1个辅助分厂，11个职能处室。CH公司组织结构见图1-1。
图1-1 CH公司组织结构图
1.3 CH公司人员结构
CH公司现有在职员工552人。如图1-2所示，其中高层管理岗位7人，中层管理岗位33人，基层管理技术岗位144人，基层技能岗位338人。从下图1-3可知CH公司员工的学历结构。其中学历为大学本科及以上的员工占员工总数的比例为17%，大专为45%，高中或中专为30%，初级及以下为8%。从图1-2，图1-3可知，CH公司员工总体学历偏低，基层技能岗位偏多。CH公司和其他许多老国有企业一样，多年来员工招聘方式单一且不科学，不分析岗位人员需求就招聘大量公司员工子弟进厂。这样导致很多岗位冗员多，且学历低，尤其是基层技能岗上堆砌了太多的员工。这种情况对公司的长远发展带来了很大的不利影响。
图1-2 CH公司人员岗位结构图
图1-3 CH公司人员学历结构图
2CH公司原薪酬方案
2.1 CH公司原薪酬结构
从表2-1可以看到CH公司原薪酬结构主要由固定工资、变动工资、津补贴和福利四部分组成。固定工资包括岗位工资、工龄工资、能力工资三部分。岗位工资体现不同员工在公司责任与贡献的大小，依据职位级别、工作年限决定。工龄工资是对员工忠诚度和累计贡献的认可，每年增加10元/月。能力工资是对员工专业职称、职业技能的能力认可，依据职称评聘级别确定。变动工
资即绩效工资是对部门及员工业绩和贡献的认可，依据公司绩效管理办法执行。津补贴和福利包括交通补贴、班组长津贴、中晚班津贴、保密津贴、大学生伙食补贴和单工水电补贴等，依据员工实际出勤情况按月核算发放。福利包括养老、医疗、工伤、失业、生育保险和住房公积金，依据国家、地方政策规定执行。
表2-1 CH公司原薪酬结构
2.2 CH公司原薪酬执行标准
2.2.1岗位工资执行标准
岗位工资设置为副总岗、中层正职岗、中层副职岗、一般管理技术岗、技能岗五个序列，其执行标准如表2-2：
表2-2原薪酬方案岗位工资执行标准
2.2.2工龄工资执行标准
（1）本企业工龄10 元/年，非本企业工龄5 元/年；
（2）转业复员军人军龄，或者1986 年10 月实行劳动合同制前参加工作的工龄，均视同为本企业工龄；
（3）工龄工资每年1 月1 日自动调整，工龄计算以调整执行的上年12 月31 日为截止日。工龄不足一年按一年计算。
2.2.3能力工资执行标准
表2-3原薪酬方案能力工资执行标准
2.2.4绩效工资执行标准
（1）绩效工资的计算
①中层绩效工资=岗位工资×部门考核得分/100×部门风险系数×员工责任系数×分厂平均绩效系数
②基层绩效工资=岗位工资×基层员工强制排序系数×部门风险系数×员工责任系数×分厂平均绩效系数
（2）月度绩效考核方法
①人力资源处按月对部门月度考核得分进行排序，并按以下规定得出部门员工的考核挂钩系数。
②由于部门承担的公司战略目标指标的绩效风险不尽相同，设立部门风险系数：经营处、产品生产分厂等部门的风险系数为1.05；其余部门的绩效风险系数为1.03。
③部门员工的绩效考核，由各部门按照绩效管理原则，围绕绩效目标的完成情况进行。门应按照人力资源处提供的部门绩效考核排序结果，对应表2-5中的强制分布办法，对本部门员工（干部和工人分别计算）的考核评分排序后进行强制分布，将结果报人力资源处。部门中层干部不参与部门绩效考核强制分布，直接与部门考核得分排序挂钩。
表2-5 员工绩效考核结果强制排序表一（部门员工人数不超过5人）
表2-6员工绩效考核结果强制排序表一（部门员工人数超过5人）
④员工责任系数为公司级副总1.20，中层正职岗1.00，中层副职岗
0.90，普通管理技术岗0.70，技能岗0.60。
⑤分厂平均绩效系数根据公司效益报厂务会讨论确定。
2.2.5津补贴执行标准
津补贴依据员工实际出勤，按月核算发放。
2.2.6 福利执行标准
福利包括养老、医疗、工伤、失业、生育保险和住房公积金，依据国家、地方政策规定执行。
3 CH公司原薪酬方案中存在的问题分析
3.1外部缺乏竞争力
该薪酬方案是2010年修订的，至今已经6年没有更新，所以造成了与市场的脱节，对外缺乏竞争力。这表现在，与九江当地企业相比，薪酬水平处于中下，与同行业相比，也低于同行业平均薪酬水平。
3.2内部缺乏公平性
3.2.1薪酬结构方面
（1）岗位工资没有做到因岗定薪
CH公司原薪酬方案中的岗位工资依据职位级别和工作年限决定,基本规律是同一级别的岗位一样的初始岗位工资，再依据工作年限晋升。这样的设置没有真正做到因岗定薪。即使同处相同级别的岗位，其工作性质、工作内容、重要程度也会存在不一样，因此原方案中依据职位级别和工作年限确定岗位工资是缺乏公平性的。除此之外，工龄工资部分已经承认了员工对企业的忠诚度，岗位工资内部还包含工作年限，这明显不合理。并非真正意义上的“岗位工资”。
（2）不能体现学历差异
CH公司原薪酬方案中没有可以体现学历的部分，因此难以吸引和留住高学历人才。虽然现在的企业越来越注重个人能力，但大部分是源于企业本身员工学历层次较高，因此不需要在薪酬上过分强调学历。但CH公司作为一个老的国有企业，其员工学历层次整体偏低，所以急需高学历人才的引进。尤其作为一个集科研和生产于一体的复合材料企业。CH公司实际上对科研人才的需求是很大的。但是由于不能留住高学历人才，因此科研人员流失严重。公司要想在市场上与其它竞争，人才是最重要的资本。一个同时进入工资的本科学历员工和硕士学历员工如果分配的相同的工作岗位上，他们的薪酬并不会有太大差别，因此对于CH公司来说，薪酬没有体现学历差异就是一个比较严重的缺乏公平性的问题。
（3）晋升通道单一且困难
CH公司原薪酬体系中，只有领导岗位的晋升通道，而没有为非领导岗位开辟职业晋升通道。所以员工想要升职加薪就只能当领导。然后，这对于绝大部分员工来说都太过狭窄和困难。因此员工的工作积极性和热情并不高。
3.2.2雇员贡献方面
（1）员工强制排序作用失效
CH公司对中层以下员工采用“强制排序法”进行月度考核，。由于月度考核没有与部门考核挂钩，很多中层领导因为不想得罪员工，就采用“轮流坐庄”的方式进行月度考核。这显然失去了强制排序的意义。
（2）员工责任系数没有以实际贡献为依据
相同职级的员工系数都一样，没有以岗位责任来划分，这是很典型的一刀切。这样做的结果就是重要岗位上的员工怨声载道，非重要岗位上的员工消极怠工。
4 CH公司原薪酬方案优化设计
4.1 薪酬方案优化原则
（1）以公司可承受力为前提
根据企业的实际情况和承受力，确立以同类企业市场薪资的中位线为标准。
（2）对内具有公平性，对外具有竞争力
公司薪酬设置要体现内部公平性，兼顾外部竞争力。
（3）替代垂直型薪酬模型，引入宽带薪酬理念
CH公司原薪酬结构是垂直型的，在这种薪酬模式下员工薪资调整困难且没有激励效果。宽带薪酬结构就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。打
破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。
（4）体现合理薪酬绩效，应用调和型薪酬模式
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。这种模式下的薪酬，虽然对员工既有激励性，又有安全感。CH公司原薪酬结构固定工资所占比例太少，变动工资所占比例太大。这种情况下，激励性太强，稳定性太差。由于企业是制造型企业，所以公司每个月的效益变动很大。九江地处湿热的南方，每到夏季由于温度过高很多产品生产困难会造成入库减少，绩效工资大幅度降低，员工薪酬稳定性很差。因此需要将原来以激励为主的模型演变为以稳定为主的薪酬模型。
（5）体现薪酬激励的效率性、公平性、合法性
优化改革后的薪酬体系要更加体现薪酬激励的效率性、公平性和合法性。
4.2薪酬方案优化流程
图4-1为薪酬方案优化流程图。薪酬方案优化共有五个阶段，依次为岗位描述、岗位价值评估、薪酬水平定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。
图4-1 CH公司薪酬方案优化流程图
（1）岗位描述
岗位描述即对公司内部每一个岗位进行详细描述，编制岗位职责说明书，明确岗位工作内容与能力要求。例如，表4-1为薪酬绩效管理员的岗位职责说明书。
表4-1 薪酬绩效管理员岗位职责说明书
（2）岗位价值评估
将编制好的岗位职责说明书下发给公司中层及以上领导进行评估，确定岗位等级和岗位责任系数。根据岗位职责确定岗位工资和岗位责任系数，解决了原方案中没有因岗定薪和岗位责任系数设置不合理的问题。真正做到了“因岗定薪”。表4-2为优化后的岗位工资等级表。其岗位工资参考九江市当地平均岗位薪酬设定。技能岗设三个岗等，管理技术岗设2个岗等，中层副职、中层正职、副总级各设一个岗等。岗等依据岗位职责确定，员工岗位不变则岗等不变。岗级为岗位工资晋升通道。依据工作年限、职称、特殊贡献等进行岗位工
资升级。这样的优化，可以鼓励员工在本岗位上积极工作，创造业绩，提升自我。
表4-2 岗位工资等级表
（3）薪酬水平定位
这里对薪酬水平定位主要是对包括固定工资、薪酬工资以及津补贴和福利在内的总薪酬的定位。依据市场和公司可承受力进行测算，给出薪酬优化的变动范围。
（4）薪酬结构设计
薪酬结构设计即对原薪酬结构进行调整。
①增设非领导职务工资
由于原方案中没有非领导岗位的晋升通道，导致员工晋升困难，工作积极性不高。所以应该针对这个问题进行优化。表4-3为非领导职务晋升表。图中第一层级为管理岗晋升通道，第二层级为技术岗晋升通道，第三层级为技能岗晋升通道。依据个人工作业绩、能力晋升。这样可以鼓励员工在本岗位内晋升，为员工职业生涯的发展提供良好的晋升通道。
表4-3 非领导岗位职务工资晋升表
②增加学历补贴
由于CH公司急需吸引高水平人才，留住高水平人才，所以在薪酬结构内增设学历补贴十分必要。表4-4为学历补贴表。
表4-4 学历补贴表
（5）薪酬系统的实施
绩效考核流程需要规范化。原薪酬方案中，基层员工强制排序作用失效，是因为员工的月度考核没有和年度考核、部门考核挂钩，导致很多部门领导没有认真做好对员工的评价。因此，需要优化员工的月度绩效考核，将其与员工年度考核和部门考核挂钩。
4.3 优化后薪酬体系呈现及评价
薪酬管理基本原则 薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。 薪酬管理的基本原则包括什么 1.基于外部竞争性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。 有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。 第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。 第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。
根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。 第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。 2.基于内部一致性的薪酬结构 Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。 薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现 第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
QC 小组活动实施 方案 编制: 审核:
核准:
2011年6月发布 一、QC 小组活动开展的目的和意义 为充分发挥公司各级人员的潜能和智慧、 充分调动各级人员的工作积极性、积极参于 公司的管理、为公司的持续经营献计献策，公司决定在全公司范围内持续开展 QC 质量改进活动, 以提高员工的质量意识；加速企业现代化管理进程；使公司质量文化的核心价值得到有效传递；从而 提高企业经济效益，增强企业形象。 QC 小组活动是实现全员参与质量改进的有效方法， 是员工学习和实现自身价值的重要途 径，也是提高企业竞争力的一个有效途径，其最终目的是使企业一体、质管和谐，使质量管理活动 由点到面，创造尊重人性的组织环境，提升全体员工解决问题的能力。 二、公司QC 小组活动的管理架构和工作职能 为使公司QC 小组活动持续有效的开展下去，让质量改进成为公司各级人员日常工作的 常态，有必要成立公司QC 小组的管理架构并规定其工作职能、制定管理办法，使 QC 小组日常 开展活动有专门的制度保障和激励保障。 1、评审组 ①评审组成员 组长：运营质量总监 组员：各中心总监、经营部长、相关部门部长、工作组长 ②评审组职责： A 、 负责公司QC 小组开展项目实施的领导、指挥和协调，以及对项目所需资本投入的审议 和审批； B 、 负责对项目实施奖励方案的审议，以及对产生直接质量成果、管理效率等所提取奖励的 最终审议并报总 批准: 2011年6月实施
裁批准。 C、检查项目实施情况，解决活动中存在的问题。 2、工作组 ①工作组成员： 组长：组员： ②工作组职责： A、负责对QC小组项目申请的技术性、经济性和有效性进行论证和评价，并审核其项目是否可行的结论。 B、负责QC小组项目完成并取得的实施成果（如利用率提高、效率提高及管理提升等）的真实性进行客观评价； C、负责对QC小组项目实施成果进行评价和验收，提出奖励级别。 D、负责对申请并批准开展实施的QC小组项目的计划、进度进行跟踪、汇总和通报，并协调项目开展过程中出现的问题。 E、向QC项目小组传达评审组的要求并将QC项目小组的意见向评审组反映。 3、QC 小组 由QC 小组组长根据项目的特点和难易程度，在本车间/部门内部组织小组成员也可以跨部门组成小组成员，小组成员一定要对所开展的项目在设计、工艺、采购、生产有帮助的人员，小组成员要在项目申请登记时予以列明。 职责： A、负责对项目课题进行可行性方案和效益分析； B、负责制定项目课题的实施计划和时间； C、负责根据项目课题的实施计划，制定项目的分阶段工作计划，组织项目的实施并做好项目实施的进度跟踪、阶段总结和信息反馈； D、负责对项目实施完成后效果情况进行总结和报告，并及时进行经验推广； E、负责每月向工作组报告项目开展的工作进度、实施效果和需要协调的问题。 三、QC小组活动开展的范围 1、QC 小组活动的注册和开展不仅仅只限于产品质量控制的范畴，它可以包括诸如工作效率、管理水平、采购质量、生产安全等，但价值工程（成本控制）、技改技革及新技术开发不在此范围内。 2、公司各部门/车间、班组可根据本单位实际情况成立若干个QC 小组；由于QC 小组活动具有科学有效的程序和方法，能切实提升企业的管理水平,各单位应鼓励所有岗位的员工自发成立 QC 小组；
薪酬设计的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
第一章网络的组建与运行 1.1 认识计算机网络 一、课程标准中的相关内容 1．了解计算机网络的主要功能.分类与拓扑结构 2．通过实地考察，了解小型局域网的构建方法与使用方法；知道网络服务器的主要作用与基本原理；能说出代理服务器的概念并知道其作用。 二、教学目标 1．知识与技能：掌握计算机网络的组成功能与分类。 2．过程与方法：通过实地考察，了解小型局域网的构建方法与使用方法，提高分析信息的能，增强学生利用信息技术解决实际问题的能力。 3．情感态度与价值观：消除学生对计算机网络认识的神秘感，提高学习网络技术的兴趣，培养学生全局思考问题的习惯，培养学生协作学习的习惯。 三、学生分析 在开始高中选修课学习之前，学生已经对网络技术有所应用，并初步了解一些计算机网络的知识，但是缺乏系统的学习过程，对于应用中碰到的很多问题存在疑惑，同时在整个社会大环境下，网络应用带来的方便性以及网络技术的神秘性对学生有着非常大的吸引力，学生对网络技术具有天生的兴趣，充分培育和利用好学生的这些兴趣，将使教学更轻松。课程的开展一方面是让学生对计算机网络有一个概括而全面的认识，另一方面也是为接下来的学习打下基础。让学生从“知其然”到“知其所以然”。在教学组织中安排学生参观网络中心，注意到学生好奇心比较大，而一般学校的网络中心设备比较多，可能网络中心本身的空间也比较小，为了取得较好的效果，减少意外的发生，需要对学生进行分组，教师在组织过程中也要注意引导学生的注意焦点。本课设计了一个课堂任务，就是根据对网络中心的观察和管理员的讲解，画出一个校园网络拓扑结构图来，拓扑图对学生来说也是首次接触，怎样去表达网络的拓扑结构，应当要给与适当的引导，这里可以适当的演示一些简单的网络拓扑效果图，以便学生轻松上手。 四、教材分析 1.本节的作用和地位 本节分别从计算机网络的功能.组成结构和应用的角度看待到底什么是计算机网络，它与通信网络的关系是怎样的，引导学生认识计算机网络的概念。作为本书的开首节，一方面是对学生从前已有的计算机网络经验和知识作一次归纳总结，另一方面也是为了将来学习需要打下基础。 2．本节主要内容 计算机网络的迅速发展涉及到计算机和通信两个领域。计算机网络对信息社会中的活动.个人发展等方面产生越来越广泛而深远的影响。本课首先通过“交流讨论”对什么是计算机网络这个概念进行探讨。通过“实地考察”进一步激发其感知，加深对计算机网络概念的感性认知。通过“归纳概括与设计拓扑图”，帮助学生更好地进行概括，为学生对感念的理解搭起一个支架。 3.重点难点分析 教学重点：引导学生归纳和总结他们已有的知识经验，概括出技术网络的基本
校园文化建设设计方案 校园文化建设是学校教育教学工作的重要组成部分，是全面育人不可缺少的重要环节，是展现学校教育理念，办学特色的重要平台，也是德育体系中亟待加强的重要方面。下面是有校园文化建设设计方案，欢迎参阅。 校园文化建设设计方案范文1 为落实教育部《关于加强校园文化建设》文件精神，根据《福州三十七中三年规划》，创建特色学校，提高办学品位，丰富办学内涵，促进教师学生健康和谐发展，特制定此方案。 一、校园文化建设理念 整合时代校园文化精华，构建健康和谐文化氛围，充实师生校园生活内涵，提高学校的办学品位，推进素质教育深入发展。 二、校园文化建设的背景 1、校园文化建设的社会发展背景:文化在社会发展的过程中起着独特的作用，各种文明成果均以文化来传递、延续。校园文化是一种特殊的社会文化现象。它是以建设有中国特色的社会主义文化为根基，以学校文化活动为主体，由全校师生员工共同创建的，它以良好的校风和校园精神为标志，充满时代气息和校园特点的人文氛围。校园文化氛围一旦形成，将产生巨大的能量，成为培育四有新人的重要手段和深化教育改革的强劲动力。
、校园文化建设的教育发展背景:校园文化作为一种环境教育力量，其终极目标就在于创设一种氛围，以期陶冶学生情操，构建学生健康人格，全面提高学生素质。它作为一种隐性课程，通过学校健康向上的精神因素以及优美的物质环境所施加给学生的积极影响和感染、熏陶而实现教育的目的，具有情境性、渗透性、持久性、暗示性、愉悦性等特点，对学生的健康成长有着巨大的影响，是实施素质教育的重要载体，体现了学校内涵发展的精神底蕴。 、校园文化建设的学校历史背景:有近30年的办学历史，曾培养了一批又一批的优秀毕业生，涌现出一大批优秀教育工作者;学校曾被评为“福州市素质教育先进单位”、“福州市初中教育示范校”等市区先进集体，有较高的社会信誉和较好的群众基础;已基本形成严谨的教风、勤奋的学风、朴实的校风，铸造了“团结务实，和谐进取”的校园文化精神。这是福州三十七中校园文化建设的历史根基和现实基础。 三、校园文化建设特色的构建思路 我们讲的校园文化是指以学校校园为地理环境圈，以社会文化为背景，以师生为主体创建并共享的，以制度、环境、活动为载体，以文化的多学科、多领域广泛交流及特有的生活交往为基本形态，具有时代特点和学校特色的一种群体文化和精神氛围。为此我们构建的福州三十七中校园文化将着力形成以下特色:
企业薪酬体系设计的三大基本原则 前几天一个在企业人力资源部工作的年轻朋友给我发来邮件，说他正在策划在他们公司建立更加科学、有效的薪酬福利体系，希望得到我的支持。随后，我将我曾经给MBA 上课时的一套讲稿发给了他。过了几天他给我回了邮件：蒋老师，您好! 读完您发来的PPT后，感觉非常兴奋。其中的内容与书本中的内容相差很多，但我相信这些全都是实战中得来的经验，是其他地方绝对学不到的。特别是您提出的关于企业薪酬设计的三大基本原则，这绝对是一个全新而且实用的独到见解，给我下一步的工作指明了正确的方向。 看到这封邮件后，我就在想应该写篇博客，把我的观点与大家共享一下。虽然我很清楚这三大原则是我自己在工作实践中总结出来的，但我担心是否在之前有人曾经提出过类似的观点。为了避免被人贻笑大方，我还是先在网上搜索一下吧。 进入百度网，输入“薪酬设计的原则”，点击搜索。马上在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约205,000篇，用时秒”，真够多的。点击其中几篇文章，内容基本雷同，无非是战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励作用原则、相对公平原则、外部竞争性原则、合法性原则等。再输入“企业薪酬设计的三大基本原则”，点击搜索，
在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约603篇，用时秒”。点击几篇打开后，内容也基本雷同，就是“重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则”。看到这个结果后，我想我可以放心地说出我的观点了。 以上文章中的这些观点肯定也是先人在理论研究或者是在工作实践中总结出来的，都是很有价值、很有道理，对我们的工作有着重要指导作用的。但在我看来，这些原则只是各行各业、各种组织形式中的人力资源管理者在薪酬设计时，都应该遵循的一般性原则(在我的讲义中就是这样写的)。而作为一种特殊的组织形式，企业在进行薪酬设计时，设计者时刻都要牢记在心的“基本原则”是什么呢? 1、收益来源决定收益分配的原则; 2、利益兼顾的原则; 3、平稳过渡的原则; 收益来源决定收益分配的原则是一个非常重要的原则。首先，这是保证企业组织内部激励体系公平性、合理性和有效性的重要因素，其次，这也是使企业有别于福利机构、科研院所等组织形式的重要标志。 每个企业的薪酬体系架构中，都有若干个具体项目，比如岗位工资、奖金、社会保险、股票期权等，在我的讲义中，将其称之为“激励因子”(这个称谓也是笔者的独创)，每一个激励因子都应该有着明确的激励导向。而激励因子的设置，
基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七
淄博职业学院《电路分析》课教学方案 教师：张涛序号：17-18 授课时间第12 周周 1 1-2 周 2 1-2 周 3 1-4 周 5 1-4 授课班级P14 电气4、5、6 班上课地点多媒体教室 学习内容串联谐振电路、并联谐振电路课时 4 教学目标专业能力 1.理解 RLC 串联电路、并联电路发生谐振的条件； 2.理解RLC串联电路、并联电路谐振时的特性； 3.了解特性阻抗和品质系数的物理含义； 4.理解RLC串联电路、并联电路的频率特性。 方法能力 1.培养学生掌握RLC串联电路、并联电路的基本分析法和综合利用知识的能 力。 2.注重对学生探究科学方法、创新精神的培养。 社会能力 1.培养学生实事求是地进行实验的科学态度和科学精神， 2.增强学生的合作意识和团队精神。 目标群体1、具备一定的电工学基础知识 2、掌握了高中物理的电路知识。 教学环境多媒体教室 教学方法讲授法、实际案例法相结合。 时间 安排 教学过程设计 90 分一、资讯：（45 分钟） RLC 串联电路：对时域电路：KCL ∑i(t) = 0 ； KVL，∑u(t) = 0 。故KCL 的相量形式：- u s1 + ∑I = 0 + + u s2 u s 可表述为：在电路任一结点上的电流相量代数和- 零。- + u s3- KVL 的相量形式： ∑U = 0 可表述为：沿任一回路，各支路电压 相量代数和为零。 注意：一般情况下，在交流电路中，对任一结点∑I ≠ 0 ，对任一回路∑U ≠ 0 。（一）R、L、C 串联交流电路 在R、L、C 串联交流电路中，电流电压参考方向如图所示： 钟
1. 电压电流关系 u = u + u + u 根据 KVL 可列出： R L C = Ri + L d i + 1 ? i d t d t C 如用相量表示电压与电流关系，可把电路模型改画为相量模 型。 KVL 相量表示式为：U = U R + U L + U C = [R + j( X L - X C )]I U = R + j( X - X ) I L C 电阻、电感和电容的伏安关系相量形式具有一定的共性。 2. 阻抗的串、并联 （1）阻抗：无源单口网络端口电压相量和电流相量之比，定义为该单口网络的阻抗。对电流起阻碍作用。 Z = U 欧姆定律的相量式： I 说明以下几点： 1. 单一元件（R 或 L 或 C ）的阻抗为： Z = - j 1 = - jX Z R = R ； Z L = j L = jX L ； C C C 2. 单口网络的阻抗值取决于网络内部的结构、各元件参数和电源的频率。 3. 阻抗 Z 是一个复数，有直角坐标和极坐标两种形式。阻抗的串、并、混联是复数运算。 Z = Z = U = U - 1）用极坐标表示 I I u i Z = U 即可得： I = - U = R 2 + ( X - X )2 = Z u i I L C 即：阻抗的模|Z |等于电压有效值与电流有效值之比， 阻抗角：阻抗的幅角 称为阻抗角，它等于电压与电流的相位差。
合作学习小组建设方 案
七年级（11）班合作学习小组建设方案 在课堂教学过程中，既强调学生个体化的自主学习，也要强调小组合作探究。合理组建并科学管理学习小组，对积极开展小组学习活动，形成高效互动的学习氛围具有十分重要的意义。根据要 求，我班 现制定如下小组建设方案： 一、合作学习小组的组建 1.分组原则：组内异质、组间同质 我班有学生50人，男25人，女25人。根据学生不同的年龄、性别、个性、才能、学习习惯、学业水平、家庭背景，本着“组内异质、组间同质”的原则分了6个小组，使各个小组的整体水平大致相当，组内成员之间又形成互补，确保组内学生互助互学，确保小组之间的交流与竞争。每个小组由组长负责，选取组名、组歌，设计组徽，创建组号，务必使每个小组都有一个属于自己的“组魂”。 2.小组人数：每个小组由8至10名学生组成。 3.成员分工：明确小组成员各自的分工与职责，使小组成员人人有事做，事事有人做，从而充分调动每一个学生的主观能动性，增强小组成员的团队意识与合作技能。 （1）每个小组设组长一名、记录员一名、资料员一名、发言人一名、板书员一名、学科代表各一名。一段时间后，可以适当互换一些角色，给每个组员在各方面都能得到锻炼和发展的机会。
（2）组内编排座位时，要合理派对，从成绩、品质、行为、习惯、个性等方面综合衡量，强弱搭配，两人一队，对面而坐。每个小队两名学生分别担任A、B角色，便于落实“一帮一”学习制度和学习过程中形成角色互补。 二、四层管理机制建立 第一层——小组长管理。常务小组长对全组进行全面管理，从学习行为、习惯养成到思想教育，小组长都要对全组负责。小组长（值日组长）应对全组同学的一天表现进行定性或定量记录，如课堂表现，发言、展示次数等，并在晚自习汇总后对全组进行反馈（也可随堂反馈），及时鼓励督促帮助后进生，使之积极参与到小组学习及展示中来，小组长在放学前把签名的记录表交至值日班长处。 第二层——值日组长管理。值日组长由各组小组长担任，每天管理班级日常事务，对各组进行检查管理、考核评价，根据各小组长反馈上来的记录表在夕会时将小组积分公布在教室公示栏内，并评出一个优秀小组。 第三层——班级值日生管理。班干部值日对全班进行整体管理，履行副班主任的职责。并在每天晨会课上公布，并组织小组长探讨班级内存在问题，给班主任提供班级管理的积极建议。对班级内各组出现的矛盾或问题进行处理。 第四层——班主任及课任教师管理。班主任是班级的灵魂，班主任的管理理念、管理热情直接影响着班集体的发展。因此，班主任应善于调动班干部的管理积极性，支持班委的工作，公平公正的评价各组的学习展示活动，对月优秀小组进行精神或物质上的奖
薪酬管理的基本原则文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
薪酬管理的基本原则薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 薪资即薪金、工资的简称。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分 间接报酬即福利 （二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则 （三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作 六、衡量薪酬制度的三项标准
（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点 一、最低工资 二、最长工作时间 单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序 （一）岗位工资或能力工资的制定程序 （二）奖金制度的制定程序 工资奖金调整的几种方式：
薪酬体系设计基本 程序
薪酬体系设计基本程序 薪酬体系设计的基本程序 一、制定企业的薪酬原则与策略； 1.根据企业的使命、愿景和核心文化价值观等制定员工的薪 酬原则和策略； 2.薪酬基本原则有：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相 关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、 适应性； 二、工作分析与设计 1.工作分析的目的：确定企业组织结构系统图及所有职务说
明书；明确组织中不同职务的职能，每个职务相应的责任和权力，每个职务之间的相互关系，每个职务上一级主管及每个职务对人员能力的要求； 2.工作分析分为四个阶段：准备阶段——信息收集阶段—— 分析阶段——完成阶段； 1)准备阶段 ?明确工作分析的目的； ?制定工作分析的实施计划； ?组建工作分析小组； ?收集、分析有关背景资料； ?分析信息收集的类型； ?确定信息收集的方法 2)信息收集阶段 ?准备调查提纲； ?到工作场地进行现场观察； ?对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并面谈收集有关工作的特征及所需的各种信息； ?有必要可直接参与所要调查的工作活动。 3)分析阶段 ?整理审核收集的各种信息； ?分析并确认有关工作性质与工作人员技能要求的关键要点；
?归纳总结编制工作分析文件所需要的材料与要素。 4)完成阶段 ?草拟职务描述书与任职资格说明书； ?将草拟的职务描述书与任职资格说明书与实际工作对比； ?根据对比确定是是否需要再一次调研； ?修正职务描述书与任职资格说明书； ?形成最终的职务描述书与任职资格说明书； ?将职务描述书与任职资格说明书运用于实际工作中，并收集反馈信息，不论完善职务描述书与任职 资格说明书； 3.工作分析的内容： 1)工作描述： ?工作职务名称：职务名称和代号 ?工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程，与她人的正式工作关 系、接受监督以及进行监督的性质和内容； ?工作条件和物理环境：工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。 ?社会环境：工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内 外文化设施、社会习俗等；
叙述式教学设计方案模板 课题名称《认识钟表》 移秀 溱潼中心小学 一、概述 · 小学数学一年 ·教版《数学》一年上册84、 85一 · 、分、整、大几 · 表在日常生活中有着广泛的用 二、教学目标分析 1、知与技能：初步面，会看面上的整和大几 2、程与方法：展初步的察能力、手能力、概括能力和合作意。 3、情感度与价：建立念，从小养成按作息和珍惜的良好；体会数学与生活的密切系，展初步的数学用意。 三、学习者特征分析 本元在学生掌握 20 以内数的基上，系日常生活的需要表面上的整和接近整。于一年 的学生来，既熟悉又陌生。有些学生已具有一定的表的，但他、看表的方法是零碎的、不 具体的；也有些学生在学与生活中 念差，表的知感到陌生。就需要在老的引下，提升、概括科学地表的方法，同，学生行珍惜 的教育，培养学生合理安排的良好。 四、教学策略选择与设计 理念：本力求把新的教学理念融入堂教学之中，整堂都以学生自主探究和 活主，学生通操作、自体，表。在本教学中体以下几点： （一）知呈生活化：“数学的生活化，学生学的数学”是新程理念之一。新 知从生活中自然出，使学生初步感知“数学从生活中来，到生活中去”，使数学堂回 儿童的生活世界。 （二）学生学自主化：本的教学内容表面、整刻、判断大几等，都 是在老的引下，学生在充分的口、手、的探索程中自主得。 （三）学程活化：新程以学生主体活主要方式，把学主交学生。充分信息技的，恰当运用代教育技丰富多彩的活情境，激起学生参与活 的趣与欲望，使学生能于一种新奇、、快的活氛中，自践，大胆探索。五、教学资源与工具设计 教学准：件，面模型等。 六、教学过程 一）入 1、（滴嗒滴嗒，滴嗒滴嗒??会走没有腿，会没有嘴，它会告我，什么候起，
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
近 年来，随着网络技术和多媒体技术的发展，网络化教育已成为现代教育的主流趋势。 在学校教育中，多媒体网络可对各种教学信息资源进行设计、处理、检索和传递，有 利于对教学资源的组织、利用和管理。基于网络的教学环境更为学生提供了宽广、有弹性且极具创意的学习空间，使得以学生为中心、基于资源及讨论交流的全新教学方法得以实现成，这对学生知识的获取、合作精神的培养以及实践技能的提高起着重要的作用，这代表着现代教学技术发展的方向。因此研究网络化教学方式及其特点，有着十分重要的意义。本文结合多媒体网络技术，提出了以建构教学理论为基础的网络化学习模式，并对模式在教学中的特点做了一些探讨。 建构教学理论认为： 知识是学习者在一定的社会文化背景和 情境下，利用必要的学习资源，通过与他人的 协商交流合作和本人进行意义建构方式获得。 强调学习不是外部刺激的结果，而是外部 环境与认知主体内部心理互相作用的结果。在 网络化学习模式中，通过创设情境，提供了符合学习需求的外部刺激，学生积极主动地同外部环境发生相互作用，使认知结构的同化和顺应过程得以发生和完成。同时，模式中还提供多种学习资源，让学生为完成学习任务而进行自主学习和问题探究，还组织开展小组协作活动，让学生合作搜集分析选取学习资源，提出解决问题的方案、合作完成项目，发现总结知识规律并对学习成果进行评价，最终达到知识意义的建构。 整个学习过程是在计算机网络教学系统上完成，多媒体网络系统提供了学习情境与资源、交互协作及反馈调控的环境。因而它是帮助学生主动建构知识意义的认知工具，而不是传统教学中教师灌输知识的手段和方法。 在网络化学习模式中，我们更多地关注学生的主动求知与实践参与，关注学生的价值观念与情感态度在学习活动中的作用，关注学生学习能力、习惯和态度的形成。因而这种基于建构教学理论的教学模式能有效地促进学生的信息素质能力的发展，提高教学效益。
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持
职级中各分位点的数值确定 根据薪酬管理的需要，将每个薪酬等级分为五个等级，分别代表最高值、75分位值、中位值、25分位值、最低值。这五个等级的划分，是为了将同一职级内不同胜任水平的人员对应到不同的薪酬点上。 职能等级薪资体系 1、职等：公司所有职务按照职务价值从大到小的次序划分为五等，即 A职等、B职等、C 职等、D职等、E职等。 2、职级：在职等内，根据职务价值分级，A职等分为四级、B职等分为四级、C职等分为四级、D职等分为四级、E职等分为四级，共二十级，分别以数字1～20表示，级别越高，数值越大（见附2）。 3、层级：按照任职资格能力的不同，同一岗位横向划分为七个基本的职能层级，即一级、二级、三级、四级、五级、六级、七级等，层级数越高，表示其任职资格能力要求越高。 4、级差：职级之间的比例系数。
薪酬目标 ?吸引企业所需要的优秀人才 ?提供有竞争性的全面薪酬以报偿和留住关键贡献者 ?让员工与企业分享经营共同成功 ?激励员工不断学习、培养提高技能并实现业绩目标 ?更好地体现薪酬与个人、团队及公司业绩间的联系 薪酬原则 ?体现外部市场竞争性，同时保证内部公平 ?以绩效定薪：奖励个人和团队的表现 ?让员工收入与企业经营业绩相联系 ?在薪酬管理上，明确职位与级别要求，依据岗位与职责定薪 级别幅宽 ?各工资级别最高值与最低值之差占最低值的百分比?工资级别的幅宽提供管理人员在级别内管理工资的范围及余地 级别中点值 ?级别中点值是建立某一工资级别的参照值。在运用“市场系列法”进行职位评估时，级别中点值将约等于配入该级别中的所有职位目标市场值的平均值。 中点值递进率 ?某一工资级别的中点值向高一级别中点值的递进关系，通常以百分比值表现 ?中点值递进率的高低体现了公司的晋级理念与要求 管理支持职位： 级别幅宽：60% 中点值递进率：级别10至级别7：25% 级别7至级别4： 30% 级别4至级别2： 40% 级别2至级别1： 50% 研发职位： 级别1与级别2与固定工资结构(一)保持统一。 级别幅宽：级别7至级别3： 100% 中点值递进率：级别7至级别3： 30% 销售职位： 级别1与固定工资结构(一)及(二)保持统一。 级别幅宽：级别7至级别2：40% 中点值递进率：级别7至级别6：30% 级别6至级别5：40% 级别5至级别3：60%
薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区