麦当劳
广告作为产品推广、品牌建设的直接途径，已经成了营销界奉为圭桌的圣经。
麦当劳不仅善于运用广告、公关等多种传播手段来进行品牌形象的宣传，而且宣传频率也相当的高，这点在其创始之初如此，发展壮大之后更是如此。
一、吸引更多“眼球”
20世纪60年代初，麦当劳品牌形象的创立者克罗克在取得了麦当劳的所有权后便立刻开始打造麦当劳品牌。经他之手，麦当劳由一家美国普通的快餐企业最终成为打遍天下的国际快餐业“巨无霸”。
1.八仙过海，各显神通
从获得麦当劳所有权之初，克罗克就鼓励加盟者进行广告公关宣传，并要他们“八仙过海，各显神通”。尽管麦当劳餐厅是分散、多点经营的，但克罗克在连锁店中运用了统一理念、统一行为规范、统一视觉识别，使其保持了一致性，增强了企业的整体实力。
2.电视广告的运用
20世纪50年代末，麦当劳开始做电视广告，开创了餐饮业做电视广告的先河。自1959年开始，麦当劳公司就开始与加盟者签约规定:必须把营业额的2. 5%用于广告宣传。
1963年，麦当劳在《读者文摘》上登了一整页的广告，这是麦当劳第一次做全国性的广告。紧接着，麦当劳公司又做了两三个30秒的电视广告，由加盟者向公司购买广告片，在地方电视台播放。
1964年，麦当劳开始雇用全国性的广告公司策划制作广告，取得了不错的反响。
3.吸引眼球的夸张宣传
麦当劳的宣传喜欢用夸大的词汇来吸引公众的注意力。1957年，雷·克罗克雇用了古柏高公关公司帮助作促销宣传。古柏高大力为麦当劳寻找在全国及地方报纸上登消息的机会，几经辗转，终于在1961年的《时代杂志》得到登载。宣传手法吸引了许多媒体的注意并争相报道，这次宣传使麦当劳名声大振，人尽皆知。
二、设立广告基金
1958年，麦当劳制作了自己的第一首广告歌，首创麦当劳广告歌欢乐、愉快的形象。歌词重点就是宣传它最重要的特色—便宜。这也是麦当劳更加注重广告在销售中的作用的具体表现。
如果麦当劳加盟者联合起来，就可以筹集到丰厚的广告基金。经营者们就可以利用这笔巨大的款项进行强势广告宣传。基于这种考虑，1966年麦当劳总公司提议:各加盟店每年提交1%的营业额作为广告基金，用于广告宣传，并组建“麦当劳全国加盟者联合广告基金会”。
“麦当劳全国加盟者联合广告基金会”由麦当劳总公司统一管理，加盟者向总公司提出申请使用该基金，经过审批通过即可发放。这个基金会每年都会收到大量的资金并将其用于广告宣传。
广告基金成立后，麦当劳公司斥巨资制作了一个名为“欢迎到麦当劳岛”的精彩广告。伊登公司作的一项调查显示:去麦当劳对于一家人而言，就像是去欢迎岛度假似的。从此，麦当劳广告基本都是以一个简短而温馨的小故事来告诉观众:到麦当劳来是一件多么愉快的事情。此外，伊登公司还为麦当劳创造了一系列的儿童故事人物，如:汉堡神偷、吉事汉堡市长、麦克警察以及奶昔小精灵等。他们都成为麦当劳餐厅乐园中最受欢迎的人物，同时也成为许多麦当劳广告中的主角。
除了总公司设有广告部，麦当劳在美国各地还设有广告基金。地区性广告基金会在麦当劳全国广告基金会的决策制定及执行方面起着重要的制衡作用。
麦当劳在宣传品牌的过程中，采用统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金在宣传同一个品牌时可以采用不同的创意。也就是说，各个地区可以根据自己地域的销售重点和当地的价值观、消费习俗等来设，计广告，对同一产品进行不同的宣传。这也是麦当劳公司广告经营的特色之处。
为了确定全国广告和地方广告的主题宣传方向以有效地利用资源，麦当劳总公司每年两次邀请各地广告公司代表到总部共同制定未来广告的主题路线，并定出广告计划和预算。其中，计划要求各地广告期要一与全国广告期相配合。如果连锁加盟者对总公司统一制作的广告有异议，可以不使用总公司的广告决策，直接雇用广告公司为自己服务。不过这种情况并不多见。
三、与“第四媒体”合作
作为新型媒体，网络媒体已经成为人们生活中的一部分。值得注意的是，对“第四媒体”产生浓厚兴趣的大多是20世纪80年代以后出生的青年一代，这项调查使得麦当劳公司对数字媒体产生了浓厚的兴趣。
2004年，麦当劳开始其“数字宣传计划”，扬言要在数字媒体市场投下很可能是其在电视广告上数百万倍的资金。作为美国前二十强餐饮企业，麦当劳称这一举措的目标是吸引那些热衷于电脑而非电视屏幕的消费者，因为目前这个群体的数目有不断上升之势，其中以青少年居多。
2001年，麦当劳在美国顶级广告客户中排名18。当年公司在广告上的投资是12亿美元，其中5.9亿美元用于电视广告，网络广告的花费只有90万美元。现在，麦当劳希望通过增加在线广告数量及发展与网络合作伙伴的关系来寻求吸引新顾客的途径。
尽管很少有媒体主管人员坚信30秒钟的电视广告有被网络广告取代的危险，但是绝大多数人都同意随着新的数码技术的发展，比如个人数字录像机的问世，电视广告或许会与实况电视转播、在线游戏建立更密切的联系。麦当劳的这一“数字宣传计划”无疑使其成为餐饮业敢于在数字媒体上花巨资“吃螃蟹的第一人”。
四、全面的公关策略
麦当劳的公关活动始于1971年。从当时建立“麦当劳叔叔之家”到现在，麦当劳的公关活动从未停止过。至今，人们仍可以看到麦当劳活跃在各个公益事业的舞台上。
1.建立“麦当劳叔叔之家”
在麦当劳的社会福利活动中，“麦当劳叔叔之家”可谓最具影响力，它的建立也有一段感人的小插曲。
1971年，费城“鹰队”的足球明星费雷德·西尔的女儿不幸患了白血病，西尔希望大家能帮忙在医院旁边建造一个家，以帮助女儿看病并照顾女儿。于是社会上便自发形成一股义务募捐的潮流。麦当劳也响应号召，出资5万美尤为小女孩建造了一座房子，供其治病用，并借用广告中小丑的名字，把房子定名为“麦当劳叔叔之家”。
从此，“麦当劳叔叔之家”的规模和范围随着麦当劳的成长不断扩大。麦当劳也以建立专门慈善基金或鼓动连锁店员工捐资的形式筹集善资，陆续在各地兴建了许多“麦当劳叔叔之家”。“麦当劳叔叔之家”通常建于儿童医院附近，专门为广大病童的父母提供免费或低价位的住房，供家庭成员在一起团聚之用。这一善举使得麦当劳在社会上名声大振，树立了公司良好的公关形象。
之后，“麦当劳叔叔之家”又开始向海外扩展它的爱心服务。
1981年底，麦当劳在美、加、澳3国的21个城市或地区成立了“麦当劳叔叔之家”，并为约3. 3万个家庭提供过住宿;
1984年，在“麦当劳叔叔之家”设立10周年之际，麦当劳已耗资50多万美元，在上述3国建立了73家“麦当劳叔叔之家”;
1985年，麦当劳在荷兰阿姆斯特丹成立了欧洲第一所“麦当劳叔叔之家”，这一机构不但保留了为住院儿童的家长提供住宿的传统，而且开始为那些无家可归的孤儿提供住宿，因此颇受社会舆论的广泛赞扬;
1986年，第100所“麦当劳叔叔之家”在美国纽约市的一家犹太人医疗中心附近开业;
目前，拥有30多年历史的“麦当劳叔叔之家”已在世界各地建立了近200家，每年帮助100多万儿童和50多万家长，麦当劳公司对此的直接投资已超过了3500万美元。
2.设立“麦当劳叔叔儿童基金”
设立“麦当劳叔叔儿童基金”是麦当劳投身慈善事业的另一项重大举措。
1984年1月，麦当劳创始人雷·克罗克逝世。为纪念这位麦当劳元勋，麦当劳公司于当年筹建了这项“麦当劳叔叔儿童基金”，这些善款主要用干康复治疗和医药科研、居民和社会服务以及艺术领域等。
在美国，“麦当劳叔叔儿童基金”还长期赞助一个名为“来自朋友的关怀”的社会教育计划，其主旨是向正常儿童和青年宣传爱心思想，帮他们树立理解和帮助残疾人的思想。基金会还捐赠过美国“国家东海岸协会”，并在各类中小学中开设专为残疾儿童提供的奖金。
1985年9月，墨西哥发生8. 1级强烈地震，麦当劳捐赠巨款帮助受灾民众。
除此之外，分布世界各地的麦当劳餐厅也自发汗展助残救灾活动，博得了良好的社会反响，也给自己带来巨大经济效益。
3.加强政府公关
政府公关也是公关活动的一个重要组成部分。与政府部门搞好关系对于企业获得政策及经济上的支持大有裨益。因此，政府公关也是麦当劳公关活动中的一个重要环节。
麦当劳公关事业成熟的标志是于1975年成立了一个“政府关系”部门。这个部门运用巧妙的方式拉近与政府之间的关系，把自己的意见与信息传达给政府官员及立法者。从1374一1977年三年间，麦当劳吸纳的黑人经营者达到了10%，不但解决了当时的经营危机，还化解了民族矛盾。
在努力处理好媒介关系、政府关系以及民族关系的同时，麦当劳公司还重点提升公关部门在公司中的地位。其具体做法是把公关主管升为一级主管，只要与公司形象有关的会议，都要有公关主管参加，以便让公司了解不同的政策决定，以及这些政策将对公司产生什么样的影响。
麦当劳还允许公关部门扩大人员编制，并拥有直接向公司总裁汇报的权利，平时，它也主动与新闻界沟通。出现问题时，由公关部门当润滑剂，使麦当劳这架机器继续正常运转，减少损失。
4.绿色环保行动
绿色环保已成为当今世界上令人关注的话题之一，绿色公关因此也成为树立企业及产品绿色形象的重要传播途径。
在20世纪80年代，麦当劳因每天都在制造废弃的包装物而成为环保人士攻击的对象，90年代初麦当劳推出了“种植一棵树”的绿色公关宣传活动，并着手减少包装及减少使用有损环境的材料。仅1991年4月13日和14日两天，美国本土的所有麦当劳连锁餐厅，共向国内公众捐赠树苗900多万株，并开展植树等环保活动，这一举措产生了极大的社会反响。
麦当劳的绿色环保行动不但使其环境污染物减少了60%，还在社会公众面前成功地塑造了“绿色麦当劳”的新形象。同时，由于在企业内部重视提高员工素质、加强培训，树立
了全员的绿色营销意识。
早在1990年1月，麦当劳公司就和世界野生动物基金会合作，共同印制了一份有关环保问题的小册子散发。同年4月7日，麦当劳又一次性拿出100万美元支持一个“用于鼓励各界广泛使用再生材料”的环保项目的研发。随后，该公司又与美国环境保护基金会一道，制定了一项有关推广使用再生材料的庞大计划，并在纽约州开办了一家再生材料生产及销售公司。另外，麦当劳还专门资助了一个名为“让我们促进美国成长”的生态环境教育项目，目的是向全国的公共组织、在校学生和光临麦当劳的孩子们宣传灌输环境保护意识，并为他们开展相关活动提供方便。
5.支持体育运动
麦当劳捐助体育事业是从投资修建体育场开始的。1971年，首家“麦当劳体育场”在美国加州丘拉维斯塔建成。从此，麦当劳不断加大对体育事业的投资。截至1981年底，麦当劳在美国投资建设的运动场所多达939处。
通过支持体育运动，麦当劳在美国加州制造了销售奇迹。1974年，麦当劳买下了加州一支濒临破产的职业棒球队—“圣迭戈教士”。球队被麦当劳收购后，圣迭戈市的广大球迷奔走相告，激动万分。圣迭戈市市长还在军乐团伴奏声中，将一座奖杯颁给雷·克罗克以资表彰。结果止如预计的那样，当地麦当劳的营业额骤然飘升。
进人20世纪90年代，麦当劳投身体育事业的热情更加高涨。1991年，麦当劳专门成立了一家“麦当劳运动员公司”，专门向美国的40多名运动员提供资助或赞助。
2004年2月，麦当劳与中国篮球明星姚明签约，使其成为麦当劳的形象代言人。姚明加盟麦当劳，不仅有利于麦当劳牢牢抓住中国市场，而且借助姚明，麦当劳还成功地抓住了广大NB A爱好者。
6．热心社会事业
在中国，麦当劳也大力推行社会公益活动。麦当劳每年都会举行“防火安全月”活动，通过播放录像、印制小册子等设计一项虚拟的“逃生计划”的手段，密切配合消防部门和中小学校，广泛宣传防火与灭火知识，积极参与社会安全教育。
1995年1月30日是中国的农历除夕，北京麦当劳食品有限公司与中国少年报社一同邀请北京市儿童福利院的孤残儿童前往麦当劳王府井餐厅聚会，与全国人民一同欢度除夕。在联欢会上，麦当劳公司还向北京慈善协会捐赠了玩具和书籍等物品。同年5月25日至27日，北京所有麦当劳餐厅与北京电视台《北京您早》节目组共同举办了“唱心曲唤真情，麦当劳献爱心”—捐赠旧挂历活动。麦当劳负责把收集到的旧挂历加工后，统一转交盲童。
2003年11月20日，麦当劳在北京首都体育馆举行“2003麦当劳世界儿童日演唱会”，并将演唱会的全部利润捐赠给“宋庆龄基金会”，用于为中国内陆地区贫困地区的儿童购买《新华字典》。
2003年12月10日，北京麦当劳食品有限公司和“宋庆龄基金会”主办了世界儿童日系列慈善活动—“爱心捐赠·共唱爱的音符”。北京麦当劳公司将募得的所有捐赠物品通过“宋庆龄基金会”于2004年初转捐给贫困地区的儿童。十年来，麦当劳在中国累计捐赠的钱物已超过1000万人民币。
纵观麦当劳全球形形色色的公关活动，可以看出麦当劳的措施有力，收效明显。麦当劳每年约捐出所得利润的4%，即5000万美元左右，用于各种社会活动。这些活动在增加利润的同时，也造福了一方社会。特纳曾说:“我们以利己的理由为出发点。对我们而言，那是简单而有创意的方法，它使我们的名字出现在公众面前，从而创造一个足以抵消卖便宜汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。”但是麦当劳是用真心做这项事业的，大众又何不安然受之呢?
事件排队：
20世纪50年代末，麦当劳开始做电视广告
1963年，麦当劳在《读者文摘》上登了一整页的广告，这是麦当劳第一次做全国性的广告。紧接着，麦当劳公司又做了两三个30秒的电视广告，在地方电视台播放。
1964年，麦当劳开始雇用全国性的广告公司策划制作广告
1957年，雷·克罗克雇用了古柏高公关公司帮助作促销宣传。
1958年，麦当劳制作了自己的第一首广告歌
1966年麦当劳总公司提议:各加盟店每年提交1%的营业额作为广告基金，用于广告宣传，并组建“麦当劳全国加盟者联合广告基金会”。
广告基金成立后，麦当劳公司斥巨资制作了一个名为“欢迎到麦当劳岛”的精彩广告
2004年，麦当劳开始其“数字宣传计划”
1971年，建造“麦当劳叔叔之家”。
1981年底，麦当劳在美、加、澳3国的21个城市或地区成立了“麦当劳叔叔之家”，并为约3. 3万个家庭提供过住宿
1984年，在美、加、澳3国建立了73家“麦当劳叔叔之家”
1985年，麦当劳在荷兰阿姆斯特丹成立了欧洲第一所“麦当劳叔叔之家”
1986年，第100所“麦当劳叔叔之家”在美国纽约市的一家犹太人医疗中心附近开业1984年1月，麦当劳公司于当年筹建了这项“麦当劳叔叔儿童基金”
1985年9月，墨西哥发生8. 1级强烈地震，麦当劳捐赠巨款帮助受灾民众。
1975年成立了一个“政府关系”部门。
从1374一1977年三年间，麦当劳吸纳的黑人经营者达到了10%
90年代初麦当劳推出了“种植一棵树”的绿色公关宣传活动，并着手减少包装及减少使用有损环境的材料。
1991年4月13日和14日两天，美国本土的所有麦当劳连锁餐厅，共向国内公众捐赠树苗900多万株，并开展植树等环保活动
1990年1月，麦当劳公司就和世界野生动物基金会合作，共同印制了一份有关环保问题的小册子散发。
同年4月7日，麦当劳又一次性拿出100万美元支持一个“用于鼓励各界广泛使用再生材料”的环保项目的研发。
1971年，首家“麦当劳体育场”在美国加州丘拉维斯塔建成。
截至1981年底，麦当劳在美国投资建设的运动场所多达939处。
1974年，麦当劳买下了加州一支濒临破产的职业棒球队—“圣迭戈教士”。
1991年，麦当劳专门成立了一家“麦当劳运动员公司”，专门向美国的40多名运动员提供资助或赞助。
2004年2月，麦当劳与中国篮球明星姚明签约，使其成为麦当劳的形象代言人。
1995年1月30日是中国的农历除夕，与中国少年报社一同邀请北京市儿童福利院的孤残儿童聚会，与全国人民一同欢度除夕，还向北京慈善协会捐赠了玩具和书籍等物品。
同年5月25日至27日，北京所有麦当劳餐厅与北京电视台《北京您早》节目组共同举办了“唱心曲唤真情，麦当劳献爱心”—捐赠旧挂历活动。
2003年11月20日，麦当劳在北京首都体育馆举行“2003麦当劳世界儿童日演唱会”2003年12月10日，北京麦当劳食品有限公司和“宋庆龄基金会”主办了世界儿童日系列慈善活动—“爱心捐赠·共唱爱的音符”。
案例分析：
一、宏观环境分析：
（1）人文环境：人口迅速增长，并且发达地区的人口密度大，居住集中，青少年所占比重比较大，城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群。
（2）经济环境：世界经济迅速发展，人们收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持。（3）自然环境：人们倾向于消费无毒无害、绿色产品，更注重环保，对此，麦当劳一向注重食品绿色健康的举措十分符合。
二、SWOT环境分析：
(1) S（优势）：品牌资产优势和良好的口碑；优质的服务与良好的就餐环境；良好的公众形象；先进的企业文化；本土化的经营理念；标准生产；完备的培训体系；独特的盈利模式。
(2) W（劣势）：麦当劳的服务体系没有执行到位；缺乏应急体制；抗风险能力相对很脆弱；管理体制与其发展战略不协调；标准化管理没有全面实施。
(3) O（机会）：一方面，时间范围内产业前景看好，人均收入增长，人们消费欲望改变；另一方面，全球化和地球村的发展使得全世界的距离变得更近了，人们对于美式文化有了更深的了解。
(4) T（挑战）：各种特殊快餐的快速发展和崛起对麦当劳造成威胁；肯德基等品牌的强势进攻，同行业间产品，服务水平日渐缩小；国际经济受全球经济危机的影响。
三、麦当劳宣传和广告策略分析：
广告是如今企业树立品牌形象、提高产品知名度的重要法宝。很难想像，如果没有广告，现代企业应如何生存、如何快速地获取知名度。
麦当劳自20世纪60年代初创立品牌开始，就开展了一系列的宣传，并且得到了很好的效果。
（1）创新。他们鼓励所有加盟者进行广告公关宣传，统一理念，一致前进，增强了企业的整体实力。分别在电视上和杂志上利用精良的制作和夸张的词汇吸引公众的注意力，使得麦当劳声名大振，人尽皆知。这充分的体现了创新对于一个企业的重要性（2）内部合作。设立广告基金，把麦当劳加盟者资金联合起来，共同进行宣传活动，共同发展。
（3）差异化。麦当劳在宣传品牌的过程中，采用统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金在宣传同一个品牌时可以采用不同的创意。这样，每个地方的麦当劳可以根据当地的实际情况进行广告创意，特色化经营，促进麦当劳本土化发展。
（4）创意。制作“欢迎到麦当劳岛的精彩广告”、一系列的儿童任务故事广告，营造温馨愉快的氛围，赢得了很多消费者的青睐。
（5）利用互联网。在这个计算机普及的时代，利用互联网来做营销是必然的选择，麦当劳通过网络媒体进行数字宣传计划，吸引了更多的新客户。
（6）善因营销。麦当劳多年来活跃在各个公益事业的舞台上，救助了无数的困难群体，建立了上百所“麦当劳叔叔之家”，博得了良好的社会反响，也取得了巨大经济效益，提高了品牌知名度。善因营销可以说是对企业形象塑造最有效果的措施之一，既是对社会大有益处，也是对企业有益的双赢手段。
（7）公共关系。麦当劳建立了“政府关系”部门，巧妙地拉近与政府之间的关系，
还努力处理好与媒介、民族之间的关系，使麦当劳在社会中有个和谐的关系网。公关其实是企业通过有目的地策划一些活动，来获得公众注意的一种促销手段。好的公关策略可以帮助企业树立良好的社会形象，提升企业和产品品牌的知名度。
四、不足之处：
作为世界级的品牌巨头。麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的，但是由于操作不当存在一些的败笔，其根本原因在于企业本身忽视消费者心理研究，把自以为有价值的信息硬性灌输给消费者，罔顾消费者的心理反应。
（1）全球统一宣传策略忽视地域文化区别
作为世界范围内具有广泛影响的跨国公司，麦当劳统一的品牌宣传策略，这固然可以获得规模化的优势，但是由于各国文化心理审美习俗差异往往导致效果差强人意。麦当劳有意无意地在品牌宣传过程中渲染了美国本土的文化观念和价值观，在一些民族意识强烈的国度引发了人们的反感。
（2）品牌定位不准宣传顾此失彼
麦当劳在相当长时间内把儿童作为自己的目标人群，为此他们塑造了麦当劳叔叔形象，并在餐厅里建立了儿童乐园，希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。尽管推广活动做得十分精彩，但效果却令人大失所望，儿童所占顾客比例低得出人意料。原因在于儿童没有自我消费能力，他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。另外，麦当劳作为一家从事提供方便快餐的服务机构，为了开展多元化，经营与其品牌属性差别甚远的童装，是其对自身定位和消费者定位把握失当最为明显的表现。
（3）忽视消费者感受危机公关缺失
从很多方面看，麦当劳是不太关心顾客是否满意的。餐厅是顾客对品牌进行体验和直接沟通的最基本和最重要的场所，如果顾客的消费体验和其预期相差甚远，不管你的品牌宣传得多么好对他们都不再发挥作用。关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。
五、改进意见
（1）加强本土化建设。在全球统一宣传的基础上，增加各地有本地风格的宣传措施，让各地居民与麦当劳有共同的认知和价值观。
（2）进行市场调查，做好市场细分。做好各年龄、阶层、人群的调查和分析，进行分类，细分市场进行不同的营销策略。
（3）改善服务。重视消费者对麦当劳的感受，做好售前、售中和售后服务，从服务品质、服务态度和产品本身质量上多下功夫。
麦当劳营销战略分析报告 一、麦当劳的现状分析 strengths（优势）:良好的企业形象、重视人员培训、重视公关沟通、具备强大后勤支持、严格标准化管理、有专门的物流公司提供原料配送服务。 weaknesses（劣势）：受限品牌印象，多角化比较困难、黄金品牌形象日渐敦化、开发成本较高、资本回收较慢、组织日渐庞大，管理难度增加 opportunities(机遇)：品牌享誉全球，地位无人能取代、正面的品牌形象深入顾客印象 threats（威胁）：同业间的企业形象差距逐步变小、同业间的产品和服务水准差距拉近 二、麦当劳的营销战略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关的等一系列营销战略。 促销： 1、广告促销——麦当劳的广告策略经历了两个阶段。 20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统——伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制——“双轨制”，即全国性广告基金共存。设立了广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2、人员促销：人员促销的最大特点是直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项信息沟通。麦当劳的人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人沟通。
3、销售促进：它是企业的销售的开路先锋和推动器。针对顾客销售促进时，麦当劳一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 三、与竞争对手的比较 四、麦当劳的成功之处 麦当劳的成功之处在于： 1、有一个良好的品牌形象：不用付形象代言费，没有生活负面新闻，卡通般的造型，得到许多儿童的喜爱。其次，重文化、重品质、重服务的策略。 2、战略性的经营调整：麦当劳首先在中国开办了得来速汽车餐厅，首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露，麦当劳计划这几年在中国增加1000家餐厅，其中将有一半是“得来速”餐厅。其目标消费顾客已经从儿童转向青年人，并开始卖起麦咖啡。因此可见企业的发展在于“创新”。 五、麦当劳的劣势及建议
星巴克市场营销分析案例 星巴克在中国如何作秀——星巴克市场营销分析案例只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。 1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。 现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。 2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。 台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看本期“星巴克市场营销分析案例”。 模式
根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 ★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地； 2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地； 3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。” ★一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。 ★目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。 ★1999年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“统一星巴克”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国星巴克”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一星巴克”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。
麦当劳市场营销案例分 析精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
麦当劳市场营销案例分析 美国麦当劳公司是全球规模最大、最着名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的 霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业 的巨无霸。麦当劳实施多种战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐 步占领全球市场。“麦当劳”作为餐饮行业的世界第一品牌，它独特的经营可以 说是一个神话。麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场 营销观念。下面就让我们来了解一下麦当劳公司。 一．公司简介 McDonald's麦当劳餐厅（McDonald'sCorporation）是大型的连锁快餐集团，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、甜品。麦当劳餐厅遍布在全世界，在很多 国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 英文全称：McDonald’s 公司类型：上市公司（纽约证券交易所） 广告语：I'mlovin'it! 为快乐腾点空间（2010年） 成立于：１９９５年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois） 重要人物：雷．克罗克（RayKroc），创始人；安德鲁·麦肯纳（），董事会非执行主席；吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO；迈克尔·罗 伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO。 主要产业：餐馆 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：亿美元(2009年) 品牌价值：2006年全美国排名为第5名2008年为第8名 分布：麦当劳在世界121个国家有超过31000家店 麦当劳在中国的发展历程： 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐 厅。
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当
劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。
麦当劳服务营销战略分析 一、麦当劳公司现状 二、麦当劳的服务营销战略 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜,制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如,在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 2.制定本土化的促销组合策略。 促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功,必须入乡随谷,获得消费者的了解和认同,拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型,广告主角都是普通的中国老百姓,广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。 3.实行本土化的定价策略。
自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后,麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张,提高单店收入。为刺激销售回升,麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份,麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治,在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火,但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创,纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如,武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期,实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日,麦当劳公司抓住六一儿童节促销,开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%,由于促销成功,客流量并未受到影响。 三、麦当劳的服务营销战略分析 1、产品策略分析 (1产品品质管理 ①严格选择供应商 麦当劳公司特别重视产品的品质管理,从选择供应商开始,按照标准对其进行严格的审核测试和挑选,直到满意为止。麦当劳非常重视与供应商的关系。创始人克罗克不喜欢从大食品公司进货,因为他认为大公司不够积极。事实上麦当劳并不以最低价购货,它需要的是服务和品质。它珍视与供应商的关系并力图使他们成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。 ②严格执行质量标准 麦当劳对原料的质量有着自己的标准,并严格执行。面包不圆和切口不平不用,奶浆接货温度要在4℃以下,高1℃就退货。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过期就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操
麦当劳新媒体营销经典案例 2016年 麦当劳成功案例1：麦当劳打造营销新玩法 樱花甜筒跑酷0元抢，是麦当劳在中国开始O2O模式探索的新尝试。9 月24日开始，百度地图上的麦当劳标志旁，出现了一支粉色冰激凌，这 是麦当劳为新推出的樱花口味圆筒冰激凌量身定制的活动。 从麦当劳提供的数据看，这个在十一假期开展了10天的活动获得了超 过2000万的页面访问量，50多万次分享，在社交媒体上，它获得了近7000万的阅读量，并登上了新浪微博的搜索热门排行榜。 这次营销基于LBS技术强大支持，LBS(Location Based Services，定 位服务)是一种互联网的基本功能，它被认为是营销利器：通过用户饮食、消费的个人偏好数据收集，广告主不仅能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿，汹涌的流量背后有着巨大的商业价值。 这并不是一次简单的新品上市促销，樱花甜筒作为麦当劳新品的独特性，LBS精准的推送与定位技术，新奇有趣的活动创意，三者结合独具“引爆点”，完成了一次基于LBS的O2O精准营销。这次创新营销实验证明，商 家是时候要在多种移动端平台上建立与消费者的联系了。 升级优惠券体系，打造完整的O2O闭环 樱花跑酷实际上是麦当劳优惠券形式的一次线上进化，优惠券一直是麦当劳用来吸引消费者的重要手段。 在Apple Pay的顾客已经可以用iPhone 6“在美国，使用麦当劳中国称：麦当劳买单，或享受先下单支付再到餐厅取餐的便利服务。我们一直在做
很多业界领先的尝试。在中国，除了自身进行研发麦乐送手机订餐APP，我们也与百度、腾讯和阿里巴巴等公司有多种合作与尝试，除了此次百度地图合作的樱花甜筒跑酷，我们在微信使用了支付和优惠券卡包功能、麦咖啡在支付宝和天猫商城也有较多尝试。” 当手机支付终端成熟并得到广泛应用的时候，麦当劳在中国终于可以实现O2O的闭环。通过支付数据，麦当劳可以精准挖掘用户交易信息，分析消费者行为。用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等信息都可以进行归纳整理，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。 麦当劳优惠券发展的几个阶段： 第一阶段：纸质优惠券。麦当劳的优惠券最早是通过印刷纸张的方式发放的，不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。 第二阶段：在网站上下载优惠券，到店出示享受打折。但是并不能有效收集消费者信息。 第三阶段：团购模式下的麦当劳。从诞生之日起，团购逐渐成为网络营销的一种重要模式。但是，国内许多团购模式，为了吸引消费者对抗竞争者，采取线上线下不一致的价格策略，与O2O所倡导的整合理念背道而驰。 第四阶段：社会化营销。麦当劳把微博当做一个与消费者互动的平台，还通过一系列活动把线上线下相融合，比如消费者发送有和活动内容相关话题的微博，就可以获得手机短信优惠券，然后到门店出示。通过微博，麦当劳可以搜集用户转发、评论、以及阅读习惯，从而分析消费者行为。：麦当劳见面吧2麦当劳成功案例
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
1 与九江332005） 摘要：麦当劳（McDonald's ）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻 名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为 中国快餐连锁企业的领头羊。本文主要探讨了麦当劳在中国的市场营销策略，包括产品策略、价格 策略、渠道策略、促销策略等。 关键词：麦当劳；市场营销策略；顾客需求；产品本土化；产品同质化 麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为中国快餐连锁企业的领头羊。一、麦当劳在中国的产品策略—解决顾客需求（一）产品的本土化一个企业是否成功的首要标志就是其能否提供满足消费者需求的产品，麦当劳在中国之所以成功，无疑，与其产品不断根据中国老百姓的口感进行创新有很大的关系。麦当劳注重多元化的发展和差异化的产品，根据不同地区消费者的喜好，推出新产品，使产品的外延不断扩大。如今在麦当劳的菜单上我们可以看到各种中国人喜闻乐见的营养餐，已经悄然搬上了洋快餐的餐桌。这种入乡随俗的品质，受到中国消费者的广泛认同，因此也成为其在中国快餐市场独领风骚的助推器。（二）产品的同质化作为世界上最大的快餐连锁企业，麦当劳在其发展的全过程中，为客户提供食物虽有地域上的差别，但不变的是其销售到世界各地的汉堡包，炸薯条，冰淇淋和软饮等。即使其主打产品有任何变化，也不过是一些细小的改变。在不同的国家饮食习惯和文化也有较大差异，但麦当劳仍致力于淡化差异，为全球消费者提供了非常相似的产品。而这种管理理念源于其国际化的连锁管理方式，其统一化的管理模式包括：一致的商标店名，同一化的室内装潢设计，标准化的食材供应与销售，全国统一的价格等。因此食品的统一化在麦当劳有着非常严格的标准，涵盖定性规定和定量规定两方面。二、麦当劳在中国的价格策略—考虑顾客支付能力价格策略（PricingStrategy ）是影响企业生产与顾客购买欲望的重要因素，它主要指的是生产者根据顾客需求对产品成本进行预测和分析，从众多价格方案中选择一个能既吸引消费者又能实现企业最大利润的价格，是供求双方的一场博弈。而制定什么样的价格区间，与企业的目标市场的划分以及其在目标市场定位有很大关系。（一）确定目标顾客麦当劳抓住了中国人恋家的心理需求，将其目标市场细分为以家庭为单位的群体,将重点放在那些对外来文化和新鲜事物有较强接受能力的青少年身上,并有针对性的对所有食品、服务和环境进行设计。使其他年龄层家庭成员在青年人的影响下，慢慢喜欢上麦当劳轻松愉快的就餐环境,以此来刺激需求。此外,儿童顾客也同样是麦当劳重要服务对象。 （二）确定价格区间 麦当劳的定价区间在普通家庭可以承受的范围内， 并主要采取以下两种方式来刺激消费需求：第一种是心理定价，一方面，通过改善餐厅的用餐环境，提供让顾客百分百满意的优质服务给顾客创造一种附加价值，另一方面，价格精确到角，从而给顾客一种实惠的感觉。第二种是搭配定价，麦当劳通过主餐与各种配餐如糕点、可乐等组合、制定恰当的套餐价以及发放优惠券的方式,不仅加快了点餐速度,提高了销售额，而且还优惠和吸引了消费者,创造了企业和消费者双赢的局面。 三、麦当劳在中国的渠道策略—便利顾客 渠道策略以便利顾客为目标，一般通过有效衔接产 品供销环节，使不同中间商和各个销售服务网点形成一条联系紧密的链条，进而达到将产品和服务以一种更为简便的方式提供给目标市场的目的。麦当劳则从产品来源、供应、销售等环节入手，在保证产品安全的前提下，更好地服务消费者。 （一）加强对供应商的管理 首先，在中国,麦当劳实行供应商本地化策略，不仅保证了食材品质的新鲜，有效节约了运输成本和采购成本,同时也降低了外包由于天气、运输、报关、政府政策的不可预测因素带来的风险。当前，麦当劳全部的鸡肉食材和85%的食物包装材料都是向中国本土的生产商采购的,其向海外厂商采购的仅仅只有少量的固定资产设备。 其次，对供货商进行星级评价，以规范对供货商的监督和管理，因此在供应商中流传这样一句话：“通过麦当劳星 级评价系统的厂家，可以顺利并且轻松地获得国家IS09002质量认证的认可。” （二）科学准确的选址 对于像麦当劳这种依赖巨大人流量以提高销售额的企业来说，店面选址无疑对其营销目标的实现具有重要影响。因此，每一家麦当劳新店的开张都要经历一套严 格的选址流程。通常情况下，麦当劳选址步骤首先是规划出大致的商业范围，在这一环节上，麦当劳要收集大量可靠的相关信息，在综合考虑企业自身市场定位与商圈稳定度和成熟度的基础上决定是否进入该区域。其次是聚客点的估量与选取，此步骤是在既定的商业范围内，进
麦当劳新媒体营销经典案例2016年 麦当劳成功案例1：麦当劳打造营销新玩法 樱花甜筒跑酷0元抢，是麦当劳在中国开始O2O模式探索的新尝试。9月24日开始，百度地图上的麦当劳标志旁，出现了一支粉色冰激凌，这是麦当劳为新推出的樱花口味圆筒冰激凌量身定制的活动。 从麦当劳提供的数据看，这个在十一假期开展了10天的活动获得了超过2000万的页面访问量，50多万次分享，在社交媒体上，它获得了近7000万的阅读量，并登上了新浪微博的搜索热门排行榜。 这次营销基于LBS技术强大支持，LBS(Location Based Services，定位服务)是一种互联网的基本功能，它被认为是营销利器：通过用户饮食、消费的个人偏好数据收集，广告主不仅能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿，汹涌的流量背后有着巨大的商业价值。 这并不是一次简单的新品上市促销，樱花甜筒作为麦当劳新品的独特性，LBS精准的推送与定位技术，新奇有趣的活动创意，三者结合独具“引爆点”，完成了一次基于LBS的O2O精准营销。这次创新营销实验证明，商家是时候要在多种移动端平台上建立与消费者的联系了。 升级优惠券体系，打造完整的O2O闭环 樱花跑酷实际上是麦当劳优惠券形式的一次线上进化，优惠券一直是麦当劳用来吸引消费者的重要手段。 麦当劳中国称：“在美国，使用iPhone 6的顾客已经可以用Apple Pay 在麦当劳买单，或享受先下单支付再到餐厅取餐的便利服务。我们一直在做
很多业界领先的尝试。在中国，除了自身进行研发麦乐送手机订餐APP，我们也与百度、腾讯和阿里巴巴等公司有多种合作与尝试，除了此次百度地图合作的樱花甜筒跑酷，我们在微信使用了支付和优惠券卡包功能、麦咖啡在支付宝和天猫商城也有较多尝试。” 当手机支付终端成熟并得到广泛应用的时候，麦当劳在中国终于可以实现O2O的闭环。通过支付数据，麦当劳可以精准挖掘用户交易信息，分析消费者行为。用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等信息都可以进行归纳整理，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。 麦当劳优惠券发展的几个阶段： 第一阶段：纸质优惠券。麦当劳的优惠券最早是通过印刷纸张的方式发放的，不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。 第二阶段：在网站上下载优惠券，到店出示享受打折。但是并不能有效收集消费者信息。 第三阶段：团购模式下的麦当劳。从诞生之日起，团购逐渐成为网络营销的一种重要模式。但是，国内许多团购模式，为了吸引消费者对抗竞争者，采取线上线下不一致的价格策略，与O2O所倡导的整合理念背道而驰。 第四阶段：社会化营销。麦当劳把微博当做一个与消费者互动的平台，还通过一系列活动把线上线下相融合，比如消费者发送有和活动内容相关话题的微博，就可以获得手机短信优惠券，然后到门店出示。通过微博，麦当劳可以搜集用户转发、评论、以及阅读习惯，从而分析消费者行为。 麦当劳成功案例2：麦当劳见面吧
1 引言 1.1 研究意义 现代生活的节奏是快速的。人们需要快速的网络以及快速的服务，快速的交通，快速的通讯。而随着快速服务的产生和发展，快餐随之产生。麦当劳是全球发展最快的快餐品牌，麦当劳的成功值得我们大家去探究。 随着社会的不断进步和发展,经济全球化的迅速发展，也带动了全球的餐饮业的发展。从20世纪70年代开始, 随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐业在全球范围开始迅速发展起来,快餐正越来越多地被大家接受并逐渐融入了人们的生活，成为日常餐饮选择中不可缺少的一部分。快餐行业的崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象，现在已经成为餐饮业的重要组成部分。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，从1991年麦当劳进入中国市场，在中国市场上取得了巨大的成功。据国内贸易局统计数字显示，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，在中国的单店年平均营业额为1624万元人民币。目前，麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元，员工人数超过5万人，其中99.96%是中国员工。 1.2 所属领域的研究现状 现代市场学是一门适应企业现代化经营管理的新兴学科，对工商企业的发展起着愈来愈明显的重要作用，许多国内外学者越来越重视营销对企业的作用，对市场营销与麦当劳的各个方面进行了不同的研究。 （1）国内研究现状 在国内，许多学者都对麦当劳的各个方面进行了不同的研究。
赵明兰通过对麦当劳企业文化在中国的本土化营销策略的分析和麦当劳的全球构想，揭示了麦当劳在中国成功的必然性；陈瑛,姚尧等对麦当劳2003年全球广告策略进行浅析，认为声势浩大的广告宣传活动能使麦当劳摆脱给人们留下的含混、陈旧的印象,树立起年轻、时尚的品牌形象,并且顺利收复失地,扩大市场,找到一条新的高速发展的道路，并对此进行了详细的分析[8]。 庞进、梁秀芳通过借助Hofstede的“洋葱图示”理论，对麦当劳和肯德基在华经营策略的文化本土化发展策略进行了分析比较，深化了本土化发展策略对跨国企业重要性的认识[6]。 李晓对麦当劳的服务营销战略进行了分析，认为在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示，他以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，从中探究麦当劳成功的原因，找到发展中式快餐的出路[1]。 中国对市场营销研究的理论开始的比较晚，现在还没有西方国家那么成熟，但是也正因为有了这么多经验可以借鉴，中国在这一领域的进步和发展很快，已经可以应用到企业的实际运行实践中，并且根据我国国情，进行了很多创新和改进。 （2）国外研究现状 有关市场营销研究的理论由来已久，始于二十世纪初的美国，至今已有一百年的历史。在这一历史阶段中，已经形成许多比较成熟的理论，同时这些理论也在随着时间和环境的变化而不断改进和完善，直至今天也没有哪一个理论能够一统天下。
麦当劳市场营销案例分析一公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述 主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念 （一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
运营管理案例-麦当劳
运营管理案例分析 ————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084 宣懿家32013020118郭季凡32013020131 麦当劳的使命和愿景 ?使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品 ?愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业 选址策略 麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。 确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。 选址方案分析 a.程序化 在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。 b.根据选址原则仔细分析 针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。 讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。 不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。 优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 c.方便顾客 麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到
麦当劳的营销策略 1、麦当劳的CIS 麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。 2、麦当劳的经营理念 麦当劳的创始人雷?克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后 、S、C、V经营理念。来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ Q(Quality)是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4?以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。 S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。 C(Cleanliness)是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。
V(Value)是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。 3、麦当劳的行为识别 麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。” 4、麦当劳控制系统 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟 5、麦当劳管理办法 麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。 1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。 2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。 3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任:在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。 4，货物分销。 麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。 6、麦当劳的营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
麦当劳的整合营销传 播
整合营销传播理论的案例分析 案例一：麦当劳的整合营销传播 麦当劳是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，在全球的120多个国家有2万9千多家餐厅。1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳近年来在全球各地市场受到了多方面的挑战：市场占有上，2002年11月8日，麦当劳宣布从3个国家撤出，关闭10个国家的175家门店，迅速扩张战略受阻。在中国大陆，麦当劳的门店数仅为肯德基的3/5。品牌定位上逐渐“品牌老化”。肯德基主打成年人市场，麦当劳50年坚持走小孩和家庭路线，“迎合妈妈和小孩”。但近年人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常，消费核心群体由家庭群体向24岁到35岁的单身无子群体转变，麦当劳的定位以及品牌的概念恰与此偏离。投资策略上，麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店。截止2003年7月底，麦当
劳都没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。公司管理上，迅速扩张的战略隐患逐渐暴露。麦当劳最引以为豪的就是其在全球的快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度一度达到每8小时一家，而这种快速扩张也使得麦当劳对门店的管理无法及时跟进，比如一些地区正在恶化的劳资关系以及滞后的危机处理能力。在广州麦当劳消毒水事件中，店长反应迟缓，与消费者争执，都损坏了企业的品牌形象。民族和文化意识上的隔阂也给麦当劳带来了麻烦。与可口可乐、万宝路一样，麦当劳与“美国”这一概念捆绑在一起，其效应就如一把双刃剑，既征服了市场，也引来了麻烦。从中东乃至穆斯林掀起的抵制美国货运动，到“9·11”事件后麦当劳餐厅的爆炸事件，都说明了“美国”品牌的负面效应。现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦当劳的又一难题。2003年3月5日的“两会”上，全国政协委员张皎建议严格限制麦当劳、肯德基的发展；世界卫生组织（WHO）也正式宣布，麦当劳、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。 在各种因素的综合作用下，2002年10月麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，并在2002年第四季度第一次出现了亏损。为改变这种情况，2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（LarryLight）上任，并策划了一系列整合营销传播方案，实施麦当劳品牌更新计划：2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。2003年8月，麦当劳宣布，来