信任与监督
信任与监督是一对相辅相成的共生体，如果仅有信任而没有监督，就会使人放松思想，丧失警觉和责任；反之只有监督没有信任，上下级之间、同事之间就很难默契的配合与工作；无论缺失信任与监督之中的任何一种，最终均容易导致共同的事业受阻，得不到真正的发展，甚至于彻底失败。而信任与不信任则是一对矛盾体，它们有着截然相反的内涵，不可能在同一事物或事件中集中体现，只有在哲学的辩证关系中从同一事物或事件不同的侧面或方向作对比论证时才可能同时出现。因此监督并不等同于不信任。我的观点是要在信任的基础上，以诚恳的态度搞好互相监督，所以在一个企业/团体内即要有信任，又要有监督。下面分别从几个方面进行阐述这一论点：
信任是建立在相互具有共同目标/事业的基础之上的，因此信任的前提是忠诚于共同的目标/事业；大凡工作积极、主动,责任心强而又忠诚于企业的人毫无例外地均会取得领导和同事信任。信任与收获是共存的,她会随时伴随在你我身边的，她是一种无形的精神力量，因为人的行为是由思想来支配的，当信任与努力融为一体的时候,我们就会感觉所干的事，是我们所爱的、值得用心去做的事业。那么我们应如何做到相互信任？对于这点我引用社会上流传的爱妻原则为例来进行阐述，爱妻原则“太太不会有错，如果太太有错，一定是我看错；如果不是我看错，一定是因为我的错，才造成太太的错；总之，太太不会有错！如果认为太太不会错，你的日子一定过得很不错！”我认为这一原则用到自己与领导、同事、朋友身上，只要我们在做任何事的过程中真正做到相互理解、能够换位思考，追求双赢，就一定能够取得相互信任。
当然，信任必须有前提，而不能盲目。类似博爱者的“轻信”行为毫无价
值，因为这种行为不会对事物区别对待。它从不计算得失，因而也不会“尊重”对方，认为对方是值得信任的伙伴，甚至导致欺骗。如法轮功组织成员的自杀行为以及一代F1“车王”巴西人塞纳对宗教的虔信给了他们无限的安全感。“对神的信仰让他觉得自己是不可伤害的。”甚至于连他的队友也是他夺冠的最大对手--普罗斯特都说：“因此他比其他人能够更长时间的停留在极限状态中。”这是一种欺骗性的信任。最终导致塞纳魂归意大利的伊莫拉赛道。因此将信任理想化的人很可能会过分相信自己和他人，当对一个人的信任超越了合适尺度，就容易将对方视为“无所不能”，这其实质就是欺骗。
因此，我认为信任必须保持其建设性，它不可以盲目，也不能无条件信任。我们通常说讲的信任并不代表着就可以完全放弃谨慎、安全的保护和监督，一切的信任都必须限制在合理界限之内，只有科学合理的监督才会促进信任的产生，没有监督的信任是盲目的。人们做任何的事业只有通过监督，才能挽过失于起始，纠谬误于未萌，见微知著，防微杜渐，这既是保持同事间互相信任的客观要求，也是对事业、对同事、对朋友高度负责的表现。如果因为怕被人指责为“不信任”而放弃监督，做“老好人”，那就会使有问题的同事、朋友问题越积越多，最终导致共同的事业遭受严重的损失甚至于灭顶之灾。例如，在当今社会中仍有一些人一提监督，就认为组织/企业或别人与自己过不去。想尽一切办法、甚至于不惜采取违法、犯罪手段来逃避监督，使自己放任自流，随着量变到质变，最后给国家、企业/团体造成极大的损失甚至灾难的产生，其自身也毫无例受得社会舆论、道德、制度直至法律的严惩，这方面的例子在当今的现实生活中不胜枚举。我们只有将监督看作为一种机制，不是与谁过不去，而是要依靠制度的力量，才能真正引导我们沿着正确的方向前进。因此我认为，监督是一种约束，更是一种爱护和信任。
诚然，监督并不是鸡蛋里挑骨头，想办法找出员工、同事的错误并加以惩处，这种监督其实质就是不信任，只有科学合理的监督才可以促进主管与员工之间、员工之间、同事之间的真正对话。不信任会诱使我们目标/事业掉进陷阱或得不到真正发展，因为害怕风险，在过多的情况下采取过于敏感的安全保证措施，同样会对企业生存和发展造成很大程度上的威胁。所以信任掩盖了风险，不信任也是如此。
综上所述，我认任何团队和组织都既要有信任，又要有监督。古人都有“士为知己者死”之说法，说明信任是一种强大的工作动力，能激发人们的奉献精神。任何人倘若得不到起码的信任，其工作主动性和积极性可想而知。只有在完善监督机制的基础上，排除那些不必要的怀疑，让大家心情舒畅地工作，营造各成员间互相信任、共谋发展的良好氛围，这样的我们将会无往而不胜。实践证明，信任与监督并不矛盾，建立在监督基础之上的信任，是增加企业的效益,增强凝聚力,提升竞争力及降低管理成本的前提，离开监督，信任将会失去了前提和基础。
★★★第━堂课如何得到领導认可 l.领導都是對的：堅決执行;與领導的意見不━致时，第━服从，第二沟通 2.不議論領導是非：承上启下;而不僅僅上传下达，更不能欺上瞞下 3.維护领导威信：自我退后;长用者多批评，短用者多表揚 4.用数字說話：结果至上;匯報工作谈結果，請示工作說方案 5.請领導做選择题：勤于思考;问答題永遠留给自己 6.讓领導做好人：勇于担当;没有壞人就沒有好人，沒有坏人就沒有执行力 ⑴領導责罵，下屬嘲諷，中层“夹板气”是怎么造成的？⑵我這個人力资源部經理，怎么就吃力不討好？ ★★★第二堂課明确自己在企業的定位 l.企业的汉堡結構;高層要有决策力，基层要有行動力，中層需要執行力 2.為什么会有中層;什么叫执行力？三個字：做到位 3.中層的三大難关;上司認可、同僚支持、下屬推崇 4.中层的两大罪過;群众領袖、小国之君 5.中层的━大软肋：推卸責任;員工可以跳槽，老板只能跳樓 6.中层不同阶段的定位;做經理、坐经理、作經理
⑶处处小心，還是屡屢受挫，我━個空降新經理如何是好？⑷员工罢工，老板发怒，我━個中层干部怎么办？ 第三堂课如何調动下屬工作熱情 l.金錢激勵：很重要但不唯━;不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策 2.晓之以利：弄清楚为誰而工作;与其抱怨薪水少，不如检讨岗位價值低 3.引而不发：讓他人说出你的想法;把自己的意見变成他人的意见，把他人的意见變成大家的意见 4.多头并举：从不花錢的表扬開始;人人需要兴奋，表揚就是興奋劑 5.防微杜渐：━切從工作积極性出發;优秀的管理者，应该是激勵高手 ⑸协作不力，如何應對公司内部的派系之爭？⑹有职無權，別的部门不买我的帐，怎么辦？ ★★★第四堂课如何進行跨部门協作 l.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突;沒有冲突就沒有改善2.尊重：面子第━，道理第二;面子决定好感，好感决定成败
员工不愿相信领导的7个理由 员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责。 当全世界都在哀悼纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)的逝世，并且纪念这位伟大的领导者时，我们应该好好记住，他的诸多领导力之一就是信任。那些世界上最伟大的领导者们都对曼德拉先生表示钦佩，因为他是真正值得信赖的，而且他旨在支持的不仅仅是南非，而是整个世界的和平、繁荣和团结。曼德拉能够以许多人觉得不可能做到的方式领导人民。正如他的名言所说，“直到做成之前，总像是不可能完成的任务。” 不幸的是，在当今这个时代，信任非常罕见。根据一份在2013年11月所做的AP-GfK的民意调查显示，人们很难相互信任，美国人在日常接触中总是互相怀疑。仅仅只有三分之一的美国人称大多数人是可以信任的——相比美国综合社会调查(General Social Survey)在1972年首次提出这个问题时，这个比例明显下降了，当时有二分之一的美国人称大多数人可以信任。40年之后的2013年，有近三分之二的受访人员称在与人打交道时“防人之心不可无”，这个比例创历史新高。 同样的情绪也蔓延到了职场上，员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责，并且不再能够成功地履行他们的职责。 领导者们正面临着一个难题，是告知员工所有的事实，还是隐瞒某些事实，以免不必要地惊吓到员工，或者失去顶尖的人才。现今有越来越多的领导者们身不由己地处于令人不安的道德困境之中，因为他们一边要试图挽救他们自身的工作，一边还要努力维持他们员工的信任和忠诚。 随着不确定性成为职场中的新常态，领导者们和他们的员工之间日益紧张的关系正在威胁到生产力。此外，随着他们的员工开始因为秘密议程和办公室倾轧对他们的用以失去信任，领导者们开始失去了对于自身威信和命令有效性的控制——他们自身的未来上空也笼罩了不确定的阴霾。 员工们只是想知道事实。他们已经了解到，老派的做事方法已经不再(那么)适用了，并且他们比以往任何时候都需要他们的领导者支持自己。不幸的是，许多领导者也都是自身难保，不再拥有以前的那种影响范围了;没有了领导的支持和指导，极具潜力的员工们现在必须凭
企业信任管理不能代替监督 信任不能代替监督。有些年轻人辞职创业，一味地讲理想，讲 情怀，大搞高逼格，如充分信任员工，不打卡，不考核，放手放权。这些老板最终大多数下场很惨。这时，他们才知人性之复杂。 海底捞在管理上也走过很多弯路。其董事长张勇曾经很相信信 任与情怀的力量。当有人建议釆取“开放式厨房”，让顾客通过监 控设施可以在大厅屏幕上看到厨房及工作人员的操作过程。因担心 员工在这种监督下产生不信任感和挫败感，张勇拒绝了这一新作法。 接着媒体曝光了北京市海底捞劲松店、太阳宫店卫生条件存在 违规问题，包括老鼠在后厨地上乱窜，打扫卫生的簸箕和餐具同池 混洗，工作人员用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。北京市食药监局 通过调查又发现了这家餐饮企业还存在消毒记录不全、餐饮具混放、未戴工作帽及口罩等问题。这次媒体曝光与网络舆论的谴责，及其 带来的严重生意损失，使海底捞管理层认识到了，“信任不能代替 监督”。 于是，他们决定加强监督，“将开展阳光餐饮工作，做到明亮 厨房、信息化、可视化，对现有的监控设备进行硬件升级，实现网 络化监控。” 管理的本质是监督，是重建关系。曾经见过网络上一篇文章， 大意是“管理的本质是信任，而非监督”。我认为，其观点在理论 上缺逻辑，在实践上缺支撑，只有从被管理者立场与期待出发的一
厢情愿。我的看法与之恰恰相反。我认为，管理的本质不是信任， 而是监督，是重建关系。 我这么讲，并非说信任不重要，并非说我们不需要信任，实际 上我们任何组织都非常需要信任。因为有信任，才能上下同心，忠 诚团结，为共同的使命、愿景、目标而奋斗。但信任不能带来信任。如果管理的本质是信任，人们就会只讲情怀，只讲放权，只讲放手，不讲监督，不讲制度，不讲利益制衡机制。这样的话，试错成本就 会大大增加，“人性恶”就会被释放，人与人的冲突就会加剧，问 题就会越来越多，最终使任何组织都无法做下去。 只有在做好利益分配与激励、培训与选人、考核监督等相关管 理系统的基础上，信任才会产生信任，才会有持久，人们才会变得 值得信任。比如“亲兄弟明算帐”这句话，说的也是这个道理。 要保障组织目标的实现，我们的管理不能依赖信任，必须靠监 督及其它一系列管理功能。管理的本质不是信任，那是什么呢？ 管理的本质是重建“目的——手段关系”。因为世界并非为你(企业)而建，任何先你存在的环境与要素都是以自我为中心，每个 人原来都是被自私、本能和自然情绪所左右的“小我”。无端的信 任难免被伤害与背叛。所以组织在引入要素时都要进行重建关系的 管理。通过企业文化、战略计划、流程、组织、激励、监督等管理 职能，以共同目标、共同利益为中心，重建组织与个人、社会与组织、大我与小我的“目的一一手段”关系，从而形成强大的组织、 强大的社会、强大的自我。 而监督，是管理与重建关系中重要的本质手段之一。监督之所 以重要，是因为人都难以被信任：一是因为人都具有二重性，既有 善的一面，又有恶的一面，如，怠惰而偷懒，自私而损人，贪婪而
感谢领导的信任 遇到一位敢于和善于有效授权的领导，可以使我们在工作的实践中得到更多的锻炼和提高。 延俊华，1997年在清华大学毕业后，来到深圳华为公司工作。刚从学校毕业的他，初生牛犊不怕虎，经过收集资料和实际的市场调研，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展的建议。任正非读后称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。 其实，和延俊华一同被招聘的那些员工应该都有这个升迁的机会，但是，为什么只有延俊华一个人被重用了呢?正如任正非所言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是他将这种热爱转化为了一种行动。这样的年轻人当然会得到老板的重用。作为延俊华个人，在他被领导委以重任的时候，他能不从心底里感恩老板不重资历看能力的这样一种选才的眼光吗?他能不比别人成长得更快吗? 在任正非看来，延俊华才能之外的“东西”，就是令他欣赏的“认真思考，敢于直言”的精神和态度，而这种“爱厂如家”的企业文化精神正是华为大力提倡和着力建设的。华为老总任正非大胆授权并重用延俊华，最终成就了延俊华。而吴士宏，原IBM中国公司华南分公司总经理、微软(中国)公司总经理和TCL信息产业集团总裁，从一个名不见经
传的医院小护士成长为国际跨国企业的著名职业经理人，从一个普通得不能再普通的员工，到成为风光一时的高级白领和新闻热点人物。其成长的经历同样告诉我们，领导的慧眼识珠，大胆重用，可以使人感恩一辈子。 在IBM的最初岁月，吴士宏做的是最基层办事员的工作，具体内容就是行政勤务，俗称是公司打杂的。面对这些繁琐、单调的工作，她总是尽力把它们做得最好。“一个月跑下来，腿都肿了。”这就是为要做得最好所付出的代价。 但只有做得最好，才有机会，上司才会关注到你，才会注意到你的才华，才会大力地培养你，才会把IBM中国公司华南地区的全部销售工作这一重任交给吴士宏。她说她之所以被“重用”，完全是因为自己表现出来的实际能力、直接上司的推荐和公司不拘一格重用人才的好制度。因为在IBM，“好”经理的一条共同标准就是发现和培养下属，重用有发展前途的员工，推荐他们到更能发挥他们作用的合适岗位上。吴说，我从每个经理身上都学到很多的东西，同时又把这套培养的方法像接力似地一茬一茬地传下去，IBM就是这样成长为蓝色巨人的。如果没有我的经理发现我，培养我，甚至包括个别的上司嫉妒我(这从另外一个方面鞭策了我一定要做得更好)，我的提高和提升是不可能如此快的。 领导的重用使我们少走了许多弯路，领导的重用使我们的眼界更加开阔，领导的重用增强了我们的自信心，领导的
护患相互信任关系的建立 [关键词] 护患关系；信任；沟通 护患关系是护理人员与患者之间的以患者为中心、以相互信任为基础的治疗性互动的人际关系[1]。相互信任的基础是良好的沟通。沟通是人与人之间信息的传递，包括意见、情感、观点、思考等的交换过程，依此取得彼此间的了解、信任及良好的人际关系[2]。护患间的沟通有助于了解患者的心身状况、向患者提供正确的信息，是实现护士为患者服务、减轻患者心身痛苦、为患者创造最佳心身状态的需要，亦是促进护患间理解与支持，提高治疗、护理效果的需要。 1 创造良好的信任沟通环境 沟通场所要求安静、明亮，利于患者的视觉感受;清洁、无异味刺激、室温适宜及患者体位舒适有利于沟通的持续。调整自己的心理状态，以良好的心境进行沟通，不要流露出匆忙、勉强甚至厌烦的情绪，以免使对方失望，导致沟通失败。不同的文化背景、家庭、生活习惯及服装、饮食的偏好和信仰会导致不同的沟通个性，所以对患者的综合背景的了解是良好沟通及取得患者信任的必要准备。 2 非语言性沟通——注意自身形象 护士的面部表情、身体姿势、声调语速、手势、眼神都能影响沟通的效果，这些被称为非语言性沟通。面带微笑是进行沟通的关键，微笑可使患者消除陌生感，增强对护士的信任。护士着装整洁、举止端庄、气质良好是缩短护患距离的基础，它可以使患者产生安全、被尊重感，给患者留下美好的第一印象，使患者愿意同你接近。 3 重视语言性沟通 护理实践中信任取得的主要方式是交谈，即语言性沟通[3]。根据沟通的目的其语言结构要体现对患者的尊重，且注意简单、通俗。语速适中、吐词清楚、语气轻柔会使患者感到被尊重而易于接受交谈，谈话内容有针对性。患者入院时应得到详细、认真的入院介绍，住院期间要根据患者所患疾病的不同时期，运用掌握的专业知识，向患者讲述他们需要了解的知识，这样可增加患者的信任感。具体内容包括疾病各阶段的卫生宣教、各种检查化验前的注意事项等。 4 掌握沟通时的倾听技巧 沟通时保持目光接触，以示沟通的诚意及对患者的尊重。反应要适当，用语言或非语言交流表示对谈话内容的兴趣和鼓励。倾听时要有充分的耐心，集中精力，并且不随意打断。注意保持感情、态度中立，在患者动情时增加自己的感情反应，会加重对患者的刺激。避免使用或过早使用道义上的评判造成沟通的终止，
精细化管理之建立与员工之间的信任关系 信任，人际关系中一个说不完的话题，每个人都希望能够得到朋友、同事、领导的信任，但又不愿意轻易去信任别人，生怕会受到伤害，因为“知人知面不知心”。 日本经营之圣——稻盛和夫曾说：“我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。“稻盛认为虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的依赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。三国的刘、关、张就是最好的范例，三人自桃园结义以后就建立了牢不可破的信任关系，兄弟同心，建立了不朽功业，也成为后世佳话，受人敬仰。 信任在企业之中也同样重要，上级领导信任下属，就会充分授权，让员工充分发挥潜能，下属信任上级，就会少些报怨，对工作充满动力，最大限度的体现自身价值，为创业创造效益。反之，企业与员工之间、上级与下属之间缺乏信任，就会说阳奉阴违、相互拆台、内耗不断、士气低落甚至影响企业的发展。很多中小企业核心员工的流失就是因为对企业的不信任造成的。东英咨询团队认为，建立企业与员工之间的信任关系并长期维持是企业运营发展的根本。信任关系的建立需要企业与员工共同努力，缺一不可。企业如何建立与员工之间的信任关系呢？长正咨询团队以多年日本企业管理和对中小企业实施咨询辅导的经验总结如下： 1、老板信守承诺，树立标杆作用。老板要约束自身的言行举止，做过的承诺一定要兑现，切忌不可乱放空炮。我们在中山辅导一家企业时有一位核心技术人员提出辞职，原因就是该员工入职时老板对他试用期过后的薪资做出过承诺，结果试用期过后没有兑现，也未向其说明原因，该员工忍了一段时间后愤然离职，我们去向企业老板求证，老板表示忘记了，虽然事后一再挽留，但该员工表示已对老板失去了信任，就因为老板的“忘记”，导致企业流失了一位核心的关键技术人才。 2、管理者应主动行动，获取下属的信赖。员工是企业里面的弱势群体，畏惧感、等级观念等使他们不愿主动去向管理者靠近，这时候管理者就要采取主动，深入一线去接近员工，聆听员工心声，用心与员工去交流，员工绝对不会向一个高高在上、从不深入现场、与员工保持很远距离的管理者去敞开心扉的。与员工沟通应站在员工的立场上去想问题，也就是具备“利他”观念，多从员工的角度去思考、解决问题，即使最终责任在员工，员工也会体会到管理者的用心而坦然接受。日本很多企业的管理者都能舍身处地的站在下属和员工的位置上考虑问题，日本人认为不断地解决员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼包括工作上的也包括生活上的。 3、管理者要关爱员工，敢于承担责任。关爱员工不是体现在贴着“以人为本”标语、喊着“帮助员工”口号的形式之上，而是付诸于行动之中。有些中小企业管理者的部门员工出现问题，向老板或上级领导报告时首先把责任推给下属，给自己找出一堆的理由，部门员工做出成绩出就去邀功，表现自己的管理有方，这样的管理者肯定无法得到员工的信任。真正的管理者应该是下属有问题时首先是责任在于管理者，敢于承担自身的管理责任，下属有功时首要功劳在下属，这样敢于承担责任、关爱下属、不贪功的管理者，老板或上级领导才会真正的委以重任，员工才会发内自心的拥戴。这种现象在日本企业非常普遍，部门员工出现问题，挨批的肯定是部门管理者。日本大多数企业管理者在这方面真是发自内心，而不是浮于表面的，笔者（孟祥磊）在某日资企业工作时，有一个部门的几个职员在说为洗衣服发愁时被日本部长听到后，就自掏腰包为他的下属们买了一台洗衣机，我们不能奢求上级都像这位日本人一样，但日本企业对员工的关爱可见一斑。日本企业有一套完善的福利保障体系来实施对员工的关爱，比如：迎新会、欢送会、节日礼金，为员工购买购物券、健身卡、住房基金、各类保险等等。
Advances in Psychology 心理学进展, 2014, 4, 714-720 Published Online September 2014 in Hans. https://www.doczj.com/doc/5310312871.html,/journal/ap https://www.doczj.com/doc/5310312871.html,/10.12677/ap.2014.45095 The Study on Relationship between Good Subordinate’s Personality Characteristics and Leader’s Trust in Good Subordinate Yancui Zhang Department of Humanities, Tianjin Agricultural University, Tianjin Email: zhang_yancui@https://www.doczj.com/doc/5310312871.html, Received: Aug. 25th, 2014; revised: Sep. 3rd, 2014; accepted: Sep. 9th, 2014 Copyright ? 2014 by author and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). https://www.doczj.com/doc/5310312871.html,/licenses/by/4.0/ Abstract The survey is implemented in 5 organizations in Tianjin. The total sample comprised 295 leaders. This article is to explore the relationship between good subordinate’s personality characteristics and leader’s trust in good subordinate. The research conclusion involves several aspects as fol-lows: 1) Leaders have higher request for personality characteristics of good subordinate. There are three remarkable levels by importance: attitude of doing things, extraversion, and talent; In-terpersonal relationship, kind-hearted, and act style; emotion. 2) The level of leader’s trust in good subordinate is above average and the cognitive trust is significantly higher than emotional trust. There is no significant difference among different leaders about their trust in good subordi-nates. 3) Good subordinate’s personality characteristics have significant correlation with leader’s trust in good subordinate. Act style, kind-hearted, and attitude of doing things have significant multiple linear relationships with trust and explain 43% of the variability. Act style, kind-hearted, and extraversion have significant multiple linear relationships with cognitive trust and explain 53% of the variability. Attitude of doing things and act style have significant multiple linear rela-tionships with motional trust and explain 24% of the variability. Keywords Good Subordinate, Personality, Leader, Trust 好下属的人格特征及与领导信任的关系分析 张妍萃
人大监督工作心得体会 监督是人大工作的一项重要内容，也是依法开展工作的重要举措，更是体现人大职能的重要载体。 然而监督与信任是一事物的同一矛盾和同一矛盾的两个方面。在平常的工作中，面对“敲打”或者“诫勉谈话”，有些干部心里就产生抵触情绪，认为是对自己的一种不信任。在此心理作用下，很多监督就“抹不开面子，走走形式便罢”，因而看起来很“刚性”的监督，实则显得很“乏力”的现象。如何正确认识和处理监督与信任的关系，是人大与被监督对象共同开展好工作的首要前提，更是做好工作落脚点所在。为此，应从工作中增强认识、强化职责、同心同向。 如果信任一家著名企业，所以就对其产品“免检”，即使抽检也是走走过场；如果信任世界著名品牌，所以就放弃检测，一路绿灯，直到这些企业和品牌出了质量问题被曝光，被质问 __，才醒悟原来信任不能代替监督。从一些食品和安全事件中，我们常看到这样的教训是不少的。 社会学家说，信任是为了简化人与人之间的合作关系。诚然，没有基本信，社会举步维艰；有了高度信任，就可节约社会成本。如果没有质量监督部门的例行检测，企业就可以节省更多的时间和精力。但是，再高度信任的并不意味着就可以裁减掉监督这个成本，一旦放
松监督，不管原来的信任度有多高，终究会出问题，甚至会出大问题的。 故此，没有监督的信任就是轻信，信任不应是放弃监督的借口。监督不是故意“找茬”、也不是故意“亮丑”、更不是故意“揭短”，而是根据实情的内在认识和反映，提出客观存在的问题，也是一种制度的关怀，更是提升信任质量的保障。 由此可见，企业之事尚如此，工作之事不例外。为此，为了工作事业能够持续、健康地发展好或做得更好，人大开展工作监督既是人大工作职能所在，在信任中开展监督，要全心尽力去做；也是对被监督对象的理解和关心、是支持和是帮助；更是监督制度和方式下的信任、保障和促进。 信任不是放任。如果放任，往往被信任者会走上疏忽的轨道。如一位工作多年的老，曾经因为信任一个老作者，而放弃对文句的核查，后来发现文中竞有大段抄袭。由此他设定了一条，不管是谁，都必有核查一环节。有了这个“制度性”关口，还真防止了很多问题和差错的发生。工作和生活中很多事实表明，不因为信任而放弃监督检查的责任，就能把很多矛盾和问题化于无形；反之，责任事故、安全事故的发生，虽在自己意料之外，却在情理之中。正如人们常说：“权力一旦失去监督，就意味着腐败”。故要把权力关进制度的“笼子”。
信任不能代替监督（思想纵横） 关心同志、信任同志，是我们党的优良传统和作风，但信任不能代替监督。在新形势下深入推进反腐倡廉建设，必须切实加强对党员干部的监督、对权力运行的监督，决不能因为信任而放松甚至放弃监督。 从一定意义上说，信任建立在人们的思想觉悟、政治品质、道德素养基础上，离不开被信任者的自律。监督则是一种他律，是从外部对人们的思想与行为进行规范和约束。对干部成长来说，信任与监督犹如一枚硬币的两面，有机统一、不可分割；强调一面而否定另一面，不是科学辩证的思想方法和工作方法。就权力运行而言，监督更重要，放弃监督就意味着放任自流，不但信任无从谈起，还会给党和国家事业造成巨大损失。 那么，为什么一些同志不愿进行监督或接受监督呢？一个主要原因是对信任与监督的关系认识不清，把监督与不信任画等号，似乎对谁监督就是对谁不信任；或者将监督片面地理解为“不信任自己”、“与自己过不去”，是故意找碴儿、挑刺儿，是整人，因而对监督不习惯、不情愿甚至不允许。其实，监督与信任非但不是对立的，而且能够增进信任：一个经得起组织和群众监督的党员干部，必能赢得组织和群众更大的信任。反之，不讲监督的信任就难免流于轻信，放弃监督的信任就容易陷入放纵。打铁还需自身硬。一个心胸坦荡的党员干部，应该而且必然能自觉接受组织和群众的监督。 权力与监督存在一种共生关系。法国启蒙思想家孟德斯鸠曾经说过：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力，一直到有界限的地方才休止。”党员干部要为人民掌好权、用好权，就必须接受监督，这是天经地义的。尤其应看到，当前一些领域消极腐败现象易发多发，有的案件涉案金额巨大、涉及人员众多、影响恶劣，腐败行为更加复杂化、隐蔽化、智能化，揭露和查处的难度加大；少数党员干部理想信念动摇、宗旨意识淡薄，严重脱离群众，形式主义、官僚主义和铺张浪费问题仍然突出。在这种情况下，如果不加强监督，就很容易出问题甚至出大问题。因此，无论从保证党和国家事业健康发展出发，还是从关心爱护干部出发，严格监督都不可或缺。
浅析如何培育领导与部属间的信任关系 [在组织机构中,领导与部属之间的关系是一种特殊的人际关系,其特殊性表现为领导与部属之间存在着权力关系、角色关系、信任关系等多重复杂关系。其中权力关系是角色关系、信任关系的基础,而信任关系是其他关系建立的前提。领导与部属之间信任关系的建立,有利于实现领导与部属之间关系的沟通和和谐,保证组织活动的顺利开展,确保组织任务的顺利完成。 —、培育领导与部属信任关系的重要性 1.信任关系的建立能够激励部属的工作积极性。根据马斯洛的需求层次理论可知,人的需求满足程度的高低直接影响其工作的积极性。领导者与部属建立起信任关系,一方面,领导者自然会给予部属更多的关注,能够放心地授权给部属,让部属有施展自己才华的机会;另一方面,部属基于领导者的信任获得了诸多关注,并能够施展自己的才能,从而会全身心地投入工作中。 2.信任关系的建立能使得领导者集中精力于组织决策。领导者与部属之间建立起信任关系后,领导者就会对部属放心授权,让部属去独当一面,领导者就会减少对部属的监督检查时间。使得领导者能够集中精力去思考与规划组织的发展战略,做好组织的决策工作,确保组织能够在复杂多变的环境中完成组织任务。 3.信任关系的建立有利于领导与部属之间沟通的顺利开展。人与人之间信任关系的建立是需要一定的感情基础的,领导者与部属的感情基础的建立离不开双方的有效沟通,信任关系的建立是领导者与部属进行沟通的一个重要前提。信任关系的建立能够消除领导与部属之间的隔阂,实现利益整合,达成合作默契。可以说,信任关系的建立能够提升领导者与部属之间沟通的广度和深度。 4.信任关系的建立有利于部队和睦稳定和各项工作任务的高质完成。信任关系一旦确定,就会大大加快民主的进程。领导会在每项决策能广泛听取部署意见;部署也会知无不言,言无不尽,彻底改变那种“话到嘴边留三分,不可全抛一片心”的旧习,使决策更具民主性科学性。在平日生活中,领导的部署间,无论说话还是相互批评,偶有失言,不实也能互相谅解,讲究团结,不能产生膈胲,做到有者改之,无者加免。此外,由于信任关系的建立,领导者等项决策稍有失误,在平时,下级可当面敢于直阵,特殊情况下,能通过下级能动性工作把失误减少到最低限度或完全纠正,确保工作顺利完成。 二、领导与部属之间建立信任关系的障碍因素分析 1.领导者心理上的障碍。心理上的障碍,主要指领导者担心在与部属沟通、建立信任的过程中,会暴露自己的个性缺点和能力不足,导致其个人领导权威的削弱,日后部属会对自己的命令执行不力,担心在工作中处于被动,在权力行使上成为空架子,不利于自身威信的树立。因而,部分领导者不愿意积极主动地与部属通过各种方式的沟通建立起相互信任的关系。
《信任不能代替监督》心得体会 电视片《打铁还需自身硬》上篇《信任不能代替监督》，下面是整理的关于中纪委推反腐片打铁还需自身硬信任 不能代替监督心得范文，欢迎借鉴! 由中央纪委宣传部、中央电视台联合制作的电视专 题片《打铁还需自身硬》将于1月3日到5日在中央电视台综合频道每晚8点首播，频道每晚9点30分重播，。 专题片反映了党的十八大以来，纪检监察机关认真 贯彻总书记的指示要求，全面从严治党把自己摆进去，加强自身建设、完善内控机制，坚决清理门户，严防灯 下黑，努力打造一支忠诚干净担当的纪检监察队伍，体 现打铁自身硬、永远在路上的清醒和韧劲，回应党内关 切和人民群众期盼。 专题片共分三篇：上篇《信任不能代替监督》，中篇《严防灯下黑》，下篇《以担当诠释忠诚》。 专题片摄制组先后赴15个省(区、市)，采访了30
多名纪检监察干部，拍摄了10多个案件。、、魏健等10余名严重违纪违法的纪检监察干部现身说法，剖析自 己违纪违法行为和思想蜕变过程，发人深省、令人警醒，有很强的警示和教育意义。 观察 中央纪委四个月内推出两部反腐专题片 今晚播出的《打铁还需自身硬》，是中央纪委宣传部推出的第二部大型电视专题片。此前，中央纪委推出《永远在路上》，多名老虎和苍蝇现身说法。《永远在路上》于2016年10月17日至25日首播，一共有八集节目。从去年10月到今年1月2日，短短四个月内，中央纪委已推出了两部大型反腐专题片。 《永远在路上》第一集是《人心向背》，主要讲述党中央深入推进正风反腐，一大批被绳之以党纪国法，获得群众高度认可。、、等出镜悔罪、现身说法。 第二集是《以上率下》，以总书记出京调研轻车简行，不封路、不清场为例，讲述了八项规定以来，党中
2017年12月23日山西省纪委监委公开遴选公务员面试真题及答案解析 1. 信任不能代替监督，监督无禁区，无死角，你怎么看？ 党员干部的成长，离不开信任，更离不开监督。信任不能代替监督，这是总结党的历史经验和国内外管理实践得出的重要工作原则。 党组织赋予领导干部权力，既是信任、培养，更是考验，考验其能否做到忠诚干净担当。党员领导干部从接受党和人民赋予的权力那一刻起，就意味着要肩负起相应的责任，也要接受组织的监督和纪律的约束。信任和监督辩证统一，职位越高权力越大、背负的信任越多，责任就越重、风险就越大，就越要受到更严格的监督。在党员领导干部被委以重任时，党组织往往都讲“这是组织对你的信任”，干部接受任命时也往往表态“感谢组织的信任”。委以重任就是组织对干部的培养和考验，就应当要求干部接受组织的监督。如果只讲信任，你好我好大家好，责任就会虚化弱化，加强党内监督就会被高高举起、轻轻放下，成为一句口号。监督既要靠组织和有担当的人，也要靠制度。 信任不能代替监督是底线思维，必须把这个理念贯穿于选人用人、日常管理和制度建设之中，强化监督制约，使领导干部时刻感受到责任、考验和约束，敬畏组织、敬畏纪律。 首先，要增强监督意识。没有监督的权力必然导致腐败。《中国共产党党内监督条例》明确指出:“党内监督没有禁区、没有例外。”这就告诉我们，党内监督面向各级党组织和全体党员，党内不允许有不受制约的权力，也不允许有不受监督的特殊党员。我们党是执政党，领导干部手中掌握着或大或小的权力，面临着
形形色色的诱惑，往往会成为被“围猎”的对象，如果不加强监督，就很容易出问题。 其次，要完善监督制度。信任不能代替监督，最重要的是靠制度，把权力关进制度的笼子里。各级党组织要进一步细化完善、严格执行党内监督各项制度，防止“破窗效应”，促使党的领导干部做到有权必有责、有责要担当，用权受监督、失责必追究。 再次，要加大监督力度。在全面从严治党形势下，要不折不扣落实《条例》，不断加大监督力度，在严管中体现厚爱。要把问题消灭在萌芽状态，把隐患清除于未生之时。要消除监督盲区，使党的领导机关和领导干部特别是主要负责人、关键岗位领导干部都能受到严格监督。 2. 你怎么看归零的人生态度？ “归零”即从零开始，意味着放弃原有的固有观念，改变原有的固有习惯。人具有习惯和惰性，也具有趋利避害的本能，而“归零”会带来巨大的风险和挑战，不容易做到。但是，只有“归零”，摆脱固有经验和模式的束缚，才能获得新的思维，发现新的方向，赢得新生。 归零能够促进人生走向成功。一个懂得归零的人能够保持一种“空杯”心态，不为过去的成功沾沾自喜;一个懂得归零的人能够客观承认当前存在的问题，并且冷静分析深刻认知;一个懂得归零的人，能够不怕失败，敢于犯错，并能够从错误中吸取教训，在过程中积累经验，逐渐成功。而谦虚的心态，正面问题的态度和不怕失败的勇气都是成功的重要因素。因此，个人的成就需要归零，呼唤归零。 首先，“归零”需要难能可贵的勇气。“归零”意味着过去的成绩和取得的荣誉一切从头开始，现实中，有的人总是沉浸在历
信任与监督 信任与监督是一对相辅相成的共生体，如果仅有信任而没有监督，就会使人放松思想，丧失警觉和责任；反之只有监督没有信任，上下级之间、同事之间就很难默契的配合与工作；无论缺失信任与监督之中的任何一种，最终均容易导致共同的事业受阻，得不到真正的发展，甚至于彻底失败。而信任与不信任则是一对矛盾体，它们有着截然相反的内涵，不可能在同一事物或事件中集中体现，只有在哲学的辩证关系中从同一事物或事件不同的侧面或方向作对比论证时才可能同时出现。因此监督并不等同于不信任。我的观点是要在信任的基础上，以诚恳的态度搞好互相监督，所以在一个企业/团体内即要有信任，又要有监督。下面分别从几个方面进行阐述这一论点： 信任是建立在相互具有共同目标/事业的基础之上的，因此信任的前提是忠诚于共同的目标/事业；大凡工作积极、主动,责任心强而又忠诚于企业的人毫无例外地均会取得领导和同事信任。信任与收获是共存的,她会随时伴随在你我身边的，她是一种无形的精神力量，因为人的行为是由思想来支配的，当信任与努力融为一体的时候,我们就会感觉所干的事，是我们所爱的、值得用心去做的事业。那么我们应如何做到相互信任？对于这点我引用社会上流传的爱妻原则为例来进行阐述，爱妻原则“太太不会有错，如果太太有错，一定是我看错；如果不是我看错，一定是因为我的错，才造成太太的错；总之，太太不会有错！如果认为太太不会错，你的日子一定过得很不错！”我认为这一原则用到自己与领导、同事、朋友身上，只要我们在做任何事的过程中真正做到相互理解、能够换位思考，追求双赢，就一定能够取得相互信任。 当然，信任必须有前提，而不能盲目。类似博爱者的“轻信”行为毫无价
如果领导对你有这4种现象，说明领导对你越来越信 任 在职场中工作智商不一定要很高，但是情商一定要高。如果在公司里你和领导相处的时候，杭州猎头讲遇到下面的这几种情况，说明领导对你是越来越信任了，可能距离你升职加薪的日子不远了。在这种情况下，你一定要理解领导的意图，千万不能够犯傻，要及时的做出回应。 -01- 单独给你交代私人的事情或 是公司重要的事情 我相信有很多人在职场中都会遇到这类的事情，但是有很多人不理解，心里还在怒骂领导，我是来上班工作，又不是你的保姆，凭什么还要我帮你去做公司之外的事情。但是发过来你想一下，如果不是老板信任的人，他会把私人的事情单独交给你去做吗？如果不是信任你，公司重要的事情会单独交给你去做吗？有时候不要过分的要求回报，要想成功，首选就要学会付出。 -02- 很多事情需要你的参考意见 如果一个领导经常让你参与一些事情的决策或者让你给出一些建议的时候，或者有些时候，对你的建议采纳较多的时候，说明领导对你的信任度越来越多。只有领导信任的人，老板才会让他参与决策或者是给出建议。 -03- 签字的时候不假思索 很多人不理解这是为什么？举个简单的例子，别人去老板那里报销，老板甚至会把账单反复的查看几遍。但是你去签字的时候，老板不假思索的大笔一挥，毫不犹豫的就给你签字，这也是对你的一种信任。但是千万注意的是，不要利用这一点的信任去给你的利益动手脚，否则后悔的人可是你自己。 -04- 谈话的时候不回避你 这个就很好理解了，比如老板和重要的领导或者是客人在谈话，恰巧你也在场，如果没有叫你回避，这也是领导对你信任的一种表达。但是千万记住，老板如果没有叫你说话，最好的
( 心得体会) 单位：____________________ 姓名：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-069285 《党内监督条例》学习心得：信Learning experience of "Inner Party Supervision Regulations": trust
《党内监督条例》学习心得：信任不 能代替监督 “四个服从”是党的根本组织原则，上级对下级的监督是最有效的监督。加强党内监督，关键要牵住主体责任这个“牛鼻子”，把管党治党的责任压给各级党组织和党员领导干部，把《党内监督条例》提出的各项监督措施落到实处。 信任不能代替监督。这是总结党的历史经验和国内外管理实践得出的重要工作原则。党组织赋予领导干部权力，既是信任、培养，更是考验，考验其能否做到忠诚干净担当。党员领导干部从接受党和人民赋予的权力那一刻起，就意味着要肩负起相应的责任，也要接受组织的监督和纪律的约束。信任和监督辩证统一，职位越高权力越大、背负的信任越多，责任就越重、风险就越大，就越要受到更严格的监督。在党员领导干部被委以重任时，党组织往往都讲“这是组织对你的信任”，干部接受任命时也往往表态“感谢组织的信任”。委以重任就是组织对干部的培养和考验，就应当要求干部接受组织的监督。如果只讲信任，你好我好大家好，责任就会虚化弱化，加强党内监督就会被高高举起、轻轻放下，成为一句口号。监督既要靠组织和有担当的人，也要靠制度。信任不能代替监督是底线思维，必须把这个理念贯穿于选人用人、日常管理和制度建设之中，强化监督制约，使领导干部时刻感受到责任、考验和约束，敬畏组织、敬畏纪律。
生鲜农产品的供应链合作关系的信任机制 ——电子商务下供应链成员信任机制 随着科学技术的不断进步和生产力的日新月异，为适应日趋激烈市场需求波动和日渐细微的市场细分，供应链战略思想逐步代替了原来的以单个企业为单位的竞争思想。信任作为供应链系统顺利顺利运转的润滑剂，其作用不可小视。在现实中，信任问题不断困扰着我国企业的供应链管理实施。一系列食品安全事件、药品安全事件背后都隐藏着相关企业诚信缺失的问题。企业对经济利益的渴望，让他们将“诚信”这一传统美德抛于脑后，对其供应链合作伙伴、社会及企业本身都造成了伤害。然而，供应链管理终究离不开信任。尽管供应链成员有着共同的利益，但是也存在着局部的冲突，信任可以很好的协调供应链中的合作关系。 关键词：供应链、信任、机制 第一章：绪论 1.1 本文研究的背景和意义 1.2 供应链的相关理论 第二章：供应链企业合作关系现状研究 2.1 供应链中的合作关系 2.2 供应链信任的含义 2.3 供应链企业间信任的特点 2.4 供应链企业之间不信任产生的原因 第三章：电子商务下供应链成员信任机制研究 3.1 电子商务的含义与特点 3.2 电子商务环境下供应链成员间的信任关系的组成 3.3 如何建立供应链成员间的信任机制 第四章：结论和展望 供应链合作关系的信任机制 随着科学技术的不断进步和生产力的日新月异，为适应日趋激烈市场需求波动和日渐细微的市场细分，供应链战略思想逐步代替了原来的以单个企业为单位的竞争思想。信任作为
供应链系统顺利顺利运转的润滑剂，其作用不可小视。在现实中，信任问题不断困扰着我国企业的供应链管理实施。一系列食品安全事件、药品安全事件背后都隐藏着相关企业诚信缺失的问题。企业对经济利益的渴望，让他们将“诚信”这一传统美德抛于脑后，对其供应链合作伙伴、社会及企业本身都造成了伤害。然而，供应链管理终究离不开信任。尽管供应链成员有着共同的利益，但是也存在着局部的冲突，信任可以很好的协调供应链中的合作关系。 关键词：供应链、信任、机制 第一章绪论 1.1 本文研究的背景和意义 进入21世纪，科技不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。人们认识问题和解决问题的思维方式，逐渐从点和线性空间的思维方式向面的和多维空间的思维方式转变，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方向转化。这就迫使供应商、制造商、分销商和零售商等不同的经济实体逐渐走向合作，从而形成了供应链。但是供应链作为一个复杂的、动态的、建立在长期合作基础之上的、追求绩效最大化的系统，其本质就是通过共享信息技术来优化供应链上的各成员间的生产、库存管理和营销决策。但是在实际操作中成功实施信息共享式供应链管理的企业仍然很少见，很多企业依然在供应链管理门外徘徊，其主要原因是：虽然技术条件具备，但是供应链成员对信息共享是一厢情愿，缺乏有力的监督和激励机制；信任缺乏引起的信息风险以及信息共享的安全问题；供应链上各成员间的文化差异等许多组织管理问题，这些矛盾和困惑容易导致信息共享的彻底失败，最终影响供应链管理的实施。因此信任是供应链成员间进行有效合作的纽带与保证。因为如果缺乏信任，核心企业就会花费大量资源来协商、检查、执行硬性合同，增加成本，影响彼此间的合作。 1.2 供应链的相关理论 1.供应链的定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。它不仅是一条连接供应商到最终用户的物流链、信息链、资金链、而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 2.基本结构 供应商 供应商是给生产厂家提供原材料、零部件的企业。 厂家
信任是领导和员工沟通的桥梁 大多时候，大多数管理者都相信自己，对他人不放心，经常干涉员工的工作，这恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：领导不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，变得独断专行。 每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。 核心员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。 而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的核心员工即使不离开，这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。 在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。 在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。 在GE前CEO韦尔奇上任的时候，GE这个巨大的组织就面临着这样的问题，庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出：“领导管得少，才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛，并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外，在这方面值得一提的还有微软公司。 许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。