一、前言 (1)
二、钢铁供应链的概念和特征 (1)
（一）钢铁供应链的概念 (2)
（二）钢铁供应链的特征 (2)
三、宝钢钢铁供应链发展现状及问题 (2)
（一）宝钢企业简介 (3)
（二）宝钢钢铁供应链发展现状 (3)
（三）宝钢钢铁供应链存在的问题 (4)
1.供应采购系统的问题 (4)
2.生产流程系统的问题 (5)
3.销售物流系统的问题 (5)
4.库存管理系统的问题 (6)
四、促进宝钢钢铁供应链进一步完善的对策及建议 (6)
（一）供应采购系统发展对策 (6)
（二）生产流程系统发展对策 (6)
（三）销售物流系统发展对策 (7)
（四）库存管理系统发展对策 (7)
五、对我国钢铁供应链发展的启示 (8)
参考文献 (9)
致谢................................................................................................................ 错误！未定义书签。
宝钢钢铁供应链发展现状、问题及对策分析
摘要: 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争而是供应链和供应链之间的竞争。因此，供应链的建设和管理已经被许多企业提到了战略的高度。宝钢是我国钢铁行业的领先企业，目前已建立起比较完善的供应链体系，率先打造电子商务平台。本文通过介绍宝钢供应链的发展现状，阐述了它的四个组成系统，供应采购系统，生产流程系统，销售物流系统，和库存管理系统以及每个系统所存在的问题，并一一提出了解决方案，对我国钢铁供应链的建设具有借鉴意义。
关键词：钢铁供应链宝钢系统电子商务
Abstract：21th century, the competence is not among businesses but among supply chains. Therefore, the construction and management of supply chains has been raised in the strategic heights by many enterprises. Baosteel plant is the leading enterprise in China. Now, it has established a relatively perfect supply chain system. Take the lead in creating electronic commercial platform .This paper introduces the current development situation of the Baosteel plant…s supply chain.It also expounds the four parts of the supply chain ,the supply purchasing system, the production process system, sales of logistics system, and inventory management system, and find the problems among them, then put forward some solutions to all the problems .It has some referent significance to construct our country?s supply chain.
Key words: Iron and steel supply chain; Baosteel; System; Electronic business
一、前言
这些年，钢铁消费量呈爆发式的增长，尤其是在中国。我们知道，现在供应链的建设是一个焦点，不论在哪个行业，供应链可以将上下游的企业连接起来，将资源进行集成。从生产物资的采购到后期产品的完成，么个环节都离不开供应链。与其说企业与企业在竞争，不如说是供应链和供应链的竞争。一个完善成熟的供应链在很多方面会比其他企业有优势，比如资源获取更容易，资金流转更快，生产成本更低。而现在一些钢铁企业分布相对分散，原材料供应不足，所需物资从计划到最终到手时间跨度太长。另外供应链反应速度较慢，供应链可见度低,供应链体系进展缓慢，这是钢铁企业存在的普遍问题。二、钢铁供应链的概念和特征
供应链是指一个系统，包括从最开始的原材料的获取，零部件加工，产品包装，分销，零售到最终
到消费者的手中。这其中包括了很多环节，有生产加工，包装入库，销售流通等等。
（一）钢铁供应链的概念
对于一条钢铁供应链，其基本的构成有必须要有矿山、钢铁企业、分销商和用户，缺一不可。以钢铁企业串起整个网络，以网络的形式，为消费者生产所需物资和产品，满足需求，从而为整个供应链上的企业增加利润。
下面的这幅图对钢铁供应链进行了很详尽的阐述。
从上图我们可以看出，矿山扮演的角色是供应商。它的主要职责是为钢铁厂提供原料即铁矿石，钢铁厂扮演的角色是制造商，主要负责钢铁产品的生产制造。
（二）钢铁供应链的特征
每个行业的供应链都带有自己行业的色彩，一般行业的供应链具有三个特征：
（1）复杂性。供应链上的企业往往是不同类型不同国家的，这就决定了供应链的结构模式比较复杂。
（2）交叉性。供应链上的每个企业可以是这条供应链上的，也可以同时参与别的供应链。
（3）面向用户需求性。很多信息的流动，工作的产生都是因为客户有这方面的需求。
下面我们介绍的是钢铁供应链的特征，是区别于一般行业的，它自己特有的。
（1）钢铁供应链中是没有供应商的，如果一定要说有的话，那就是矿山。而在我们熟悉的行业中，供应商的前面还有厂商给他提供原料，半成品等等，所以说一般供应商都还是有上游供应商的。
（2）钢铁企业作为制造企业，它的内部包含相对独立的单元，而相邻单元是供应和需求的关系。所以供应链这种结构也出现在钢铁企业内部。
三、宝钢钢铁供应链发展现状及问题
这些年来，国际市场环境变动剧烈，经济慢热、由此产生的跨越亚洲，欧洲范围内的钢铁贸易纠纷
变多、钢铁供过于求、国际间企业竞争加大，这是中国钢铁企业所必须面对的。目前，国内大型钢铁企业纷纷想到了一些办法，可以将有供应生产关系的企业进行合作，当然还有一些制造企业。与电梯制造企业、汽车制造企业、造船企业搭建一个合作的平台，这样生产出来的产品有地可销，有利可赚。现在的电子商务很发达，很多公司不仅在国内成立销售部，在海外也积极开拓市场。利用电子商务实时传达信息，在网上达成订单，进行交易。
（一）宝钢企业简介
宝钢成立的比较早，成立之初也是得到了国家的大力支持。1990年起，开始有了很大的发展。宝钢企业2011年的钢产量达到4427万吨，在全球钢铁企业中的排名第三，仅次于安赛乐米塔尔和河北钢铁集团。2000 年7月，宝钢开始进行钢铁供应链的建设和供应链管理的维护。现阶段其供应链体系在我国众多钢铁企业中相对完善，是国内的佼佼者。现今，宝钢企业除了关注钢铁这个主要业务外，很大一部分时间和精力都放在钢铁供应链、资源利用链、技术链上，进行内部资源的优化。公司现在主要涉及六方面的业务：钢铁主业、钢材加工业、生产服务业、资源开发业、金融业、技术服务业。目前，宝钢已经请专业人士为其打造了在线的电子商务网站。同时在天津、青岛、重庆、杭州、沈阳、广州、上海这七个城市设立了现代化的钢材加工中心，给用户最全面的服务，满足客户需求。随着宝钢公司新计划的推出，对各项流程有了新规定，力求能生产出与国际上的一些顶尖钢铁产品相抗衡的高端的质量过硬的钢铁。
（二）宝钢钢铁供应链发展现状
我们知道，宝钢是整个钢铁行业的老大，它在很多方面的措施与做法都优于别的企业。它在它的供应链上在其他企业之间是起着一个领导者的角色。企业做大，想要寻找突破，必须要在管理上多花心思。从2001年宝钢开始进行“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。宝钢企业的供应链由供应采购系统、生产流程系统、销售物流系统、回收再生系统、信息系统构成。
从宝钢的整个供应链看来，其供应链相较同行业的其他企业来说较“短”。宝钢位于上海，周边都较发达，消费市场大。而且不同层次需求的客户都有。宝钢企业进口铁矿石需轮船运输，这样更加方便和节省运费，而且也缩短了供货时间。可以说因为有这样的地理区位，宝钢企业的钢铁供应链显得比较“短”。
从宝钢的整个供应链看来，其供应链相较同行业的其他企业来说较“瘦”。宝钢的建设是得到国家的支持的。由于学习了日本的先进管理模式，宝钢企业得以快速发展。宝钢1988年开始进行业务外包。
这样可以使企业发挥自己的优势和发展核心业务。宝钢借鉴采纳了国内外一些优秀的企业的做法，除了自己擅长的主要业务，将一些非核心竞争力的业务外包，充分发挥了业务外包的优势。经过多年的建设和改进，宝钢在生产作业外包方面已经有了固定的合作厂商。现阶段，生产作业外包项目已发展到火焰清理、炉窑砌筑、工程车辆“管用养修”、工业包装这些方面。通过这些年生产实践和取得的效果，宝钢企业已经将业务外包放在了很重要的位置。并期待它为公司创造更多的价值。
这几年，宝钢已经成功开发了一整套信息系统。并自主研发设计了一款覆盖生产、加工、销售、发货、成本和库存管理等的整体产销系统。在生产进度，库存管理，成本统计等方面能发挥很大的作用。宝钢还高新聘请专业人士为其规划设计了网站。目前已建成宝钢在线，集销售、采购、物流、物流、财务和科研为一体。在这个网站上，供每个供应商可以以最快的速度了解到宝钢最近的需求，这些使宝钢拥有了很大的竞争优势。
宝钢的的经营体系已经很系统化。坚持在全球范围内布点、有自己的经营特色方针。从上世纪80年代中期的“借船出海”，到今天的国际化经营，一直是实施“走出去”的战略。宝钢不是为了打开市场而打开市场，“走出去”的目的也绝不仅仅是将产品出口到海外，更重要的是清楚国际化经营的一个模式与特点。实现资源在全球范围内配置，在自己国家经营。现在它的信息系统在销售方面已经初步取得了成效。另外宝钢这几年格外注重对主要原料的关注，并且不断的完善和优化供应链体系，使供应链更加稳固。
（三）宝钢钢铁供应链存在的问题
1.供应采购系统的问题
2004年，宝钢开始有了建设采购系统的想法，并于当年成功的将这个想法变成了实际。通过这个系统我们可以很清楚的看到宝钢缺什么，需要采购什么，它目前有哪些合作的供应商。还需要招募多少供应商。此外该系统涵盖了很多部门，首当其冲的是采购部门，其次管理部门，负责库存的仓储部门，还有采购成本核算等财务部门。
宝钢是一个生产型的企业，需要采购各种各样的物资。每种物资的库存数量，需要采购的数量，还有一共需要多少种类的物资都需要去计算，去考虑。如何更好的去管理这个采购系统，降低一些不必要的款项支出，这也是一个难题。而且面对如此多的供应商，我们该如何去选择，用什么样的一个标准，这些都值得讨论。
另一方面在资源和规模上也存在劣势。宝钢在很多原材料的采购上不占优势。由少数几个供应商掌
握着。这样使得宝钢在很大程度上必须依赖这些供应商。宝钢每年的采购量说少不少，说多也不多。说它多是和国内的一些钢铁企业相比，它的采购量算是多的。说它少是把她放在全球钢铁市场中，实际它的采购量又是很小很小的一部分。所以在采购价格上根本不占优势。
2.生产流程系统的问题
钢铁从最初的原材料采购到最终的成品，过程可以说极其复杂。要经过原材料的采购——炼铁——炼钢——连铸——轧钢——销售。这其中有些环节是属于拉动式生产，有些环节是属于推动式生产。所以在连铸之前的环节基本上属于推动式生产进行的环节；在轧钢以后的生产形式可以认为是拉动式生产。因为我们知道，生产的环节它是一个连续的过程，所有的物资都要准备好，以防因为原料问题耽误生产进程。不管是拉动式还是推动式，还是或多或少存在工序能耗浪费，燃料浪费等现象。
目前，宝钢还没有重视生产流程的研究，因而管理就停留在表面上，是一种粗放式管理。不能深入去挖掘这些问题出现的根源。
3.销售物流系统的问题
钢材的销售物流系统，现在国际上对它进行了归纳，有两种模式。一种被称为西方模式，是以钢铁厂为核心，辅之以流通企业，第三方物流企业。第二种是亚洲模式，是以综合的商社为核心，辅之以钢铁厂。现在以宝钢目前的情况来看，宝钢的模式是处于这两者之间的。宝钢的销售物流系统大致存在以下几种问题：
一是供应链可见度低的问题。很多功能是操作者或者合作供应商是不能操作的，而这些供应如果不了解这些信息与数据将很难做决定。另外一方面，及时供应商能操作某些功能板块，也需要进入到好几个系统当中去分别寻找有用的信息。总的来说，对供应商公开的程度比较低。
二是资源配置时间长。宝钢需要一个平台，一个每个供应商操作界面相似的平台。这样使得在订单应答与资源配置上花费很长时间。不同的产品部门在不同的时间进行不同的决策导致资源配置计划时间过长，每个产品部门自己进行供需平衡计划的设置，针对每个产品，每个部门又需制定供需计划。
三是供应链的响应时间。宝钢产品的销售主要可以分为宝钢公司集中为客户代理运送还有就是客户自己上门提取两大类。2010年宝钢有39.2%的钢材是由客户自己来上门提取完成从而完成交易的。这就说明很大一部分客户还是通过自提完成交易的，这样不仅不利于宝钢降低成本，进行物流集约化运作；我们就不清楚系统里货物的实时流向，而且也不方便对货物进行在途跟踪。另一方面关于合同，都是以月为单位对客户进行承诺。这么长的不确定期限，客户对服务的满意度会下降。
4.库存管理系统的问题
库存补给不协调。宝钢的主要生产原料的需求量我们可以直接通过系统看出来，比如铁矿、石料、煤炭、废钢等。其它物资一般是根据人工需求计划进行库存补给。而且信息系统有一个缺陷就是它没有把很多环节衔接起来。当发现某种原料短缺后，不只是仓储管理部门的可以在系统上发出最新的通知，供应商看到需求后，会进行补货。因为目前对于库存管理缺少系统的决策支持，但是这样就造成了库存补给混乱。同时，一旦公司管理层下达新的工作命令，常常会造成人员反应跟不上，操作滞后于命令。
物资分类不合理。宝钢采购的原材料很丰富，种类相当多：炼钢原料、炼铁原料、轧钢物料和综合管理用的各种物料。采购的每种物资，它的价值不一样，种类不一样。在不同的供应商那里采购成本又不一样。
能够自动生成物料清单的物资比较少。现有系统能自动生成物料清单的原料比较少，如矿石、钢铁原料，煤炭、废钢等主要生产原料。其他的一些同样消耗量大的物资，都要人工计算，输入系统。根据生产制造计划还不能自动生成物料需求计划。这样就造成了配送管理和库存管理效率低下、供需偏差高的情况。
四、促进宝钢钢铁供应链进一步完善的对策及建议
（一）供应采购系统发展对策
需要与一些上游供应商形成友好合作的局面。实行战略投资，首先为了稳定货源，必须要组建合资公司。因目前宝钢很多原材料都是从国内采购。同时要与国内的矿山企业进行谈判，形成一个战略伙伴的关系。这样采购价格才会下降，节约公司的成本。这样一来各企业之前的氛围也更为融洽，大家都朝着一个方向努力。
与供应链上横向企业互利合作发展。把国内的一些同行业企业召集起来，大家组成一个谈判团队，与外国供应商去进行有关价格的谈判。这样在谈判中我们就占了优势，国内企业也会齐心对外。宝钢一直重视通过长期协议和合资开矿等形式强化与供应商之间的协作关系。公司当然也要进行一些在国外回报率高的投资。
（二）生产流程系统发展对策
建立信息化服务系统。倡导“全层次”、“全流程”、“全生命周期”的‘三全’服务的信息化服务理念。全层次体现在很多方面的集成，包括最基层的信息，中层的数据分析，上层的决策。全流程体现在流程贯穿协同，以钢铁生产制造全工艺流程、供应链流通全流程为核心，覆盖延伸。从一开始
的原材料的采购到后面的生产都包括在内。全生命周期是为每一个过程服务，从一开始的开发设计到最后的完善升级。
宝钢采用新技术和新设备，促进环保和生产效率。自主研究开发了很多新工艺，改善制造方法。杜绝浪费原料和热量。钢另外生产钢铁会产生很多热量，这些也可以将其利用起来。值得一提的是，2011年宝钢不锈钢事业部热轧厂通过优化生产流程和对保温炉进行改造等，进一步降低能耗，取得良好成效。9月份，碳钢和不锈钢工序能耗，及天然气消耗等三项指标均为当年最低。
（三）销售物流系统发展对策
改善供应链可见度。首先要集成管理功能模块的操作平台和各所需供应链计划。同时为加速决策支持与提高客户服务水平。必须可以同时访问各种所需实时报告。这样可以更好的优化需求与供给之间的平衡。
改善资源的配置时间。建立一个各合作商能共同操作的系统平台，所下订单能够及时接收及处理。这样就节省了信息传来传去的时间。
改善供应链响应时间。首先要加大宝钢集中代运的比例，缩减客户自提的比例，不仅方便公司进行货物跟踪，而且对于货物途中出现的问题可以及时掌控，并及时处理减少损失。另一方面缩短合同承诺期限，以半个月，三周为单位，及时响应客户的需求，尽量保留老客户，吸引新客户。对于已经合同到期甚至超期的，没有达到客户的要求可以考虑在向同行业购买相似的产品，尽可能最大的满足客户的需求。
（四）库存管理系统发展对策
形成集成性的信息系统。生产计划和商品库存共享信息平台，运输、仓储、消耗、信息系统集成与企业内部采购等环节的资料，参照采购系统，库存管理系统，每个部门的人需要做什么，改怎么做都要很明确，从而避免给库存补给造成混乱。
使用ABC分类管理法。企业中采购和库存的物资种类肯定是数不胜数，而且这么多的物资在价格和数量上也有很大的差别。由于企业的资源有限，因此在进行存货控制时，要求企业将注意力集中在比较重要的库存物资上，依据库存物资的重要程度分别管理。一般有这样三种，非常重要的物资A类、重要程度一般的物资B类和不是很重要的物资C类。然后针对不同等级分别进行管理与控制。分类的标准一般是看库存物资的资金占总库存资金的比重和库存物资的品种数目占总库存物资品种数目的比重。
扩大生产物料清单范围。设定一个指标，当所需物资的使用量超过该指标时，即走MRP系统。各生
产部门，采购部门，物流部门需积极配合，另外减少生产车间的操作并不断优化。
五、对我国钢铁供应链发展的启示
上面介绍了宝钢企业，详细的分析了其供应链目前的状况以及存在的一些问题，并一一给出了解决的对策。宝钢是我国钢铁行业的领军人物，公司在很多方面很多做法都是可以给我国整个钢铁行业一个借鉴一个参考。很多国外的钢铁企业有成熟的钢材信息系统的支持，对企业进行采购和销售有很大的帮助。相比之下，我国在方面就很欠缺。从整个大背景下看，我国钢铁生产企业分布很广，生产规模都不算小，相对分散。多数钢厂的选址离消费地很远，运输的距离时间拉长。此外矿石来源仍然依赖于国外的供应商，钢铁物流系统很不成熟。
1.未来钢铁供应链的优化要从这四个方面去考虑，及供应采购系统、生产流程系统、销售物流系统、库存管理系统。供应链是由这四个系统组成的，每个系统都或多或少存在各种问题，如何牢牢把握每个系统，一个一个寻找突破，是构建整个供应链的关键所在。比如就采购系统来说，我们可以像宝钢一样建立网上采购模式，采购流程做到透明化，公开化。不仅可以减少采购费用的支出，而且可以让上游企业及时的了解我们的需求和采购动向。
2.从一条完整的供应链出发，我们可以将这四个系统集成，对钢铁的全程供应链进行整体优化将为供应链内的所有企业带来显著的收益。每个系统都涉及到上下游的企业，集成这四个系统，就是将整条供应链上的企业集成。宝钢不仅造福上游的矿山企业还有下游的各种生产制造企业，包括机械企业，汽车制造企业。如此看来，整条供应链的企业都会受益，获得双赢，多赢。
3.施行电子商务。未来钢铁供应链的发展趋势也可见一斑，宝钢已建成自己的电子商务网站。施行电子商务，即网上在线销售。供应链管理的一个有效的方法就是与客户沟通要及时，真诚的进行交流。基于电子信息平台的基础上进一步延伸，实现全过程电子化管理，包括从一开始的电子信息收集、配比、交易、物流配送到最后的资金结算。电子商务将来也是整个钢铁行业的发展方向，所有的都向互联网迈进。未来，供应链将会变的更加透明化，信息化。而所有的都有待我们拭目以待。
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宝钢集团供应链管理流程 综合分析报告 系部名称: 经济管理系 专业班级: 物流管理1021 姓名: 高智聪 学号: 1004020132
宝钢集团供应链管理流程综合分析报告 一、宝钢集团宏观背景 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 除钢铁主业外，近年来，宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。 宝钢业务板块：钢铁主业：宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份） 资源开发业：宝钢资源有限公司（简称宝钢资源） 技术服务业：上海宝钢工程技术有限公司（简称宝钢工程） 二、市场分析 1、外部环境：宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。 2、竞争对手 随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。 同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。
关于宝钢实习报告
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
安徽工业大学 认识实习报告
安徽工业大学商学院认知实习报告 学院：商学院 班级： 学号： 姓名： 完成时间：2016年 8 月 27 日
目录 1前言 (1) 1.1实习目的及意义 (1) 1.2实习单位概况 (1) 2实习内容 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 2.1炼钢生产工艺与设备 (2) 2.1.1炼钢厂概况 (2) 2.1.2转炉炼钢生产工艺与设备 (2) 2.1.3电炉炼钢生产工艺与设备 (2) 2.2冷轧生产工艺与设备 (3) 2.2.1冷轧薄板厂产线简介 (3) 2.2.2冷轧薄板厂产品及工艺介绍 (4) 2.2.3冷轧薄板厂设备介绍 (6) 参考文献 (8)
1前言 1.1实习目的 大学是当代社会的中流力量，而大学生就是砥柱的每一份。为了深入地了解国贸专业在现代市场的重要作用，同时也给大学生对自己未来的规划提供更好的现实性建议，虽然今年我们不能现场实地参观但是学院通过观看视频进行为期两天的认识实习，使学生进一步了解怎样将理论知识转化为生产力，同时将之与实践结合起来，提高同学们的综合素质，为日后的学习、科研积累感性认识。 在高校、企业联合培养人才的新机制下，进一步发挥企业在工程人才培养中的作用，加强对学生的工程实践教育，学生观看视频，了解冶金生产中各生产工序的工艺、流程、装备及其功能和原理，体验企业真实的生产生活状况，感受企业的先进文化。 本专业认识实习的对象厂为大型现代化钢铁联合企业。 1）通过导师上课讲解，了解实习企业的主要生产厂矿、产品种类、 年产量、生产工艺及设备水平等企业情况。 2）通过两天的观看视频，了解各生产厂（车间、工段）的生产种 类、生产工艺及生产流程、生产技术经济指标，车间主要设备及其功能和工作原理等。1.2实习单位概况 上海宝山钢铁集团公司位于上海市宝山区北部，北临长江入海口南支河段，与崇明岛隔江相望。宝钢以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 宝钢注重环保，打造绿色宝钢，厂区绿化率答42.71%，在中国冶金行业第一家通 过 ISO14001 环境贯标认证。建厂20 年至今，累计产钢2.07 亿吨，利润912.55 亿元，利税1480.29 亿元，科技成果转化率达95%以上，目前位居世界500 强企业309 位，钢铁企业世界第3 位。
宝山钢铁股份有限公司企业标准 Q/BQB 403－2003 冷连轧低碳钢板及钢带代替Q/BQB 403-1999 BZJ 407-1999 1 范围 本标准规定了冷连轧低碳钢板及钢带的分类和代号、尺寸、外形、重量、技术要求、检验和试验、包装、标志及质量证明书等。 本标准适用于宝山钢铁股份有限公司生产的厚度为0.30mm～3.5mm的冷连轧低碳钢板及钢带（以下简称钢板及钢带）。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T 222－1984 钢的化学分析用试样取样法及成品化学成分允许偏差 GB/T 223 钢铁及合金化学分析方法 GB/T 228－2002 金属材料室温拉伸试验方法 GB/T 2975－1998 钢及钢产品力学性能试验取样位置及试样制备 GB/T 5027－1999 金属薄板和薄带塑性应变比（值）试验方法 GB/T 5028－1999 金属薄板和薄带拉伸应变硬化指数（值）试验方法 GB/T 8170－1987 数值修约规则 Q/BQB 400－2003 冷轧产品的包装、标志及质量证明书 Q/BQB 401－2003 冷连轧钢板及钢带的尺寸、外形、重量及允许偏差 SAE J911－1998 冷轧钢板表面粗糙度和峰值数测量方法 3 分类和代号 3.1 钢板及钢带按用途区分如表1的规定。 宝山钢铁股份有限公司2003－06－04 发布 2003－12－15 实施
宝钢如何打造原料采购管理供应链 在未来5年内发展成为全球前三强的钢铁企业。到2012年，公司要实现规模从2000多万吨原料采购中心组建跨部门的专业分析团队，建立以数据和模型紧密结合的原料分析平台;建立市用模型分析、用团队工作和用头脑决策”为组织实施原则，不断推进市场分析体系的建设。在场分析的基本分析工具，探索建立系统分析工具和分析模型，为谈判决策和策略采购提供技术位进行实绩分析。 同时，原料采购中心围绕着“完善和优化市场分析策划平台”的目标，以“用数据说话、数量、价格、结构、供应商等进行量化分析，并结合原料采购中心经营分析的实际情况，多方支持。此外，原料采购中心以采购信息系统为平台，逐步开发采购管理基础报表，对采购原料的不同原料品种的属性建立系统分析工具。最终，以数据模型为策略采购和谈判策略制定提供技策略管理定量化 险控制点的采购战略管理过程。 采购策略管理是一个面向过程的管理，并且以数据为管理的核心。“三位一体”模式强化策略管理实行两步走。第一步是对内部和外部数据进行集成，第二步是通过数据分析团队根据绩效评价多维化 术支持。 维对标”体系。 该模式实施以来，宝钢集团资源保障能力进一步增强，协同效应日益显现。原料采购中心系日趋合理。 通过集中规模采购，整合了采购渠道，减少了中间环节，降低了成本。如，采购中心将宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司的油品作为统一的采购资源，在油品市场价格普遍上涨的极采购资源进行汇总整合，使电极采购总量大幅降低，有效降低了采购成本。 情况下，对油品品种进行整合，通过策略采购，有效控制了采购成本的上升。又如，通过对电目前，“四维对标”体系已在原料采购的各品种中实行，经过一年来的不断完善，标杆体反映原料采购的自我超越。 从外部看，该体系通过建立市场价格标杆体系使公司的采购价格与市场进行比较，体现原执行过程控制关键风险的有效手段。策略管理是以过程控制为管理界面、以关键绩效指标为风料采购的经营贡献;通过明确对标对象获取情报数据使公司的采购价格与竞争对手进行比较，显示原料采购竞争实力。 较，衡量原料采购的自我进步;通过完善年度和滚动预算体系使采购价格与预算水平进行比较，从内部看，这一体系通过建立采购实绩数据库使公司的采购价格与去年的实际水平进行比为全面准确衡量宝钢原料采购体系的价值创造能力，“三位一体”模式创立并完善了“四商管理体系及加强和规范合同管理是寻源过程控制关键风险的系统保障。执行是以实物批次转据介绍，寻源是面向资源，以合同为管理核心的采购过程，主要负责物料管理、供应商管中心总经理王利群说。 理、寻源、招标和签约管理、合同管理等采购工作;执行是面向实物，以订单为管理核心的采购过程，主要负责实际的购买、交付、物流配送、库存、验收等采购工作;而策略管理是面向过程，市场分析策划采购绩效管理、过程分析和改进等管理。 以数据为管理核心的采购管理和控制的过程，主要负责采购战略发展规划、采购计划预算管理、划的优势，不仅提高了效率，而且规范了操作流程，整体业务高度透明。”宝钢集团原料采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约。充分发挥了规模采购、专业分工、统筹规为了实现这一突破，宝钢集团原料采购中心在集中采购过程中努力探索，力求整合出一套钢到8000万吨钢的跨越。这是宝钢集团的一幅规划蓝图。 适合未来可以快速覆盖和复制的高效采购管理模式。 “我们突破了原有的传统模式，汲取国际上先进的采购管理理念和成功的采购管理案例，‘三位一体’的管理模式。该模式使供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，建立了寻源-执行-策略管理流程供应制度化 建立规范、透明的采购流程和建立分类分级分权的供应商管理体系是实施采购管理的基点度等一系列规章制度。同时，加强对合同风险防范，规定业务员必须100%具有上岗证、采用标料供应商管理细则、原料供应商评价标准、原料采购合同管理办法、原料质量异议处理管理制准合同格式、以宝钢合约为主、重要合同必须经过审批等。 风险控制系统化 寻源是以供应商为管理界面和以合同为风险点的采购过程。建立分类、分级、分权的供应以“寻源、执行和策略管理”的权力制衡体系，系统分散采购风险，有效控制关键风险点。 此外，“三位一体”模式还以合同和供应商为管理对象，形成了原料供应商管理制度、原合同评价、商务策略、业务反馈、类别管理和等级评价为闭环的供应商准入、评价和退出机制。排是“三位一体”管理模式的首要任务。 和首要任务。对于一个数百亿采购规模的原料采购中心而言，建立一个系统防范风险的制度安该模式把建立一个完整的供应商管理体系作为供应商管理的基础，利用体系合力来强化风险管理。对供应商进行“三分”管理：首先是分类管理，分为战略供应商、一般供应商、简单供应、服务和协同等6个方面在公司不同职能部门之间进行分权管理。同时，形成合格评审、供应商和一次性供应商;其次对供应商按照准入状态进行分级管理;最后从价格、质量、交付、 移为管理界面、以结算为风险点的采购过程。建立清晰和透明的流程、信息化业务操作平台是
1977年11月,刚刚恢复职务的二代核心在北京会见了来中国访问的日本新日铁公司董事长稻山嘉宽时提出向新日铁购买技术和设备来建造一个大型钢铁企业.这个企业也就是后来的宝钢.但是出口技术和先进设备不是企业能做主的,没有日本政府的同意,是不可能向一个社会主义国家出口技术的，这是巴统组织规定的，而日本是巴统成员国.就象后来东芝事件一样.即使你有钱不允许卖给你先进技术和设备的.更何况当时的中国外汇严重短缺.用什么条件和日本政府交换呢？ 适值伊朗革命运动,从1977年开始伊朗各地爆发游行和冲突,由于当时世界第二大产油国伊朗国内局势动荡所以减少了石油生产,从而推动了油价的上涨,,随后两伊战争关系紧张,至1980年,油价一度上涨到34美圆/桶,这个价格换算到今天的美圆,是多少?至少147美圆/桶的价格被金融界公认的没有超过1980年的34美圆/桶,这就是著名的第二次石油危机,70年代末期石油的宝贵远远比2007年更严重,各资本主义国家几乎疯狂地去寻找石油,尤其是严重贫油的日本更成了热锅上的蚂蚁,而当时在大庆不断勘探出新油田的中国炙手可热. 石油成了中国政府和日本政府谈判的筹码. 经过谈判,中国和日本达成能源换技术的协议,由于日本需求的能源主要是石油,这个协定在民间也叫石油换技术.中国和日本都临时成立了中日（日中）长期贸易协议委员会(本文后附协定),而代表日本政府和中国签署协议的这个日中长期贸易委员会的委员长就是当时新日铁公司的董事长稻山嘉宽,由此可以看出其实这个协定完全就是为了获得新日铁的技术和设备而签定的. 1978年2月,中日双方签署协议,由中国向日本出口石油和煤炭,日本向中国出口技术和设备来交换(具体内容见协议).总出口交易额,双方都是100亿美圆.1978 年12 月22 日，中国技术进出口总公司和新日钢铁公司在上海签订了关于订购上海宝山钢铁总厂成套设备的总协议书。第二天，即23日，宝钢破土动工。 其实关于建设宝钢从第一天就有激烈批评,大批高级经济干部反对建设宝钢,认为以当时的国力建设这么大的项目根本就力不从心,但是在大庆不断勘探出的新油田和国际原油价格的爆涨鼓舞了支持建设宝钢那一派人的信心,反对声被淹没. 宝钢从1977年开始立项,1978年开工建设,到1985年宝钢一期完工投产,一期工程共投资128亿元人民币,而当时中国的财政总收入也才几百亿而已,可以说是举国节衣缩食来支持宝钢,根据1977年到1984年12月,中国的官方人民币兑美圆外汇牌价是1:1.5,也就是说宝钢一期工程总投资合85亿美圆,换句话说<<中国和日本长期贸易协议>>从1978年到1985年出口日本的石油煤炭总价值是100亿美圆,几乎就是仅仅换取一个宝钢,不仅是冶炼设备和技术,甚至基础建设用的工程机械都是从日本进口的.连港口和道路的建设都是完全由日本承包的。更重要的是这个项目被日本敲了竹杠，很多设备都是旧的，卖给中国却卖出了天价！ 出口日本的石油全部来自大庆,经管道运输到大连后装船出口日本.所以中日能源换技术也可以说成是中日之间大庆石油换取宝钢设备的一个协定，因为中国出口日本的以石油为主，而用来交换的日本出口中国的绝大部分是建设宝钢用的设备和技术
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
第二部分宝钢集团内部仓储与运输需求分析 上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位。于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，是“世界钢铁十强”之一。 公司内部实行母子公司体制。通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图2-1）：宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。 图2-1 宝钢集团组织结构图
一、宝钢股份仓储与运输需求分析 （一）宝钢股份基本情况介绍 宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。宝钢股份是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人1。 宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。 宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。 1以上数据均来自宝钢股份2001年年度报告。
宝钢钢铁 1 外部环境 宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。 1.1行业背景 中国钢铁市场的竞夺开始由单纯的产品与技术之争转向以销售与物流为基础的服务之争。如何在保持现有优势的基础上持续发展，成为每一个钢铁企业不得不面临的严峻问题。而实施一体化销售供应链运作新模式 1.2竞争对手 随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。 同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。 1.3行业客户 国家宏观调控使得原本利润较高的汽车、家电、建筑等行业客户会逐步将降价压力转移到原料采购上来。下游行业客户除了继续压低原料采购价格、提高产品品质外，对原本较为忽略的钢材供应提出了更高的要求，如：小批量订货、短交货周期、零库存管理等。所以宝钢面临的已不再是单纯的产品、技术之争，而是以客户为核心，围绕客户需求渗透到供应链各环节深层次的服务之争。宝钢下游高端客户要求宝钢有能力向其提供个性化的行业供应链整体解决方案。面对竞争，分析宝钢销售供应链体系的业务现状，探索宝钢一体化销售供应链运作新模式，将成为未来宝钢发展的新引擎。销售供应链现状提到钢铁，人们很难将传统印象中“傻大沉”的钢铁产品和精品物流联系在一起。 2 物流管理 2.1物流管理 钢铁物流管理的现状：运距长、集批、联运方式复杂、量大、装卸、搬运成本高等物流特征，钢铁物流管理困难；在包装、仓储、运输、吊装、配送等方面都提出了更高的要求。难度
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
二者没有必然的联系，根据材料和工艺不同而不同。屈服强度就是材料进入屈服阶段的临界应力，材料过了屈服阶段后还会出现一个强化阶段，然后才断裂，而拉伸强度指的就是那个开始出现明显的颈缩的临界值。简单的理解，一旦应力超过拉伸强度，材料就会断裂，而应力超过屈服强度，只会导致材料发生塑性变形，而不一定会断裂。拉伸强度一般由材料直接决定，而屈服强度除材料外，还可以利用加工工艺做一定的提高。所有二者之间是没有什么换算关系的，二者多是材料的基本性能参数，多是需要靠实验测量的。 宝钢企业标准 （一）冷连轧碳素钢板、钢带（二）冷连轧低碳钢板及钢带 宝钢标准：Q/BQB402-2003 宝钢标准：Q/BQB403-2003 1、分类、代号： 一般用SPCC 一般用DCO1 （St12） 冲压用SPCD 冲压用DCO3 （St13） 深冲用SPCE 、SPCN 深冲用DCO4 （St14、St15） 特深冲用DCO5 （BSC2） 超深冲用DCO6 （St16、St14-T、BSC3）2、表面质量代号： 较高级精整表面FB（O3）较高级精整表面FB（O3） 高级精整表面FC（O4）高级精整表面FC （O4） 超高级精整表面FD（O5）超高级精整表面FD（O5） 3、表面结构代号： 光亮表面 B 光亮表面 B 麻面 D 麻面 D 4、热处理代号： 退火+平整S 1/8硬质8 1/4硬质 4 硬质 1 5、标记示例： 标准号；Q/BQB402-2003 Q/BQB403-2003 牌号：SPCC DCO5 表面质量：FB（较高级精整）FC（高级精整） 表面结构：D（麻面） B （光亮表面） 厚度：1.5 1.5 规格：1000 ×2000 1000 ×2000 Q/BQB402-2003 SPCC – FB Q/BQB403-2003 DCO5 – FC - B - 1.5 ×1000 ×2000 - 1.5 ×1000 ×2000
判断题： 1.工作程序标准化是制订岗位工作标准的基础和前提。（对） 2.标准化的特点是：简化、统一化、通用化、系列化。（对） 3.推进目视管理应注意对事不对人。（对） 4.将各类标准落实到人，必须强化岗位标准的制定、实施和完善。（对） 5.管理方法标准化是制订岗位工作标准的基础和前提。（错） 6.清洁经常用看板的方法。（错） 7.目视管理的特点之一是－－－公开化、透明化的基本原则。（对） 8.企业标准的依存性是指该企业的生产的专业技术不同，行业不同，产品不同， 企业的生产设备、工艺等不同，其标准化技术与方法也不同。（对） 9.控制危险一般采用3E对策，其中安全管理是关键环节。（对） 10.红牌作战的方法是整顿常用方法之一。（错） 11.企业标准体系是企业科学管理的基础。（对） 12.标准化作业能够克服人们的随意性习惯。（对） 13.所谓清扫就是点检。（错） 14.宝钢推行作业长制，突出了群众性自主安全管理活动的作用。（对） 15.在整顿中可采用定置化管理的方法。（对） 16.行为动作标准化是IE的内容。（对） 17.信号灯或异常信号灯是目视管理的类别之一。（对） 18.5S是管理的基础，是TPM的前提。（对） 19.五现手法应该是：现场、现物、现实、原理、原则。（对） 20.服装、标志标准化，是指职工着装标准化，标志符号标准化，条形码标志等。 （对） 21.目视管理的目的是把工厂潜存在大多数异常显示化，变成谁都能一看就明白 的事实。（对） 22.所谓PDCA就是：计划、执行、检查、标准化。（错） 23.时间系列标准化是指时间的研究和工艺流程标准化、作业程序标准化 等。（错） 24.所谓标准，就是对重复性的事物、行为、概念等进行统一规定。（对） 25.布局设计的三原则之一是：时间、距离最合适原则。（错） 26.5S管理是企业管理的目的。（错） 27.对某个现场不重复的事情，从经济性上讲，制定标准的意义不大。（对）单 选题： 1.联络语言标准化属于：（行为动作标准化）的范畴。 2.推行5S一般分为三个阶段，它们是：秩序化阶段、活力化阶段以及（透明化 阶段）。 3.企业标准化作业的主体是（技术标准）。 4.标准化作业（推进办）负责维护公司标准化作业推进联络员网络体系。 5.企业标准化作业的核心是：（产品标准） 6.将必需与非必需品区分开来，在岗位上只放必需物品，这是（整理）过程。 7.在宝钢基层管理的“五制配套”中，是以（标准化作业）为准绳。
钢铁行业供应链“里”应“外”合 作者:北京正略均策企业管理咨询有限公司黄林发布日期:2009-04-13 凡是制造业就离不开供应链管理这个话题，因为它决定着制造企业的命脉。正如杰克.韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”而钢铁行业是典型的制造业，供应链在其中扮演着很重要的角色。由于受生产原料的资源性约束，所以它的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。 钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到外部供应链管理，从部门集成发展到整个供应链上的企业集成，从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），从企业集成再到未来供应链网络，以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用，钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。 钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。钢材作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，整个供应链过程都需要庞大的资金保障，同时对物流的需求和要求也比较高。加之钢铁产品的生命周期较长，故低成本和高效率是钢铁行业供应链的首要目标，属于效率成本型供应链。另外由于钢铁行业本身的周期性强及价格波动范围大等属性，导致钢铁行业供应链具有鲜明的行业特征。 “上下贯通”的供应链管理 在当前的钢铁行业中，冶炼企业处于强势地位，在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业。比如，作为国内钢铁冶炼行业老大的宝钢就在供应链管理上做足了功夫。从2001年起开始的“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。总体来说，宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤，先是梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分；然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源，最后是整条供应线路的整合。 通过内部供应链管理，加强内部资源的协调和利用，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中的“优化拼接”，直到产品入库。宝钢实现了敏捷制造，当用户提出某个定制需求时，供应链系统能在最快时间内响应，并给出能否生产及生产时间等反馈信息，通过内部供应链管理大幅提高效率，成本也得以降低。 宝钢完成内部供应链整合后，开始进行外部供应链的整合和利用，从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，以生产系统为供应链主干，通过外部供应链的集成和协同，实现“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”目标。 1）供应链集成战略
宝钢标准查询 热连轧钢板及钢带 Q/BQB 302-2003 冷成型用热连轧钢板及钢带 （SPHC SPHD SPHE，DD11D等） Q/BQB 303-2003 结构用热连轧钢板及钢带 （SS330，ST33，SM400，B590GJA，STE255，C22，S20C，SPHT1等）Q/BQB 310-2003 汽车结构用热连轧钢板及钢带 （SAPH310，QSTE340TM，B330CL，B440QZR） 冷连轧、涂镀钢板及钢带 Q/BQB 402-2003 冷连轧碳素钢板及钢带 （SPCC，SPCD，SPCE，SPCEN） Q/BQB 403-2003 冷连轧低碳钢板及钢带（DC01-DC06） Q/BQB 408-2003 冲压用冷连轧钢板及钢带 （BLC，BLD，BUSD，BUFD，BSUFD） Q/BQB 410-2003 冷连轧碳素结构钢板及钢带 （St37-2G, St44-3G, St52-3G） Q/BQB 411-2003 加磷高强度冷连轧钢板及钢带 (B170P1, B210P1, B250P1,B180P2(BP340), B220P2(BP380)) Q/BQB 416-2003 烘烤硬化高强度冷连轧钢板及钢带 (B140H1, B180H1, B180H2(BH340)) Q/BQB 418-2003 双相高强度冷连轧钢板及钢带 （B240/390DP，B280/440DP，B340/590DP，B400/780DP） Q/BQB 419-2003 低合金高强度冷连轧钢板及钢带(B340LA,B410LA) Q/BQB 420-2003 连续热镀锌/锌铁合金钢板及钢带 (DC51D+Z, DD51D+Z, S220GD+Z,H220PD+Z,H300LAD,H220等) Q/BQB 425-2004 连续热镀铝锌合金钢板及钢带 （DC51D+AZ，S250GD+AZ等） Q/BQB 430-2003 连续电镀锌/锌镍合金钢板及钢带 （SECC，SECD等） BZJ421-2005（汽车用）连续热镀锌及锌铁合金双相高强度钢(B340/590DPD+Z) BZJ 463-2003 汽车零配件用冷连轧钢板及钢带 （B320LW，B440QZ，St12G, BMCP84, St120Q） BZJ 464-2003 高耐候性冷连轧钢板及钢带(B400NQ等) BZJ 465-2003 药芯焊丝用冷连轧钢带 BZJ 471-2003 家电面板用冷连轧钢板及钢带
中华环境奖申报材料 宝钢股份是中国最大、最现代化的钢铁联合企业，包括宝山、青山、梅山、东山四大基地，在国际钢铁市场上处于世界级钢铁联合企业的地位，是全球钢铁企业中碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。“成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造、城市钢厂”为宝钢5大核心竞争力。宝钢历经三十多年的成长，已近不惑之年。近几年钢铁行业进入最冷“冰河期”，在盈利水平大幅下降的不利形势下，公司依然秉承环境经营理念，高度重视节能环保、生态环境和可持续发展，保持环保最大能力投入，为创造良好生态环境出一份力。 一、不遗余力打造世界一流绿色工厂 上海作为全球瞩目的国际大都市，正在重塑制造业“创新引领、智慧制造、资源节约、环境友好”的新标准，宝钢作为钢铁行业中的领头羊，亦将不遗余力地达到这一新要求。宝钢股份结合国家“十三五”生态环境保护规划和上海“十三五”关于“创新、协调、和谐、开放、共享”的总体要求，启动新一轮城市钢厂专项规划，明确了“打造精品钢铁制造为核心的升级版绿色工厂，构建城市生态和谐为基础的示范型城市钢厂”的规划目标和“百余项目、百亿投资”的实施路径。通过三年多的努力，宝钢已在地方环境资源约束下，达到“节能减碳、资源节约、环境友好”的目标，与城市和谐共生、协调发展。规划分两个层面推进实施：一个层面是“打造精品钢铁制造为核心的升级版绿色工厂”。通过百余项目、百亿投资，实现全流程装备节能环保水平的升级，产生全流程创新突破和引领示范技术，达到全流程系统节能减排和工厂管理的提升。
作为钢铁行业龙头企业，宝钢敢于吃“螃蟹”，一批业内首发和示范性技术投入工程应用，比如世界首发的焦炉烟气治理技术和最高效率的烧结烟气净化处理技术、一期焦炉烟气净化、四烧结除尘设备改善等，这一系列示范性技术都在短期内实现工程化，目前都已正常投运，取得了目前业界公认的最佳效果；三烧结配套的活性炭烟气净化装置也随主体工程同步建成投运，实现了烧结烟气脱硫脱硝脱有机物的一体化。这些项目的建成投运显著提升公司的环保装备水平，有效减少SO2、NOx、颗粒物等污染物的排放。公司在“十二五”超量减排40%（对照地方减排目标）的优异基础上，仍在以平均每年6-7%的综合减排水平持续进步，以实现“十三五”进一步减排30%的目标，为上海的总量减排作出巨大的贡献。目前世界钢铁行业BAT技术使用率为40%，宝钢已高达73.5%。 2016年作为新规划起步年，公司在十二五节能减排的良好基础上，进一步发力，取得了明显效果：2016年的宝山基地，完成环保投资11.95亿元，环保装备设施投入增加35%，环境检测费上升37%，环境成本达162元/吨材。在“十二五”实现污染物超量减排基础上，2016年较2013年大气主要污染物SO2、NO x和烟粉尘排放量分别下降24%、31%和31%，为上海总量减排作出了巨大的贡献，同时资源综合利用率达到99.2％，副产资源返生产利用率达到26.4％，危险废物合规处置率100%，在业内均处在一线水平。 二、积极响应融入地方生态建设 宝钢城市钢厂规划的另一个层面，是构建都市生态和谐为基础的示范型城市钢厂。可具体分为绿色资源与城市共享、绿色产业为城市服务、新
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
宝钢供应链的分析与改进 宝钢是我国改革开放初期．国家投资兴建的现代化大型钢铁联合企业。除钢铁主业外，近年来．宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位。已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。。从1978年12月23日在上海长江口破土动工到今天。宝钢建厂已经30余年了．宝钢将进一步立足创新。发展精品。积极参与中国钢铁工业的重组，持续提升钢铁主业竞争力，加快多元产业发展步伐，努力推动新一轮战略规划实施，实现宝钢的跨越式发展。 宝钢的供应链构成供应采购系统、生产流程系统、销售物流系统、回收再生系统、信息系统 宝钢供应链的特点是我国钢铁行业的领先企业，它在行业中的特殊地位必然使得宝钢成为其供应链的链主，发挥着主导作用；同时宝钢作为大的供应商、以及所处的钢铁行业的特点决定了它的供应链有别于一般制造加工企业，而是一种供应商的供应链，其主要特点有： 供应采购系统：供应链相对较“短”，钢材供货迅速、方便 完善而复杂的供应采购体系：价格上有一定主动权，为宝钢长期的生产资源供应和生产成本控制提供保障。 生产流程系统：宝钢基本上不存在“小而全”、“大而全”、“企业办社会”、“纵向一体化”的情况，其供应链显得要“瘦”、要精细一些，效率要高一些。实践证明，外协已经成为宝钢生产经营中不可分割的一部分，并为公司不断健康发展起到了相当重要的作用。 销售物流系统：宝钢已拥有覆盖全国乃至全球的钢材销售网络、先进的信息系统以及布局在核心客户周边区域的剪切配送中心，从而建立了比较完善的钢材营销服务体系。 回收再生系统：分门别类对堆放在固定区域，炼钢厂根据不同种类制定了详细的使用方案，对不能回炉使用的高合金废钢，则参照市场价格建立一个可动态调整的回收价格体系按质出售。 信息系统：已建成较完善的企业内部信息系统，并建设了庞大的企业数据仓库。 宝钢供应链存在的问题 供应采购系统：资源劣势、规模劣势 生产流程系统：宝钢从总体上在生产流程管理上是一种粗放式管理，对产品生命周期的核心管控流程了解不深、不透，不能有效掌控和提升本企业核心管控流程的效率。 销售物流系统：资源配置时间长、供应链可见度低问题、供应链反应速度问题。 库存管理系统：物资分类不合理、库存补给不协调、自动生产物料清单范围狭小 宝钢供应链的改进方案 供应采购系统：组建合资公司和与供应商企业形成战略合作伙伴并行、建立战略联盟，实施联合谈判。。 生产流程系统：对产品生命周期的核心管控流程加强了解，掌控企业核心管控流程的效率。制定实施细则，对各个环节的衔接、流程优化进行研究。 销售物流系统： 改善供应链可见度、改善供应链反应速度、按标准对不同性质的物料实施差异化管理。 采用先进的库存分类方法，加强采购和回收管理。 形成集成性的信息系统。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）