第七章团队管理
第一部分：本章概要
1.1 重要概念
1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。
2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。
3.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。
4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。
5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。
6．搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。
7.创业团队(Entrepreneurial Team)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动；这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。
1.2 关键知识点
1、团队的管理方式与传统的部门结构相比的优点
（1）团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性
（2）团队管理使管理层有时间进行战略性的思考
（3）团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战
（4）团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义
2、团队的特征
（1）团队规模有限制
（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献（3）团队队员共同承担团队成败的责任
（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
3、团队与群体的区别
罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。
图7-1 工作群体与工作团队
4、团队发展阶段划分
蒙特伯罗（Montebello ）和布泽塔（Buzzotta ）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞争、和谐融洽、协作进取。
图7-2 团队发展阶段
工
作
效率
团队凝聚程度
5、团队的类型
根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，可以将团队分为以下五种类型：
（1）解决问题型团队（problem-solving team）：解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
（2）自我管理型团队(self-managed team)：自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
（3）多功能型团队（Multi-functional team）：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不通工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
（4）虚拟团队(virtual team)：虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。
（5）知识团队（knowledge worker team）：知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。
6、高效团队的塑造方法
（1）明确的目标：制定具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，为团队运营设立愿景
（2）适度的规模：为了使团队成员之间都能够充分了解并且互相发生影响、保证团队结构的简单化和组织目标的纯正，应当严格控制团队成员数目，一般不要超过12人。
（3）适宜的团队结构
（4）合理的激励机制
（5）团队培训
（6）团队文化建设
（7）培育团队成员之间的信任
7、团队行为曲线
根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如图7-3所示。
图7-3 团队行为曲线
8、团队面临的挑战
（1） 社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均
贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。
（2） “搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡
献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。
（3） 难以实施准确的个人绩效考核：由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的
信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。
（4） 个性化与团队合作的冲突
（5） 员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括性别、种族、民族、年
龄和身体状况等。有时候也包含其他因素，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。目前，世界各国的员工多元化趋势都在加强。
2.2 案例分析思路
一、案例简介：
2001年，漯河银鸽集团年度累计亏损达2.3亿元。长期以来，企业忽视企业文化的构建和培养，民主氛围淡薄；员工之间、员工与领导之间因缺乏理解和沟通，关系非常紧张，企业缺乏应有的凝聚力、向心力；管理人员素质低下，管理方式原始粗暴、车间与车间之间、班组与班组之间关系不和，相互设置障碍的事屡有发生，安全事故频发。2001年11月，杨松出任银鸽公司董事长，发布广告招牌人才，还宣布三个月后加薪，杨松贺将企业发展的重点放在了企业文化的构建上，凭借着对中西文化的深刻思考，杨松贺成功的提出了“诚效自主管理”的文化理念。通过建立银鸽夜校、《银鸽报》、编写银鸽之歌等载体，强化自主管理
工
作
绩效 团队特性
理念，通过人性化管理，员工价值导向和搭建制度评价体系，为自主管理搭建展示平台。
二、案例分析要点：
1、银鸽亏损时的企业特点
原本的银鸽集团作为一个比较老的大型国有企业，员工思想观念和行为模式都比陈旧，企业向心力，凝聚力不高；企业文化的构建和培养没有得到重视，民主氛围淡薄，员工之间、员工与领导之间关系紧张，缺乏理解和沟通如上下级之间的想法和通知无法准确准时到位，下级的建议和不满无法传达到上级
2、杨贺松对银鸽进行的团队建设
（1）适时的团队成员培训如银鸽夜校等
（2）实施“诚效”自主管理
（3）建立合理且为员工所接受的激励机制
（4）形成团结互助的企业文化，培育员工之间的真诚度、信任感
（5）提高员工对企业的忠诚度
（6）推崇诚信的经营理念，对股东、客户和供应商诚信
（7）企业和员工的所有行为追求效益、效率和效果
（8）给员工充分的话语权，在公司管理上企业与员工达成共识
3、“诚效自主管理”取得成果的原因
“诚效自主管理法”中的“诚”包含“真诚”（员工之间）、“忠诚”（员工对企业）、“诚信”（企业对投资者和消费者），“诚”是“代表企业先进文化的前进方向”；“效”包含“效益”、“效率”、“效果”，“效”是“代表企业先进生产力的发展要求”。而自主管理是确立职工主人翁地位的有效途径，满足了员工自我价值实现的需要，提高了企业的核心能力。
4、“诚效自主管理”实施过程中可能遇到的问题及银鸽的解决办法
可能遇到的问题：
（1）缺乏有效激励机制和组织体系，使自主管理的执行过程失去推力
（2）没有真正理解“以人为本”的理念，实行自主管理的动力不足
（3）目标体系不完善，削弱了自主管理的产生的合力
银鸽的对策：
（1）建立科学有效并符合自主管理的考评体系和激励机制
（2）激励机制与设置目标相结合，重视和正确对待个人目标的设立，将企业的目标和个人的目标很好的结合起来
（3）采用物质激励和精神激励相结合的原则以满足职工高层次需要转移
（4）正确树立职工共同价值观
5、使银鸽集团起死回生的重要因素
企业文化的建设是银鸽集团起死回生的最重要因素，细分为三方面：一是杨松贺自创的“诚效自主管理法”；二是杨松贺自身的领导者魅力；三是他对员工的教育和管理。
例如：
培育员工间的真诚度和对企业的忠诚度解决企业向心力、凝聚力低下的问题；
自主管理模式解决了民主氛围淡薄的问题；
大范围的员工培训解决了原来管理人员素质低下的问题；
制度执行上，各生产班组成员之间要产生连带责任解决班组成员间关系不和的问题，使其团结一致。
3 .借鉴与启示
（1）高效团队的建设，可以通过培育优秀的组织文化来增强组织的凝聚力和向心力；
（2）在高效团队建设过程中，需要了解团队中成员对自身在团队中的角色认识并重新根据实际需要确定各成员的角色。
4．进一步思考
（1）组织在进行高效团队建设的过程中，需要注意什么？
（2）分析一下你认为在团队管理中需要注意哪些事项？
第三部分：教学拓展
3.1 阅读材料
1．中国传统文化下的团队
（1）中国传统文化下团队领导的特征
虽然团队尊崇团体决策，但是在中国文化下团队的领导或者说扮演领导角色的团队成员所起到的作用依然很大，甚至在某些时候关系到团队的成败，“火车跑得快全靠车头带”也是对此最好的解释。那么团队的领导应当具有什么样的特质呢？我们还是以唐僧取经团队中的领导唐僧为例来加以说明。
很多人纳闷唐僧肉眼凡胎，为什么能够成为取经团队的领导？其实唐僧是团队的一位合适领导，没有他的存在，团队很难完成西天取经任务。在《西游记》中，唐僧是促进团队凝聚力的关键人物，按照麦肯锡的《团队的智慧》一书对人的分类，唐僧应当属于完美型，作为一个成功的团队领导，具体来讲有以下几个特点：
1）品德高尚，德才兼备。在中国文化下，对人才的衡量标准就是德才兼备，其中“德”超过才排在首位，可见在中国文化下，领导考核标准中对“德”的重视，当然德的意义比较广泛，以唐僧为例，他取经坚定，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，为团队成员设定了愿景；意志坚定，不为困难屈服，以团队的集体目标为重，不被利益诱惑；当然，除了德之外，唐僧还是位大才子，取经之前已经是位名誉唐朝的佛学大师，并在当时最著名的寺庙开坛讲学。唐僧的这些软实力深深打动了每个成员，赢得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在团队时，猪八戒猪头猪脑要求分家的情况下，其他成员（孙悟空、沙僧）仍旧能够以唐僧的思想为理念，坚持工作，坚持把他救出来，将取经进行到底。
另外唐僧博爱广施，知书达理，懂得照顾好自己的团队成员以及身边的人。中国团队中的领导很重要的一点是：不仅要照顾好自己，更要照顾好大家，因为在中国文化下，团队领导在某种程度上扮演着家长的角色。
2）掌握业务核心，拥有众多关系，能够支配众多的社会资源。在《西游记》中，唐僧获取了西天取经的独家经营权，经只传给唐僧一人，从而掌握了取经团队的核心价值。另外，唐僧具有极深的社会人脉资源，取经一开始就获得唐王价值不菲的资助，既给宝物(金钵盂、宝马、袈裟)又给政策（通关文牒等），而在取经过程中更是得到观音菩萨、如来佛祖以及众路神仙的帮助，可谓关系通天。在中国这个讲究关系的社会中，拥有深厚的社会资源对于团队的成功无疑是极为关键的。中国目前有些企业家甚至将关系看作是企业最大的财富，如，新华联集团的董事长傅军曾经说过：今天新华联最大的财富不是我的资产，而是一批切切实实的朋友。
3）既讲制度又懂人情，能控制并利用好业务骨干。《西游记》里的唐僧为了防止悟空杀生而给他念紧箍咒，这是因为孙悟空触犯了团队的原则，违背了团队的核心价值观。所以唐僧狠下心来对悟空进行处罚，后来给几个徒弟带上了金手铐，允诺取经成功后就可以成仙得道，金手铐替代了紧箍咒。总之能够用制度对核心员工进行控制，保证团队目标的统一性，维护团队成员个人价值观与团队集体价值观的统一性。当然，除此之外，唐僧还有其重感情的一面，他在深夜为弟子缝补衣服，关心弟子生活，浓厚的师徒之情使得团队的气氛更加和
睦、有效。
（2）中国文化下高绩效团队的建设
中西方文化差异很大。西方人文主义认为：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，强调追求自身的价值和幸福。在西方，人与人之间不形成宗法论理、等级关系，而是平等基础上的契约关系。将这种契约关系用法定的形式规范下来后，就形成了西方的法制社会，在企业管理上就表现为规范管理、制度管理，在管理中通过建立规章、制度来实现管理的有序化和高效率，追求制度效益。
而中国几千年来，深受传统儒家文化影响，孔子“摄礼归义”，更“纳礼於仁”构成“仁、义、礼”一贯的思想体系，孟子重仁、义，并不忘礼；苟于重礼、义，也不志仁。儒家仁、义、礼的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的情、理、法。由此看来中国文化是建立在以家为本位的社会论理秩序基础上的，在管理上表现为强调家的概念，在管理上表现为更多的“情感”特色，但是在团队建设上一定不能只靠情感维系，必须以法为基础，以制度化为实施管理的起点；一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。但是制度由人创立，亦由人改订，制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付例外事宜。因此必须保证制度的合理性，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。
具体说来，中国的经营理念，便是“情、理、法”的管理，中国管理实质上是一个不断维护人情化的历程。管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”；标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。
因此在中国文化下进行团队建设，必须在法的基础上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持这样的团队建设理念才有可能建设一支高效的团队。
2．经典故事的“团队”说法
《西游记》中唐僧师徒团队是一个经典的成功团队，组成这个团队的目的是为了到西天取经。在取经团队中五个人是相互依存、缺一不可的。唐僧虽然既非擒妖能手，又不会料理行程上的事务，但是他能把握大局，信念坚定，得到上司的直接授权，又有广泛的社会资源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，起到了凝聚和完善的作用，是团队的核心人物。孙悟空本领超强，冲锋陷阵，不拘小节，起着创新和推进的作用，是实现组织目标的关键人物。猪八戒虽然本事稀松，组织纪律性不强，好吃懒做，贪财好色，但具有乐观主义精神，能屈能伸，能说会道，在项目组中承担了润滑油的作用，并起到信息沟通和监督的作用；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担等粗笨无聊的工作，起到了协调和实干的作用。师徒几人的技能相互补充，相得益彰，这是团队成功的关键。
取经团队的发展，也经历了初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期。
团队的初创期：唐僧刚踏上取经之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艰险而自己又无降妖除魔的本领，因此悟空的出现，对于形单影只的唐僧，不啻是天降甘霖。《西游记》中这样写道：“悟空说：“我老孙，颇有降龙伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏闻得此言，愈加放怀无虑，策马前行。”师徒两个走着路，说着话，不觉得太阳西坠。此时的悟空心中充满对唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧则怀着对悟空一身本领的无限仰仗，两人开始了如同许多团队建设之初时，成员由于彼此间的新鲜感而感情格外亲密的阶段。
团队的初见成效期：上路不多久，悟空就厌烦了唐僧的无能与懦弱。在这一时期，成员间经过相处逐渐失去了起初的新鲜感，开始变得挑剔彼此的缺点，任何一点小的口角都有可能引发大的争端。当悟空因打死了几个强盗遭唐僧责骂，便立马撂下挑子不干，翻筋头飞走
了，后悔得唐僧大叫：“罢、罢、罢！也是我命里不该招徒弟。”而遇到了白骨精之后，这个取经团的团长和下属以及下属之间的矛盾彻底爆发了。在白骨精第一次假装被悟空打死后，忍无可忍的唐僧念了“紧箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精变成的老头后，他终于将悟空逐出了师门。后来，唐僧弄清了真相，师徒间化解了矛盾，认识到彼此的相互依存，恢复了往日的融洽关系。
团队的正常运作阶段：经历了三打白骨精的团队内耗之后，整个取经团队的成员相互间形成了一种信任，在之后取经路上的一系列考验中很好地进行沟通合作，成功通过一次又一次的考验。
团队的成熟期：在唐僧的带领下，取经团队到达了西天，取得了真经，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考验。在这次考验面前，师徒四人沉着应对，而在此前一路取经路上四人所形成的默契和对彼此的信任使得师徒四人有效地找到通过考验的最佳方法，最后成功通过这最后一次的考验，成功把真经带回了中土。
3.2 课堂体验
（一）建设高效的工作团队
目的：这项练习旨在让班上的成员：（1）体验作为团队共同完成一项具体任务；（2）对这种体验进行分析
时间：团队用90分钟的时间完成第二步和第三步。全班再用45-60分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。
程序：
1、把全班成员分成6人的工作团队。
2、每个团队需要：A、起个队名；B、编首队歌
3、在校园范围内，每个团队在“拾荒游戏”中找到以下物品（拾荒游戏是指在规定时间里找到某些难以寻找的东西，先得者或得到最多者获胜）：
A、一张团队图片；
B、一份有关群体或团队的新闻报道；
C、一件有着学校名字或标志的衣服；
D、一双筷子；
E、一个布球；
F、一打学校的办公信纸；
G、一瓶墨水；
H、一张软盘；
I、一个可口可乐的瓶子；
J、一条包装带；
K、一张账单；
L、去年的一个日历；
M、一本海明威的书；
N、一张印有麦当劳产品的宣传单；
O、一支试管；
P、一盒口香糖；
Q、一穗玉米；
R、张学友的一盘磁带或一张CD
4、90分钟后，所有的团队回到教室。（有老师决定，对输队进行处罚）。找到最多物品的团队称为冠军。全班和老师一起判断这些物品是否符合练习的要求。
5、每组对这项练习进行报告，并包括自我评估。具体来说，应该回答下列问题：
A、团队使用的策略是什么？
B、成员个体在完成任务当中扮演什么角色？
C、团队的有效性如何？
D、团队怎样做会更有效？
（二）团队对你的吸引力有多大？
我们大多数人都有写学期论文的经验，其中有一些需要个人去独自完成，也就是说老师期望单个学生独立完成一篇论文，你的分数完全取决于你的努力和能力。但有时，老师会安排小组论文，学生必须合作撰写。回想一下你最近写小组论文的经验，想象你正处于完成任务的中期阶段，现在用你的心理定势回答一下20个问题，这份问卷测量的是你对工作小组的感觉，5代表非常同意，1代表不同意，请根据实际情况打分
1.我想继续成为该小组的成员；
2.我喜欢我们这个小组；
3.我盼望到这个小组中来；
4.我不在乎这个小组发生什么事情；
5.我感到自己参与了小组的一切活动；
6.如果现在可以退出这个小组，我就会退出；
7.我害怕到这个小组中；
8.我希望这个小组现在就结束；
9.我对这个小组不满意；
10.如果现在可以转入其他小组，我就会这样做；
11.我感觉自己真正参与小组活动中了；
12.尽管存在个体差异，我们这个小组还是很团结；
13.与我所了解的其他小组相比，我觉得我们这个小组比其他大多数小组都好；
14.我觉得自己不属于小组活动的一份子；
15.我觉得如果我不在这里，小组会是另外一个样子；
16.如果有人告诉我，小组今天不碰面，我会很难过；
17.我觉得自己和小组有一定的距离；
18.这个小组的活动对我来说很重要；
19.我觉得自己的缺席对小组没多大影响；
20.如果漏掉一次小组会议，我不会感到难过。
评分标准：累加4、6、7、8、9、10、14、17、19、20项的得分，对其余各项用6减去你所得的分数，得到一个校正后的分数，把上述10个直接得分和所有校正后的分数累加起来，分数越高代表你对这个团队的感情就越强；
如何打造高效能的团队？ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？ 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！ 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到
管理团队的方法和技巧有哪些 团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理 想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些 一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短 期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没 有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价 值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩 效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权
利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么? 四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为 领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自 己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作 都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一 个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是 执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效! 七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总
高效打造管理团队的四个核心要素 作者：理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人陈松 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：
管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康： 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康： 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。 因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换。 作者简介： 陈松（昱瑾）女士 －理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人； －进修清华大学MBA，中科院心理所“管理者心理资本开发与培养”专业研究生课程，LMI美国领导力中心教练课程； -取得国际注册GCDF职业规划师、BCLE领导力测评专家资格； －拥有近20年工作经历，其中4年企业人力资源管理经验，10年管理咨询从业经验。曾先后担任企业人
如何实现设计团队的有效组织和管理 一、设计团队在国际设计领域的发展状况 设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，没有哪个工业设计师或建筑设计师是在单打独斗的完成设计任务。或许在设计的特殊年代，某些职业设计师如雷蒙德?罗维是可以依靠自己的设计才华和渊博知识设计出横跨几乎所有设计领域的优秀设计作品而扬名世界。但现在更多的世界成功设计作品都是基于其背后优秀的设计团队以及与之相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的。从而，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体已经开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。 然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。 尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。 二、设计团队的人员构成因素 设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互
团队管理方案范文 团队管理方案范文[1] 社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高五角场社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定五角场社区文体团队管理办法： 一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进 文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。 二、管理任务开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区 的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。 具体为： 1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育;世界观、人生观、价值观的教育; 社会公德、职业道德、家庭美德的教育。 2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。
3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。 5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。 6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。 三、组织机构 1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。 四、管理机制 1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。 2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。 3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。
第十三章组织文化建设 复习题 1、何谓企业文化？其内容和结构怎样？ 答：企业文化即组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 组织文化一般可分为观念层、制度层、器物层三个层次。其中观念层（内隐层次）包括组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨，制度层（中间层次）包括一般制度、特殊制度、组织风俗，器物层（外显层次）。 2、组织文化有什么作用？ 答：组织文化的作用主要有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用。 3、有哪些因素影响企业文化？ 答组织文化的影响因素有民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素。 4、组织文化与员工需要层次有什么关系？ 答：对于解决了温饱问题、需求层次提高的员工，满足其生理需求和安全需求的物质激励杠杆已越来越乏力，根据按需激励的原则，设法满足职工的社交、自尊和自我实现需求等高层次的精神要求，才能有效地激励职工、提高其工作积极性和主动性。金钱杠杆对此无能为力，只有加强企业文化建设才是惟一正确的选择。 5、为什么说“理想教育是人力资源动力开发的基础工作”？ 答：无论是国家机关、事业单位还是企业单位，都希望自己的干部职工中，志向远大者多，惟有如此，事业才会兴旺发达。因此，大到国家，小到企业，对成员进行理想教育是一个永恒的主题。理想教育的目标是做到：人人有理想，队伍有士气，国家有民气。 6、群体价值观在形成组织凝聚力方面有何作用？ 答：群体价值观是职工群体在价值判断上的共识，它有效地制约着个体的价值取向，而且对与群体价值观相背离的个体产生群体压力，重新向群体价值观靠拢，并进而调整其个人目标，自觉地趋向组织目标。组织凝聚力的另一重要方面，是职工之间的吸引力。职工之间吸引力的形成，一是依赖于利益相关的推动，二是依赖于思想一致化的催化。 7、组织道德如何影响组织公共关系？ 答：组织道德在三个方面影响组织公共关系：（1）调节员工与员工之间的关系（也包括管理人员与员工的关系），在一定程度上决定着组织的内部的人际关系；（2）调节员工与组织之间的关系，影响员工对组织的向心力、组织对员工的吸引力；（3）调节组织与社会之间的关系，包括组织与不同层次的公众的关系、与传播媒介的关系、与社区的关系，塑造组织的公共形象，影响组织的公共关系。 8、组织风气对员工行为有什么影响？ 答：组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，主要有四种作用：（1）潜移默化作用。组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分。（2）规范作用。作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。(3)筛选作用。一个组织所形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选的作用。（4）凝聚作
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。
《管理团队的方法》 团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。如何才能打造出坚实的团队呢？下面为您总结“企业团队管理”的五点建议，希望对您有所帮助。 一、尊重团队成员 要做好企业团队管理，首先要尊重团队成员，能够真诚地对待团队中的每一个人。如果你能够真诚而不虚伪地对待每一个人，尊重他们，尊重他们的感受，并给与真诚的回报。那么，他们也会真诚地对待你和身边的同事，久而久之，就会形成一种真诚、团结的文化氛围。 二、帮助团队成员成长 帮助团队成员成长也就是帮助团队成员提高个人的综合能力。其实，团队中的每一个人都想使自己得到提高，如果在团队中，成员感觉到自己的能力无法提高，就不能很好地留住人才。所以，笔者认为，团队领导人的一个重要的职责就是培养团队成员成长。 三、关心成员的工作和生活 人都有七情六欲，所以，谁都有开心和消沉的时候。而这时，团队领导人能够给予团队成员在工作和生活上帮助，其对成员产生的影响将会事半功倍。所以，企业团队管理https://www.doczj.com/doc/531345043.html,人员要能够尽早发现这些问题，尽可能早地将一些情绪波动消除在萌芽状态。 四、为成员创造一个好的工作环境 为团队成员创造一个好的工作环境，争取实现给予与他们的付出相匹配的回报。如果员工能够跟上一个肯为普通员工谋福利的上司，则会是比较舒服的一件事情。其实，员工最害怕的就是碰到那种不愿为下属争取利益的上司。 五、以身作则 领导者带头执行团队制订的各种规章制度，如果上司都不执行，下属当然也不会自觉地去执行。有的上司让员工比上班时间提前半小时来，目的是学习知识，进行知识积累。但是她自己却从不提前来。大家可想而
●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度
冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突
高效团队管理的1+4+7法则，简单，实用，有效！ 1个理念： 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则： 4.1 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 4.2 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 4.3 一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 4.4 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤： 7.1 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 7.2 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 7.3 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。 7.4 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 7.5 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 7.6 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7.7 引导员工“向前看”，少问“你为什么”，多问“你怎么办”。 国内企业在5S推行中存在的问题 5S治理是各类产业和贸易企业进步生产率和改进质量的基础和根本方法。当前我国企业在市场经济中有了较大发展,但还存在着不少题目,为此着重讨论5S治理的目内涵和实施分析,旨在对我国现代企业的发展有所鉴戒。当前,我国企业在实施5S治理中主要存在以下几方面题目: 1. 中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。很多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差未几”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。 2. 对5S的熟悉存在误区。有些职员包括治理职员在内把5S等同于大扫除。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。假如员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些治理者就以为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。 3. 5S活动实施的具体方法存在题目。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S活动过程中却往往贪大责备,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是往制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念往做,效果很不好。另外,我国企业在5S活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监视、缺乏强有力的机构建设。 4. 领导重视度不够。领导重视度不够是5S治理不能成功的一个重要原因。很多治理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级治理职员,尽管平时口头上时刻都在夸大5S,却很少往现场。很难想象,一个企业的领导职员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无穷。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。
团队管理原理及方法 【摘要】：本文以团队管理原理为指导，指出了团队建设和管理在现代企业管理中的地位和作用，挖掘了我国国有企业目前在团队建设和管理上存在的几种不良现象，提出了在企业单位中为什么要建立团队，加强团队建设可以起到哪些作用，以及如何建设和管理高效团队提出了几种方法：㈠组建高素质的团队，㈡培育团队精神，㈢加强团队成员之间的有效沟通，㈣创建学习型团队，㈤采取必要的激励措施。 【关键词】：团队管理、高效团队、学习型、沟通、绩效…… 【正文】： 如今的社会已经不是那种靠单枪匹马打天下的时代了，一个人能力再强，如果没有团队精神作依托，他终将会走向失败。真诚合作的团队精神是个人和企业双赢的保证。全球的企业都在寻求一种高效的管理方式来面对内外部环境变化所带来的挑战。团队理念被引入企业，将个人目标和企业目标相统一，建立强有力的、优质的团队，发挥团队竞争的优势，实现共同成功。 一、团队的管理原理及加强企业团队管理的必要性 ㈠团队的管理原理 “团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效的目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此信赖。”（注一）这个概念中包含了四个方面：共同的目标、成员之间的相互信任、团队情感上的归属和目标上的认同意识、强烈的责任心。团队目标是构成和维持团队的基本条件，也是团队性质的关键特征。《西游记》中的唐僧团队之所以肯克服九九八十一难，就是目标非常明确：到得西天求取真经。同样，企业团队的管理者如果只关心员工的需要，就不一定达成组织的目标。任何组织组建优秀的团队都包含五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE）、定位（PLACE）、职权（POWER）、计划（PLAN）、人员（PEOPLE）, 通过这五个方面的协调一致，团结协作，最后达成目标的宗旨。 团队一般可分为两类：一类是“项目团队”,成员主要是来自公司各单位的专业人员,为完成某一特定项目而组织在一起,他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目,也可能提升企业综合竞争力的大项目,通常项目完成后,团队即告解散；另一类是“工作团队”,其中又包括“高效团队”,或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的,主要从事日常经营工作。 明天的成功建立在今天的工作团队之上。全世界的企业都意识到组建高效团队必将会给每一项包括质量与生产率等方面的业务领域带来巨大的益处。在团队成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队合作的方式所形成的快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力要远远高于个人方式所能达到的程度。从个人的角度来说，以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)、怎样与他人交流(沟通技巧)、如何与他人建立良好关系(公关能力)，以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式等等)。 ㈡加强企业团队管理的必要性 20世纪60—70年代，国土狭小、资源匮乏的日本创造了经济腾飞的奇迹。以美国为首的西方国家的学者研究的结论是其不在于员工个人能力的卓越，而在于那种弥漫于其中并无所不在的“团队精神”。而在中国传统文化中就很注重“人和”的重要性，强调“兄弟一心，其力断金”；还有首歌《团结就是力量》，唱出了团队精神。可见，团队精神对我国现代企业单位在实现经营管理目标的重要性。 联想、海尔、宝钢等企业的成功也归功于的团队建设所发挥的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，要求并促使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重大改进，加快企业对外部市场环境的反应速度，把拥有专业知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 （1）团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念
每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方
合作协议 甲方：.. 身份证号：..... 乙方：.. 身份证号：..... 根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经甲乙双方友好协商，本着长期平等合作、互利互惠的原则，创造良好的经济效益和社会效益，达成以下协议： 为了共同拓展业务，加快品牌战略的发展，双方以“平等互利、优势互补、服务社会、谋求共赢”为宗旨，以“自愿参加、灵活合作、不断拓展、日益深化”为方式来建立稳定持久的合作机制，诚实守信，相互依存，共同实现品牌战略的新飞跃。 为了实现以上目标，双方经过充分酝酿和协商，达成如下协议： 一、合作期限： 自年月日起至.年.月日止。 二、资信证明： 甲、乙双方应向对方提供营业执照、税务登记证及法人代表身份证等复印件。 三、合作方式： 甲乙双方签署战略合作协议，建立战略合作关系，对外形象为:...., 乙方隶属于甲方的设计部。 四、合作场地及相关合作内容： 1、甲方向乙方提供合作场地：... 写字楼或办公楼层号 专用设计部办公场地面积约.平方。 2、办公场地内办公桌椅由甲方提供， 3、乙方进驻设计部为_____人，其他台式电脑、投影等办公设备、办公耗材由乙方自行解决。
4、乙方业务自行独立开展，财务独立核算。若乙方需要甲方开具发票的，发票税金由乙方承担。 5、乙方人员人工开支（薪资、社保医疗等福利），由乙方自行负责。 6、乙方工作室内事务由乙方自行管理。但其水电、空调等的使用需参照甲方的制度。 7、乙方介绍给甲方的客户，到店具体事宜由甲乙双方共同合作完成，针对乙方介绍所有客户，乙方的设计方案应以：.... 公司品牌为主题。签单成功的客户，甲乙双方约定，乙方给予甲方合同金额________%管理费。签单不成功的客户，双方约定互不收取任何费用。 8、甲方的设计业务，优先给予乙方，签单成功的客户，甲乙双方约定，甲方给予合同金额的：%作为乙方设计费用。若乙方因故不能及时完成的，因提前告知，双方协商解决。甲方业务需要的一些简单的设计、方案策划，乙方不收取相关设计费用。签单不成功的客户，双方约定互不收取任何费用。 9、甲方的施工业务，优先给与乙方，乙方全权代理甲方进行施工，甲方按乙方工程进度分期支付工程进度款，工程结束后，甲乙双方约定，乙方给予甲方工程金额________%管理费。工程质量保证金按工程款的10%计算。 五、甲方权利义务： 1、权利： (1)对于乙方攻击贬低甲方，损坏甲方公司形象的行为，甲方有权要求乙方做出合理解释，情形严重 的，终止合作协议；造成甲方损失的，甲方有权追究乙方的法律责任。 (2)如因乙方在合作有效期内对双方的工程信息工程、预算、工程管理以及相关合作事宜的机密文件 发生泄漏，证据确凿并以此给甲方造成损失，甲方有权单方面解除合同，并向乙方追回相应损失，追究其法律责任。 2、义务： (1)甲方在公司接洽客户时应积极引导客户到乙方工作室进行咨询，以便设计团队更好的为甲方的客 户服务。
第十三章控制的方法与技术 （一）判断题 1.预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向。（） 2.工作质量取决于产品质量，工作质量是企业产品质量的综合反映，产品质量是保证工作质量的前提。（） 3.信息技术的应用就是信息化。（） 4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。（） 5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。（） 6.决策支持系统的特点是：系统的主体是计算机。（） 7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。（） 8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。（） (二)填空题 1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价_______的指标。 2._______是团体控制的基础。 3._______是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术，针对半结构化的决策 问题，具有智能作用的人机系统。 4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。 5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。 6. _______的基本内涵是改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的 7.PDCA循环，又叫_______。 8.柔性作业系统的特点包括：以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。 (三)选择题 1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。 A.预算控制 B.层级控制 C.市场控制 D.团体集体控制 2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。 A.速动比率 B.应收账款周转率 C.流动比率 D.资产负债比率 3.市场控制的动因是_______。
设计团队的管理 摘要：在商业设计领域，设计团队取代个人设计师成为设计行业的设计主体已经成为必然趋势。关于如何实现设计团队的有效组织和管理是每个正在运作的设计团队都在努力探寻的焦点问题。本文将以该问题的有效解决为根本目标，分别从设计团队的发展状况、人员构成、组织管理、塑造优秀团队的必要因素四个方面进行分析，希望能够探寻到有益于促进设计团队的有效组织和管理的良好思路。 一、设计团队在国际设计领域的发展状况 设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，没有哪个工业设计师或建筑设计师是在单打独斗的完成设计任务。或许在设计的特殊年代，某些职业设计师如雷蒙德?罗维是可以依靠自己的设计才华和渊博知识设计出横跨几乎所有设计领域的优秀设计作品而扬名世界。但现在更多的世界成功设计作品都是基于其背后优秀的设计团队以及与之相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的。从而，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体已经开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。 然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。 尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。 二、设计团队的人员构成因素 设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。 首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。 B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的
【团队管理的方式】 什么是企业最宝贵的资产？财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。 企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户； 团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。 目前市场不缺人才，也不缺乏高薪，缺乏的是能够留住人才的心！ 企业要成功应该标本兼治，不能一边强化，一边打软肋！人与人追求金钱的目的几乎是一致的，可是心 灵的沟通是需要不同层次的！ 企业发展良好主要在于管理，管理注重团队建设，团队建设主要在于激励机制的建设，企业管理体系的 完善。团队建设不是单一用制度，也不是单一用感情，只有运用双方的有效结合，以狼的精神注入团队 活力，才能够更长久的走向成功，维持成功！ 团队合作、团队协作的道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，团队的协作不易，达成配合与默契 更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。 对所有的团队来讲，竹子是学习的楷模。竹子有三大特点： 第一是群生的：人们看到的往往是一片竹林，而不是孤零零的一棵竹子。对一棵竹子而言，它面对的只 有死亡。这说明团队成员之间，只有大家抱团才能生存和发展下去，否则，这个团队只有死亡； 竹子的第二大特点是虚心：所有的竹子都是中空的，都是能容得下其他人的，都是能像其他团队成员虚 心学习的； 竹子的第三大特点是它是一节一节生长的，生长一段，就接一个箍，再生长一段，再接一个箍。这说明，竹子是会总结和反思的。所以，对团队成员来讲，也要学会总结和反思，才能不断地成长和发展。 团队的管理不仅是一种科学，更是一门艺术。 团队的英文名称：Team。中国文字之团队，有口才的人和一群耳听的人组成的组织。只讲不听的组织 是团伙，很冲动火的一群人。 才：是指团队有才能，有思路，有策略，有方法。
如何高效管理团队 对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。那么，如何高效管理团队呢?下面jy135我为大家收集整理了高效管理团队的方法，希望能为大家提供帮助! 如何高效管理团队 (1)对表现比较好的人 一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。 二是用人才互补结构弥补他人的短处，保证他的长处得以发挥。 (2)表现一般的人 给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。 (3)表现较差的人 可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起来可以不比人差的信心。 同时注意肯定他们的长处，一点点地启动起来。 (4)对有能力、有经验的、有头脑的人 可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。 (5)对有能力的年轻人 可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。 (6)对个性突出，缺点、弱点明显的能人
一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制，也容易得到克服。 二是做好思想和情感沟通的工作 (7)对有特殊才能的人 一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。 (8)对被压住了的能人 一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。 (9)对道德上有缺陷的能人 可采取这样几种办法： 一是任其副职，以正职制约; 二是派副职监督、帮助。 三是职能权力上约束他。 (10)对犯有错误的能人 一个办法就是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路 (11)对跟自己亲近的能人 一是调离自己的身边，让其显示自己的才能。 二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。