从个人绩效到组织绩效企业生涯规划
程社明
第1讲绩效管理与职业管理
企业管理有三件大事一定要抓：
图1-1三大管理
企业的战略管理决定着企业的发展方向；绩效管理决定着企业战略是否能够变成一个个的目标，有效地被执行并能够落实；还有一个管理叫做职业生涯管理。
这三件事情每件事情都要做好，任一件没有做好，企业的发展就会受到阻碍；两件事情没有做好，企业的发展最多就是维持现状；如果三件事情都没有做好，这个企业就会在竞争中被淘汰。
一、企业要生存一定得找到客户
企业要想生存一定得找到客户，客户跟企业的关系是什么呢？就是客户有需求，企业要满足客户的需求。
图1-2企业与客户
(一)企业通过什么来满足客户的需求
企业通过向客户提供产品、信息和服务来满足客户的需求。
只有具有了产品的销售、信息和服务的提供，才能谈得上企业的发展目标、规模、寿命和利润。
(二)企业靠什么提供产品、信息和服务
企业靠企业人员的技能来为企业提供产品、信息和服务。企业人员的技能表现在思维技能、语言技能和行为技能。
(三)企业的人员怎样才能有积极性，提供优秀的产品和服务
企业人员要有个人目标，即个人职业生涯发展的目标，包括职业、职务和收入方面的目标。决定着个人发展目标的是个人观念、知识、心理素质以及职场上的经验。
二、企业战略管理
图1-3战略管理
什么叫企业的战略管理？把谁认定是你的客户；找准客户的哪些需求；满足他什么样的需求；然后决定提供什么样的产品、什么样的信息和服务；如何制订企业的目标、规模、寿命和利润，对这部分的管理，就叫做企业的战略管理。
三、企业职业生涯管理
对于人的管理，人的思维、语言、行为和人的目标，人的观念、知识、心理素质和经验，对这部分的管理，叫做职业生涯管理。
图1-4职业生涯管理
四、企业绩效管理
图1-5企业绩效管理
所有的战略管理和职业生涯管理，管得怎么样呢？有没有效果？管得如何？这就是绩效管理。
因此大家可以看到，战略管理、绩效管理和职业生涯，这三件事情都得管好企业才能够生存，企业才能够发展。
(一)绩效是什么？
图1-6绩效
绩效管理，包括先管人的想法，再管人的说法，再管人的做法，最后才是结果。人的想法、说法在影响人的做法。
图1-7绩效
人的想法就是人的价值观和理念，说法就是人的语言，做法就是人的行为，是最后的数据结果。
因此要想搞好绩效管理，绝对不仅仅是只管最后的数据，如果只管最后的数据，只能得到滞后的数据。
绩效管理包括人的想法、说法、做法和最后的结果。所以如果我们要用动作来解释绩效管理的话，绩效管理就是：
拍拍脑袋，表达了人的想法
拍拍嘴，表达了人的说法
动动手，表达了人的做法
最后的结果，不同的人有不同的表达方式，可以用自己最喜欢的形式来表达，有人会拍拍肚子……
如果想法想错了、说法说错了、做法做错了，就不会达到好的结果。在四川大地震当中，有两个学校创造了没有人员伤亡的奇迹，这与两个学校校长的想法、平常的说法密切相关。
他们的想法是
“安全是第一”、“学生的生命是最宝贵的”
他们的说法是
每学期都要进行安全教育、逃生教育，并进行考试
他们的做法是
每学期都要进行演练
图1-8孝泉中学-四川省地震局颁发的安全教育模范学校假如发生意外事件，不论是火灾还是地震，全校的师生都能以最快的速度，从不同的线路逃到操场上，并且整齐列队。这个就是孝泉中学可以在地震发生之后，不到两分钟的时间全校的师生就全都撤到了操场上，并按班级站好，亲眼目睹教学楼垮塌。学校没有造成人员伤亡，是因为他们平常有“家常练习”的做法。
在企业管理当中，要想结果好，必须做法好，要想做法好就得说法好，要想说法好就得想法好，这就是绩效管理。
(二)绩效管理的实效关系
图1-8绩效管理的实际关系
想法针对未来，而说法是承前启后，说法影响人的做法，做法是针对现在，等出了结果那已经是针对过去了。
所以企业里的绩效管理如果只针对结果管理，就是滞后性的管理。要想超前管理，绩效管理就是要管人的想法、管人的说法、管人的做法。这就是绩效管理。
(三)企业战略管理、绩效管理和职业生涯管理三者之间的关系
图1-9三者关系
战略管理一定要找准客户的需求，并满足哪些客户的需求。战略管理是成全客户，绩效管理是成就组织。而职业生涯管理是成功个人，一个人若想职业生涯取得成功，就必须成全客户，成就组织。
如果一个人只想职业生涯成功，对客户没什么用处，对组织没什么作用，这种人不可能职业生涯取得成功。只有成全客户、成就组织，才能使个人职业生涯取得成功。
以支持我们观点为出发点考虑问题，想让自己的职业生涯取得成功，就得必须成就组织，成全客户。
提到绩效管理，有的企业说，加强绩效管理，就是加强对员工的管理。其实绩效是谁的绩效呢？如果是岗位绩效，就是员工绩效；如果是部门绩效，就是经理的绩效；如果是公司的绩效；一定是老总的绩效。要说加强绩效管理，就是企业老总对自己的想法的管理、做法的管理、说法的管理，而不仅仅是指对基层员工的管理。
自检1-1
试述企业战略管理、绩效管理和职业生涯管理三者之间的关系？
见参考答案1-1
(四)企业竞争是职业人的竞争
市场经济就是职业化经济，企业竞争就是职业人的竞争。
今年三月份我到新加坡去讲课，新加坡那么小的一个国家，只有不到500万的人口。可为什么新加坡连续15年被评为世界上最具竞争力的国家之一？为什么新加坡的人均GDP 是咱们中国大陆人均GDP的将近20倍？
新加坡什么资源都没有，喝的水都是从马来西亚引进的。石油是从马来西亚引进的。它把水、石油加工完以后，一部分留着自己国家用，一部分还要再卖回去。
新加坡一个没有什么自然资源的小国，为什么在世界范围内有这么强的竞争力？为什么人均GDP这么高？那是因为它的人均职业化水平高、职业化素质高。
企业和企业竞争是靠人多竞争吗？绝对不是！如果我问老板，你们企业是人多还是人少啊？老板说人又多人又少。哪种人多呢？是效益不高，但每个月都在领工资的人似乎比较多。哪种人少呢？是真的理解老板意图，能够带兵打仗，领导一个团队完成目标的优秀的职业经理人、优秀的专业人才，这样的人少。
因此我们企业里到底需要是什么样的人？只靠热情、能力，够吗？行吗？光有良好的动机，行吗？
如果要问企业的老总，你们企业有多少种职位？他脱口而出：我们有多少种职位，有多少种职务。如果要问那有多少种职业呢？回答会是：“哎，好像没想过。”如果我问问您，您的职务是什么？很多人脱口而出：我的职务是董事长、总经理、部门经理、什么销售代表、地区经理。每个人都能说出自己的职务。如果我要问，那您的职业是什么？有人会一愣：“职业？我是卖电脑的。”好像这又不像是自己的职业，那我的职业是什么呢？
(五)优秀的职业人是什么？
1.优秀职业人必备的素质
观念正确
知识专业
技能娴熟
优秀的职业人是指具有正确的观念、有相关的专业知识、有娴熟的技能，这样的人我们把他称作是优秀的职业人。企业里最缺的不是在那个职位上担任某种职务的人，而是真正的有正确的观念、专业的知识和娴熟的技能的职业人。
五、职业管理
(一)企业职业管理是什么？
企业发展需要哪些职业，我们都需要哪些职位，哪些职务是次要的，关键是需要哪些职业人，每种职业需要哪级人才，是这个职业里的高级人才？中级人才？还是基层？都要高级的可能会造成人才浪费，而且人力资本也比较高。哪种职业需要哪级人才，那么每级人才需要有多少人，高级的需要几个，中级的需要几个，这个低级的需要几个，每个人在你这能干多长时间，他是想一直干到退休为止呢？还是想只在这干上两年、三年？然后你还要想如何培养企业所需要的职业人。
对于以上内容的思考和实施这就叫做职业管理。职业管理是面对这个群体，把这些人分作是哪些职业人、如何进行管理。所以企业老总，首先要进行职业管理，然后才是职位管理。职业管理比职位管理更重要。
(二)职业首先是参与社会分工
职业首先是参与社会分工。
什么是社会分工？我们人一生当中有很多的需求，可是我们自己又不可能满足自己所有的需求。比如说你想喝牛奶，你就用不着从养牛做起，我们也不可能每人家里都养一头牛。有人养牛，有人销售奶，有人运输奶，你用自己的劳动成果跟他交换，这就叫社会分工。再比如说你穿皮鞋是牛皮的，你也不用从养牛做起，有人养牛，有人杀牛，有人设计鞋样，有人做鞋，有人销售鞋，你用你的劳动成果跟他交换，这就叫社会分工。
社会分工的目的是为了更好地创造财富：创造物质财富，创造精神财富。你创造了财富才能够去进行交换，跟别人去交换。你没有创造财富，你凭什么去交换呢？你跟别人去交换了才能获得满足——物质生活和精神生活的满足。
而在职业当中，最核心的就是观念——知识和技能、正确的观念、相关的知识和娴熟的技能。如果没有这些正确的观念、相关的知识和娴熟的技能，你就没有资格创造，没有资格去参与社会分工，也不可能创造出来财富。
没有创造出来财富，你就不能去交换，不能交换就不能够获得满足。
(三)职业人与学生本质的区别
图1-10心态上最本质的核心
职业作为职业人跟学生最本质的区别：他在心态上，转变的最本质的核心就是从要到给。
我们在参加工作之前，我们就是要，找谁要呢？找父母要，找学校要，找国家要。要什么呢要吃、要喝、要穿、要玩、要学习。这个要，要得合情合理、天经地义。因为家里要哺育后代，国家要培养接班人，所以我们小的时候找父母要、找学校要、找国家要，这要的是对的。可你一旦进入职场，就得从要变到给。因为从事一个职业得去创造财富，得给。
问题是有一些学生从学校到职场身份转变了，心态没有转变，还是带着一份要的心态。有一个名牌大学的毕业生，带着要的心态去找工作。到了一家民营企业去应聘，民营企业的老总对他非常的重视，亲自接待：
“欢迎你到我们公司来应聘，你有什么要求，请你提一提。”
这个学生说：“哎，老总，我可是名牌大学毕业的啊。”
“知道，知道，所以特别欢迎你。”
“我来到咱们公司，这个待遇应该是怎么样的？”
老总说：“你看你有什么要求啊？”
“因为我是名牌大学毕业的高材生嘛，我希望我的工资每月起价不要少于5000块钱，不多吧，老板？我希望给我有安排有住处，因为我在这个城市也没有亲人，也没有住处能不能给我安排啊？”
老板说：“我们公司有宿舍，新来的大学生都住在集体宿舍。”
“不要，不要，我不能跟他们一样啊，我是名牌大学毕业的，得给我安排单独住，最好两室一厅，我妈要来看我的时候也能方便一些。”
“哦，你还有什么要求？”
“老总，我这个人特别爱学习，说实在的啊，我都没学够。我希望公司能一个季度派我出去学习一趟。”
“到哪儿去学习呢？”
“就是如果赶上周末，我就周末在那儿玩一玩，好好休息，也是为了更好的工作嘛。周末在那儿玩一玩也花不了多少钱，回来公司得给我报销，您看行吗？”
“如果赶上刮风下雨的话，我就打的来，公司给我报销，那万一淋病了影响工作这样也不好，怎么样，老板？您看我的要求不算高吧？”
老板说“这样吧，给你每月的起始工资8000块钱，给你分配房子两室一厅，每个月都派你出去学习一趟，从周一到周五，然后前一个周末后一个周末，你都在外头尽情地玩，所有的费用公司都给你报销，只要刮风下雨我就派我的司机来接你上班，我自个儿打的来，你看这样行不行？”
这学生说：“老板，真的？您别不是跟我开玩笑吧？”
老板脸一绷说：“是你先跟我开玩笑的，要有这么好的地方我还去呢，爱去哪去哪吧。”
像这样的学生他要不到怎么办呢？就只好去考硕士去考研究生了，他考硕士的目的是为了增加要的资本。他一考硕士就可以名正言顺地接着找他妈、找他爸要。考完硕士以为自己增加了要的资本，就接着又去要，可还是要不到就去考博士。如果这种心态不改，你考了博士还是要不到只好就去考烈士了，那市场经济就得淘汰你了。
(四)职场是给，不是要
在职场上你不是要，你得给，给不出去你就没有资格要。
给的不多你就没有资格多要。所以在职场上作为一个职业人，首先要树立的观念是给，去创造财富，为企业创造财富，为老板创造财富。那给和要到底是什么关系呢？
有的年轻人说：“哼，老板给我2000块钱，我就给他干2000块钱的活，这样我心里才平衡。”他平衡了，老板心里能平衡吗？给2000块钱就干2000块钱活的员工，是对老板、对企业没有剩余价值的员工，就是企业的成本，早晚会被企业开掉。因为有了你大家都过得不舒服，只有你创造的财富远远地多于你要到手的钱，你才是对企业、对社会有剩余价值的人。你必须得为企业创造价值、为社会创造价值，企业才能发展，我们国家才能越来越富强。
你创造了多少价值，你自个儿全都消耗掉了，企业能发展吗？国家能发展吗？所以一定要给，给的越多，才有可能要得更多。
(五)职业分类
我们把职业做一个形象的分类，好好认识职业。
1.曙光职业
有的职业叫做曙光职业，比如说我现在正在做的这个职业，叫做职业生涯培训师，在我们国家就是一个曙光职业。再比如说，这次四川大地震，将促进我们国家一个职业的快速发展——心理咨询师，这就是曙光职业。
2.朝阳职业
有的职业叫朝阳职业，一轮红日冉冉升起，比如像人力资源管理师、职业经理人，在我们国家就属于朝阳职业。
3.如日中天职业
有的职业，叫做如日中天的职业，比如像软件工程师、建筑设计师，这叫如日中天的职业。
4.夕阳职业
有的职业叫做夕阳职业，从业人数越来越少，比如说公交车售票员。
5.黄昏职业
有的职业叫做黄昏职业，已经日落西山了，这个职业不久就将消失了，比如像弹棉花的，
这是属于黄昏职业。
6.流星职业
有的职业叫流星职业，在人类社会的历史当中曾经闪亮一时，但是很快就没有了，比如像传呼台的传呼员，在我们国家就业人数曾经到达过100万，待遇也还算不错。但是这个职业一共存在的时间也不到20年，这叫流星职业。
7.昨日星辰职业
有的职业叫做昨日星辰，比如说原来在上海跑家串户去收马桶、刷马桶的那个职业存在过挺长的时间，但是一去不复返了。
8.恒星职业
有的职业属于恒星职业，只要人类社会存在，这种职业就一定会存在下去。哪些职业属于恒星职业呢？比如说教师、医生、厨师、服装设计师等等，都属于恒星职业。
(六)在职场上我们不要争着去当“职务人”
担任某种职务的人，如果他没有相关的知识、没有相关的技能、没有正确的观念，他就不是一个职业人。
“职务人”如果不是“职业人”，就会变成“植物人”，甚至不如“植物人”。
如果不是一个职业人。就会变成这个植物人，他如果不起作用，起破坏作用的还不如这种植物人。所以我们在职场上，首先要当一个职业里的优秀职业人。
(七)什么是职业管理
曙光职业
帮助成长
朝阳职业
大力提倡
饱和职业
维持现状
夕阳职业
严格控制
黄昏职业
促使消亡
对于曙光职业要帮助成长，我们国家现在大力地推广心理咨询师这个职业，像营养师、大众营养师这样的职业，都是国家的曙光职业。对于朝阳职业要大力提倡；饱和职业，维持现状；夕阳职业严格控制；黄昏职业就促使消亡。
对于一个企业，你得选对行业，对于个人来说。你要选对职业，要是选择了一个黄昏职业，你再努力，那个职业消失了，你的职业生涯也不能有太大的发展了。
第2讲掌握职业生涯发展的规律
职业生涯，是从事职业的经历。职业生涯之路是一条险象环生，但同时也充满机遇的道路；它不是一条平坦的大道，可以大踏步地走下去；它可能是一条崎岖的山路，一边是陡峭的山崖，一边是悬崖峭壁，险象环生，同时也充满机遇。
为什么有的人职业生涯中干一个职业，他干得很成功？干另一个职业他又干得很成功？像我的恩师彭清一教授，当舞蹈演员那是国家一级演员，在国际比赛中为国家拿得金奖的人。做培训师、演讲师，成为共和国四大演讲家之一。为什么有的人干一个职业不行，再一个也不行，干另一个又不行呢？他在职场上就在不同的跳来跳去。这种跳来跳去我们通常说叫跳槽。
新华辞典对跳槽的解释是：牲口到其他的食槽上争抢食物。女孩子千万不要说自己要跳槽，跳槽这个辞源来自于古代形容青楼女子转楼时的专用词汇。
在职场上不要跳槽，要跳高。
——程社明
跳槽是把自己当驴看，去找更好的主人，更好的饲料。跳高是把自己当人看，当运动员看，去拼搏，去进取。跳槽一般是指跳到另一家单位，跳高是不是一定要换一家企业呢？不一定，在本职岗位上就可以跳高，那么怎么样才能跳高？职业生涯发展有没有规律？
一、职业生涯发展的规律
在30年以前，我是一个不足初中文化水平的普通工人，初中都没有念完就去当工人。1978年的冬天我在天津化工学校校办工厂制药车间生产药，我生产的药是你们不吃的药，无论你得过多少病，吃过多少药，通常情况下，万不得已都不会吃我生产的药，因为我生产的是耗子药。有一次耗子药罐爆炸，把房顶盖掀掉了，我望着车间的残垣断壁一次模模糊糊的思考：难道我要一辈子生产耗子药吗？本人还是属鼠的，属鼠的人天天生产耗子药有没有自相残杀的感觉？有心情爽吗？一点都不爽！我从那时候下决心要改变自己的命运，用知识改变自己的命运。
我曾经给我自己做了4个10年职业生涯规划，一个比一个清晰。第一个10年职业生涯规划从18岁到28岁，从一个不足初中文化水平的普通工人到成为一个具有一定实践经验的研究生。到38岁的时候，成为具有管理学博士学位的中法合资企业的总经理，再到48岁的时候，成为7所大学的兼职教授、两家企业的董事长。今年我给自己定了第四个10年规划。
职业生涯发展是有规律的，有人问我：程老师，你从不足初中文化水平，到一个博士、两个硕士；从连中国话都说不清楚，到了可以用英语、日语、法语跟老外工作；从一个普通的工人，到了董事长、总经理，是不是因为你比别人聪明呢？真的不是，我小的时候做过全
麻手术，大脑受过损伤，我测过智商：中等偏下。我不是因为比别人聪明，而是我去探索和研究了职业生涯发展的规律。不管是谁去应用这个规律，职业生涯都能比以前发展得更快、更好。
(一)外职业生涯
外职业生涯，是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇等因素的组合及其变化过程。
你跟人交换名片，你看名片上所写的那些内容：在哪儿上班、担任什么职务、什么部门、在哪个城市；你看工资单，挣多少钱、岗位津贴多少钱，福利、奖金多少钱，这都是外职业生涯的内容。
你可以把自己的职业生涯想象成一棵树，如果想要一棵树枝繁叶茂、硕果累累，必须得是根深蒂固。当一棵树长生长在土地肥沃、雨水充足、养分也足够的自然环境当中，树根和树冠的比例大约是1：1；如果这棵树是长在土地贫瘠的地区，树根和树冠的比例会达到3：1；如果这棵树长在沙漠岩石地区，这棵树的树根和树冠的比例会到5：1。新疆有一种植物叫做新疆红柳，它树根和树冠的比例达到10：1。也就是说条件越艰苦，环境越恶劣，这棵树越需要向大地中深深地扎根，只有紧紧的拥抱大地，才能够纵情地亲吻蓝天。职业生涯之树的树根就是我们的内职业生涯。
(二)内职业生涯
内职业生涯，是我们从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、身体健康、内心感受等因素的组合及其变化过程。
(三)外职业生涯和内职业生涯的关系
职业生涯发展的规律是什么，就是重视内职业生涯超过重视外职业生涯，说得再通俗一点，重视扎根超过重视开花结果，这就是职业生涯发展的规律。
1.外职业生涯的特征
外职业生涯，通常由别人决定、给予和认可，也容易被别人否定、收回和剥夺。
想一想你的工资、你的奖金、你的职务是由谁决定的？是由上级决定的、老板决定的。有人说就冲这个我也得自己开公司，自个当老板。我自个儿开个公司，自己任命自己当董事长兼总经理，我想干多少就干多少，想挣多少就挣多少。说这种话的人一看就知道还没有自
己开过公司，没有当过老板。你以为当老板就是自己想挣多少就挣多少，不需要得到别人的认可吗？
老板的工资、老板的收入是由谁决定的？有人说不是他自己决定吗？不是的，老板的工资是由客户决定的，是由竞争对手决定的，是由国家政策决定的，是由员工队伍决定的。千万别以为老板的收入是他自己决定的。老板董事长这个职务也得得到客户的认可、员工的认可，甚至是竞争对手的认可。如果谁都不认可你，你当不了几天董事长，这是外职业生涯的特征，而内职业生涯呢？
2.内职业生涯的特征
内职业生涯，主要靠自己的不断探索而获得，它不随外职业生涯的获得而自动具备，也不由于外职业生涯的失去而自动丧失。
如果你被任命为当一个部门经理，你仅仅是获得了部门经理这个称号，你是不是天生的、自然而然的就会当经理。你得靠自己的探索才能获得，一旦获得了，如果跟老板产生误会、产生矛盾，老板把你这个职务撤掉了，他撤掉的是你外职业生涯这个称号。而你已经具备的知识、观念、经验、能力不能被别人撤掉。内职业生涯归自己所有，走到哪儿带到哪儿，所以一定要重视内职业生涯发展。
外职业生涯发展就像一棵树——北方的树，春、夏、秋、冬四季都会变化。到了秋天，叶掉光了，小的枝儿掉光了，那棵树表面上看像个枯树，但是树死了吗？没有死，因为把根留住了，只要那个根在，春天来了还会再开花，还会再结果。所以在职业生涯发展的过程中一定要重视内职业生涯的发展。重视内职业生涯发展，就是不断地提升自己职业化水平的过程。
二、职业化的表现
(一)道德社会化
职业化的第一条叫做道德社会化，无论你自己有什么样的好坏对错标准，当你从事一种职业的时候必须得有职业道德标准。比如说作为一个培训师，我牢记恩师彭清一教授对我的教导：把每一场都当作第一场，把每一场都当作最后一场。
当作第一场的时候，要全力以赴、要认真负责；当作最后一场要全力以赴。讲职业生涯这个课程到现在已经讲了664场，如果我讲100场课，有1场课没有讲好对我来说叫1%
的失误，但是对于这一场的听众来说却是100%的损失。因此我不允许自己有一场没有讲好。
昨天晚上我在备课，今天早晨6点多起来。中午我跟我的恩师说，我赶紧吃一口饭我还要去备课。不敢有一点懈怠，有一点懈怠就对不起听众，这是一种敬业精神。
图2-1范跑跑
在地震中扔下学生第一个跑出教室的老师，他说：“别说是学生，我妈在屋里我都不管，我能跑我就先跑，而且我先跑出去。”“我不受内心道德的谴责。”像这样的话他跟自己说别人管不着，但是你以一个教师的身份，在公开的场合说出来就违背了社会公德。
大家想想看，如果是你家的亲属、你家的孩子在一个教室里上课，那老师跟你说我可事先跟你这些家长说好了，万一有特殊情况发生我扭头就跑，我不会管你们的孩子，而且我不受我内心道德的谴责。那你把你的孩子放到那教室你放心吗？绝对不放心！
因此这个事国家要管，教育部取消了他教师的资格，学校把他解聘，而且由于这件事的发生，在今年高考时很多省市颁布了禁跑令，就是在考试期间如果发生意外，教师不得先于考生跑出教室。
教育部正在制订的《中小学教师道德规范》里明确地写出来：教师有责任保护学生的安全，这就是要道德社会化。
(二)性格角色化
职业化的第二条叫做性格角色化。每个人都有自己的性格，那叫本我性格。但是一种职业角色出现的时候你必须让你的性格表现跟职业相符。
有一名医生，性格特别直率，有什么就说什么，这是好事还是坏事呢？这得分场合，有一天做手术的时候，看见患者躺在手术台上脸色发白、嘴唇发青，上牙床磕着下牙床。
他说：“你这是怎么了？”
“大夫，大夫啊，我是头一次做这种手术，我心里一点底都没有，我好害怕，我很紧张。”
这个大夫也是一个很坦率的人就直话直说：“我能理解你的心情，实话告诉你我也是头一次做这种手术，我心里也很紧张，不信你看我手都在哆嗦呢。”
大夫说完患者不用打麻药就可能休克过去，而且不一定醒得过来。
正确的说法是医生给他安慰：“你的手术方案是经过我们医师、麻醉师、护士联合会诊、反复研讨制订的缜密手术方案。”即使他是头一次参加这样手术，他也要跟患者说：“我们医院做过多次这种手术的，并有成功的案例，一会儿你打上麻药睡一觉，等你醒了手术就做完了。”他用安慰的口气说完可以扭过头对自己说：“哎呀，我的妈呀，其实我也挺紧张的。”这话自己跟自己说可以，跟患者说就不可以，这是他的职业角色所决定的。
大家知道所有的司乘、空中小姐、飞机驾驶员都受过一个严格的训练，那就是飞机上无论发生什么危险的情况，从他们的嘴里都不能发出惊恐的声音。如果驾驶员或者空中小姐都在那儿啊、叫唤，乘客们更害怕。
有一个空中小姐端着一杯咖啡进了驾驶室，刚关上门就听见驾驶员“啊”一声大喊，旅客们吓坏了，如果驾驶员大喊一声一定情况很危急。两分钟以后驾驶员不好意思地广播说：“对不起啊，各位乘客，没有发生什么大不了的事情，她只是不小心把咖啡弄洒了，我的衬衣湿了。”有个旅客说：“唉哟我的妈啊，吓死我了，你的衬衣湿了算什么，你看我的裤子吧。”
你从事一种职业时，就必须得表现职业性格。
(三)言行专业化
职业化还表现在言行专业化，言行专业化就是规范化加上程序化。规就是有标准；范就是可以示范；程就是将你的工作分成一段一段的，叫分程；序就是按照逻辑关系，把这些工作模块连接起来。
(四)能力结果化、结果认同化
职业化最后表现在能力结果化和结果认同化上，能力结果化说的是，不管你自个儿觉得能力有多好，必须拿出结果来。结果认同化说的是，不管你自己觉得那个结果有多好，必须得到别人的认同。那这个别人是指谁呢？这个别人是指客户，是指你的工作下游单位。
什么叫职业化？职业化就是道德、性格、言行专业化，就是规范化加程序化，最后职业化。体现能力、结果，这就叫职业化。
主动地提高自己的职业化水平，职业化水平高就是你的职业素质高。
三、职业素质
(一)什么是职业素质
图2-2职业素质
职业素质是指观念、知识和技能。人的观念需要转变的，人的知识需要更新的，而人的技能是一个渐变的过程。
(二)观念、知识、技能三者之间的关系
这几者是什么关系呢？两只手经过训练，可以写字写得一样好，这个观念我们大家都接受。那我们来做个小的动作，请把笔交给另一只手写下你的名字，有的人像画画一样，有的人是生平第一次用另一只手写自己的名字，写得一样好吗？答案是不一样好。
那说明技能得经过一个锻炼的过程。有时候我们能接受一个观念，但不一定能够做得到，因为技能是需要锻炼、通过实践来渐变的。
我们从观念、知识到技能都是需要实践的、需要训练的。因此我们要想改变自己职业生涯上的结果，就一定得去实践一定得去用。
自检2-1
试述观念、知识、技能三者之间的关系？
见参考答案2-1
四、家和职场的区别
企业的事，结果好才算好，在结果好的基础上找感觉好；
家里的事，感觉好就是好，在感觉好的基础上找结果好。
(三)家是找感觉好的地方
家和职场的最大的区别就是，家里是找感觉好的地方，家庭是亲情的所在的地。
四川大地震当中，有一个外出经商的人，他赶回家乡时他的家已经成为一片废墟。抢救人员从废墟中挖出他的亲人，一个遗体，又一个遗体，他的亲人好像都遇难了，他在那儿大哭：“我的家没有了。”
当抢救人员从他家的地下室救出他五岁的女儿，居然还活着。他一把抱住自己的女儿大声说了一句：“太好了，我又有家了。”他们家房子还在那倒着，他为什么说我又有家了呢？那是因为他又有了一份亲情。
(四)企业是找结果好的地方
家里是找感觉好的地方，而企业一定是找结果好的地方，因为企业是靠一个又一个的良性结果来运转的。有的年轻人不懂这个道理，工作的时候由于没有经验，工作没有做好受到了上级严厉的批评，挨完批评以后坐在那里脸拉得老长，很不服气。别人问他：“哟，你这是怎么了？”
他说：“头骂我，哼！”
“那你是不是哪个工作没做好？”
“没做好也不能这么使劲说我啊，我长这么大，我爸我妈都没这么使劲说过我。”
别人问他：“那你打算怎么样？你希望怎么样？”他说我希望下次犯错的时候他对我态度能好一点，说这样的话表达了三个意思：第一，我犯错是难免的；第二，我以后还会再犯错；第三，如果我再犯错，要改的不是我而是你。那同样的错误你再犯第二次，那上级对你的态度是好一点，还是更严厉一点呢？只能是更严厉一点，要想找感觉好，只能回家找去。
在企业里头必须得找结果好，遇到以上的情况正确的说法应该是：“今天头说我了，我很不开心、很丢人、丢面子。”如果别人问他打算怎么样，正确的回答应该是：“我打算下次把事情干漂亮，让他说不着。”这才是职场人士应该说的话。
第3讲职场快速进步方法
这里有10个因素，能不能在一分钟内，判断出哪一个是影响一个人长期收入的关键因素？
图3-1影响长期收入的因素
这10个因素当中选择哪一个都是有一定道理的，因为这里每一条都跟一个人的长期收入有关系，但是这里头只有一条是正确答案。
有人选择企业总体经营成果，当一个企业总体经营成果好的时候，是不是所有的人都应该涨工资？是不是有的人不涨工资，反而应该给他降工资？千万别以为企业总体经营成果好就一定是个人长期收入增加的因素。
有人选择社会上的职业行情，有人说歌星唱歌挣钱多，那如果我去唱歌，不但挣钱不多还得交罚款，会造成噪音污染。
有人选择社会总体收入水平，新加坡的GDP比中国大陆高20倍，但也还是有乞丐。
被人认可的职业能力最具有迷惑性，有很多人说我职业能力这么强，凭什么不给我加工资，不给我发奖金。你换个角度思考，你到一个商店里去买台电视机，那个厂家宣传说他们企业有一流的科研能力、一流的生产能力、一流的推广能力，所以你要花钱买我的电视机。你买电视机到底买的是什么？是它的科研能力、生产能力，还是那台设备——电视机？因此能力不变成结果是没有用的。
被人认可的职业成果才是影响个人长期收入的关键因素，如果你没有选对说明你还没懂什么叫职业化。就得再深刻地理解什么叫做职业化。那有人会说我职业生涯发展自个儿再努力也没用，老板说了算！
一、工作结果认定水平
对工作结果的认定水平，代表着职业生涯发展的空间。
当你跟别人同样做这项工作时，你觉得你的工作结果认定水平是什么？
20年以前我做药品推销员，日本科长给我们的工作结果，要求就是每天拜访8个客户，填写8张客户拜访单。有的同志把工作结果认定为填完这8张单子就算完事。而我对工作结果的认定水平是：我要了解新品上市推广的规律，我要了解竞争对手的动向，以及他们的策略、政策。我要了解我的客户的消费心理，还要了解一个销售团队如何进行管理。
20年以前我们做着同样的工作，但是对工作结果的认定水平不一样。我有的同事一干三四个小时就可以收工了，我每天从早上8点干到晚上10点。10年以后我担任中法合资企业的总经理，我的那些同事做推销员。我的收入会比他们高20倍，但不是10年以后高的，是10年以前同样做推销员时，我对工作结果的认定水平跟他们就已经产生了差异。所以你职业生涯发展的空间不是掌握在别人手上，而是掌握在你自己手中。
二、职场快速进步的20句口诀
(一)准备、接受、请示、汇报工作的四句口诀
准备工作学经验
接受工作问要求
请示工作讲方案
汇报工作说结果
当你接受一项工作做准备的时候，向干过这件事的人去学习：用过什么表格、工具，有过什么经验、教训。问你的上级：我在什么时间、什么地点来交活。上级对我的要求是什么要问清楚。
请示工作的时候，不要问你的上级：这事还做不做，不做我先回去了。跟你的上级说：我建议这样做，理由是一二三；我建议先放一放，因为一二三。把你的方案说出来，叫请示工作说方案。汇报工作的时候注意事项：多用数量词说结果，少用形容词谈感受。
有人汇报工作说：哎呀，老总，做这个工作时真的是没想到遇到这么大困难，你给我的时候我心里压力特别大，实际干起来比我想象的还要难很多。老总问：你干得怎么样？你听我慢慢说，真的是挺不容易。
人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：
第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工
员工绩效与组织绩效的定义 员工绩效与组织绩效的定义 企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效 的基础，二者紧密相连不可分割。 1.绩效的定义 要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。绩效，时至今日,人们对绩效概念的认识仍然存 在分歧。就像Bates和Holton指出的那样:“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同”。概括而言,对于绩效概 念的理解,可分为以下三种: 1.1绩效就是工作结果或产出 有些人认为,绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但是, 一些学术性资料也采用了同样的方法。绩效可以定义为:“在特定的 时间内,由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们可以清 楚地看到,绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。 1.2绩效就是行为 这类观点的理论阐述主要来自以下方面： Murphy(1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell(1990)指出“绩效 是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩 效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的， 它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。“Borman和Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为
绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。 1.3绩效是特性 员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性(技能、能力等)是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们才能执行某些行为。 2.员工绩效管理 从绩效的定义可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括员工绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的'实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。然而加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应该做到： 2.1重视人性化的绩效管理 人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。 2.2设计科学灵活的绩效考评体系
TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。 李玮 团队绩效与个人绩效 个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。 团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人
绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 案例： 一、考核绩效目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效的关系
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效 的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） A组织绩效 B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A B团队绩效C个人绩效D整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A组织绩效B C个人绩效D整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）
A B过程论C行为论D潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A B过程论C全面绩效论D潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。（1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分） ?19、对于（），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）
组织内人际网络和谐对员工绩效的影响 摘要：无论对个人，还是社会，人际网络关系作用不言而喻，本文以某企业员工人际网络关系和员工行为特征为研究对象，通过实证研究验证了组织内员工网络人际关系对员工工作绩效的影响，得出人际网络关系要素中网络的紧密程度、网络范围、组织认同、共同愿景、信任通过中间变量知识获取能力和工作能力对员工工作绩效产生影响。 关键词：人际关系网络工作绩效 1 引言 企业人际关系指企业中的所有成员，在同一群体或不同群体中相互了解、相互交流而形成的一种心理关系，这种心理关系是长期形成的，并且带有明显的感情色彩。很多员工虽然在表面上没有与同事产生较大的矛盾，但由于彼此之间的关系不够和谐，影响了信息的交流与沟通，无法在工作中进行很好的配合，直接影响了员工的工作效率和工作结果，对企业的绩效表现和良好企业文化的形成也产生较大影响。 目前的研究一方面主要探讨企业内部人际关系对企业创新 (主要是技术、知识和管理创新) 以及企业发展的影响，但是却很少关注人际关系的和谐是如何影响员工绩效的。另一方面，绩效影响因素研究并不是一个新话题,但目前对绩效影响因素的研究,大多停留在对心理因素 和人格特质的研究上 (韩翼,廖建桥,龙立荣,2007 )对于外界环境因素尤其是基于非正式关系和社会规范的社会资本对员工绩效的影响研究相对欠缺。本文从一个全新的视角考察员工绩效的影响因素。 2 相关文献综述 2.1 企业内部人际网络关系相关文献综述企业内部的人际关系指公司中基层员工与上级领导、各层领导之间以及员工之间的关系，属于企业中“非正式组织”的一种重要表现形式。学者们通过研究发现，企业内部人际关系与员工绩效存在着密切的关系。对我国而言，人际关系满足了中国人独特的心理需求、层级需求，所以在中国企业中，不仅仅是一种保健因素，更是一种激励因素 (原口俊道，2000)，良好的人际关系能够有效淡化员工的个人利益，激发员工的工作积极性和潜能，避免损害组织利益的行为出现。Peyrr 一smhit 和shanye 在探讨个人创造力与社会互动间关系的文献后, 认为个人在网络中的位置会对个人的创意工作产生影响，陈荣德通过实证研究发现,咨询网 络中心度与情感网络中心度对关系绩效有正向影响。刘楼发现情感网络对人际促进有正向的 影响作用，而对于工作奉献的影响却是负向。Cross和Cmmigs发现组织内知识型员工的工作 绩效受到组织内关系特征和网络结构特点的共同影响,组织中信息网络和认知网络的中介中心度与个人绩效显著正相关。Sparrowe 等研究发现，处于工作咨询网络中心位置的员工的工作绩效会比处于网络外围的员工高，其进行本职外工作的热情程度也会比较高，也就是说，咨 询网络的中心度对员工任务绩效和关系绩效都有正向影响。. 2.2 员工绩效影响因素研究员工绩效是指员工在工作过程中以某种方式所实现的与组织目标密切相关的活动结果或行为表现。员工绩效是员工努力的净效果，其受到员工的能力与角色认知的影响，这意味着在特定情况下的绩效可视为努力、能力和角色认知间的相互关系结果( Byars ＆Rue，1994) ，其一般是可评估的、多维度、连续的与组织目标相关联的行为结构体( Borman＆Motowidlo ，1997) 。 关于影响员工绩效的前因变量，相关研究纷繁复杂。首先，关注个性特征的研究。个性特征的变量主要来自人格理论“大五” 模型中的要素，用它们来预测人格特征中的某些要素对不同绩效指标的影响。比如，Motowidlo ＆Van Scotter( 1994) 研究了美国空军机械师的个性特征变量与其任务绩效和关系绩效的相关性; Van Scotter ＆Motowidlo( 1996) 研究了个性特征对人际绩效的作用; Salgado( 1997)的研究发现，责任心和情绪稳定性在所有的工作绩 效指标上都是最有效的预测变量，开放性和随和性都能有效地预测培训绩效。其次，关注知 识和能力的研究。早期对绩效影响因素进行研究的Vroom( 1964) 特别强调了在考虑员工动机的前提下，员工绩效的能力决定作用; 典型的Hunter( 1986) 模型从个体的知识、能力角度研究企业员工绩效的决定因
【摘要】绩效评估用于对组织人力资源的业绩评价，它不仅是组织实施行政管理的有力依据，而且绩效评估的激励与教育作用对组织的发展有着重要作用。我国现在的绩效评估发展仍处于起步阶段，仍有许多方面向国外学习，因而本文就组织中个人绩效评估特点、作用和评估工具与方法做初步探讨，并就目前公共组织中绩效评估中的问题提出个人的看法。 【关键词】公共组织绩效评估评估工具 大多数组织的竞争力取决于三个基本因素，即技术、资本和人力资源。金融市场的流通和发展，使资本不再是制约组织发展的唯一因素。技术和人力资源已成为许多组织核心竞争力的源泉，而技术为人所创，因此，谁能掌握优秀的人力资源，谁就能在激烈的竞争中处于优势地位。绩效评估是组织人力资源管理的核心内容之一，它与员工配置、人才培养和激励政策是保证组织人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。就评估的范围来说，绩效评估可分为组织绩效评估和个人绩效评估。在本文的讨论中，绩效评估所针对的是个人范畴上的绩效评估。 一、绩效评估的特点与作用 绩效评估(Performance Appraisal)源于传统的组织行为学对人的考察，在20世纪80年代开始在组织管理中流行，实质上是对传统评估方法的一种发展与完善。绩效评估的一些特点： 1.绩效评估是对雇员关于职责的履行程度和表现以及由此带来的各种 影响进行综合评估，并最终得出一个明确的答案。 2.绩效评估是一个过程，而非一个简单的行为，它是由许多步骤共同组合而成的“行为集合”；在这过程中，对考核做出明确的结论，并在结论的基础上促进雇员的发展。 3.绩效评估不是敌对的行为，也不是走走形式，而是有着共同目的评估双方之间的一种深层次关系。 4.绩效评估并不是单独的管理活动，它是组织人力资源管理活动的重要内容，与经营管理、组织架构和战略发展都保持着密切关系。 5.绩效评估具有层次性和针对性，对于不同的雇员和不同的部门、行业，其评估的内容也不尽相同。 6.评估的焦点不仅落在雇员的工作实际效果，还要从雇员行为的角度评估其工作绩效。 7.尽管绩效评估以个体为评估对象，但其最终目标是为了提高组织整体绩效，使组织能更好地生存和发展，因而绩效评估也是为了调整雇员的行为，使其个人目标能与组织目标统一起来，使个人绩效的提高推动组织整体绩效的提高。 有效的绩效评估，能将个人工作表现的状况和组织上的战略目标紧密地结合。它通过反馈雇员的工作绩效，帮助其自我发展，为组织未来发展储备人才，
影响组织绩效的因素 摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。 关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效 一、组织绩效的概念 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 （1）影响个人绩效的因素 （2）提高个人绩效的方法 （二）群体因素 （1）影响群体绩效的因素 （2）提高群体绩效的方法 （三）组织因素 （1）影响组织绩效的因素 （2）提高组织绩效的方法 三、小结 四、参考文献
一、组织绩效的概念 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。 二、影响组织绩效的因素 （一）个人因素 1、影响个人绩效的因素 (1)能力因素 无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。 (2)动机因素 行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。 (3)态度因素 “态度决定一切”。只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。 (4)工作条件和工作环境 让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。 2、提高个体绩效的方法 （1）选拔聘请与职位相匹配的人才 人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。 （2）激发员工的工作动机 人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。 （3）改变员工的工作态度，提高满意度
10 个人与组织绩效如何有效协调 对于个人与组织绩效之间的关系,从绩效管理的概念中我们就可以看出来,两者既有区别也有联系。区别在于针对的对象、考核方法和考核结果不同,联系在于个人绩效包含于组织绩效中。个人绩效和组织绩效是相辅相成的,只有两者协调,才能更好地实现企业的战略目标。 10.1 绩效均衡设计的几个细节 企业在实施绩效考核管理的过程中，需要追求绩效管理制度与业务流程的匹配以及企业层级与绩效各要素之间的平衡，这要求管理者注意几个细节。 10.1.1 考核指标应与业务流程相匹配 大多数管理者在设计绩效指标时，常常只关注某部门员工应该达到什么目标，而没有考虑业务流程的有效性，这样容易导致脱离业务谈绩效管理。从企业经营层面来看，业务流程是极为重要的，因此在设计绩效指标时，要在业务流程分析的基础上，针对不同的部门来设计。下面来看看“重职能，轻流程”的绩效管理会出现什么问题。 某公司是一家建设材料生产型企业，随着公司生产规模的扩大，该公司出现了以下问题： 产品生产后经检验为合格，但客户却认为产品存在质量问题。由于建筑行业的特殊性，该公司一直都很重视质量检验工作，从原材料的采购到产品的生产都设置检验环节。 为了保证产品质量，该公司针对每个检验环节设计了产品合格率指标，并对
生产部的员工进行了严格考核，但为什么还是会出现质量问题呢? 该公司管理者分析后，发现了问题所在。从绩效考核指标来看，生产部的绩效指标是产品质量合格率，质检部的绩效指标是是否通过质量检验。从部门职责来看，这样的指标设计没有问题。但是，从业务流程上来看，该公司将质量检验视作了质量管理，忽视了产品质量设计这一环节，而产品质量设计正是产品质量问题的症结所在。 如果产品质量设计存在问题，就会导致质量标准出现偏差。在这种情况下，公司的产品质量标准与客户的标准会存在不一致，即使严格把关质量检验环节也无济于事。 通过上述案例可以看出，如果该公司在设计绩效指标时考虑了业务流程，那么对产品质量的把控，就会从业务流程的最开始抓起，即从研发部的技术文件的有效性抓起。如果在保证质量标准过关的情况下，仍存在质量问题，那么就要从生产部和质检部来找原因了。 有的管理者可能会有疑问，基于流程的绩效管理与传统的绩效管理究竟有什么区别呢?下面以采购部为例，来看看两者的KPI，如表10-1所示。 表10-1 采购部KPI指标 我们知道采购部的主要职责是控制采购成本，完成采购计划和保证
以团队绩效带动个人绩效 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。 以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四是利用工作流程图法
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如何改进员工绩效和组织绩效 企业的激励机制是现代人力资源管理的重要内容，而有效的企业激励机制是获得人力资本收益最大化的有力保证。企业在进行激励的时候，都希望达到激励效果的最大化，但在实践操作中却忽视了激励和激励的有效性的概念区分，往往错误地认为二者是同一概念。 所谓的激励更多的是侧重于企业所采取的方法与手段，而激励的有效性则更看重激励的目的，对于激励的有效性来说，组织绩效是否有所提高是其核心问题。那么，绩效的提高可以从个人绩效和组织绩效两个方面着手改善。 一.个人绩效改善 个人绩效的改善和提高，是实现组织整体绩效的提高的重要组织部分，也是激励有效性所要重点解决的问题之一。对于个人绩效的改善，企业可以从提高员工个人能力以及改善员工的工作动机两方面进行。 1.个人能力的提高 对于个人能力的提高，企业员工可以通过参与各种培训来实现，需要注意的是，各种培训和培养方案的开展需要有针对性，因为员工某一方面的能力缺失并不能一概而论，需要企业提前做好员工能力的调查，再有针对性的安排相关培训。 目前很多企业采用股权激励的方式对员工进行激励，从而促进个人绩效的改善，其实这种认识是不全面的。股权激励的引入虽然能使员工感受到是为自己而工作，改善工作的主动性，但是不一定能够促进个人绩效的改善。个人绩效的提高是要受到能力等其他方面的影响，而企业实行股权激励后的绩效是不一定能够得到提高的。 2.工作动机的改善 改善员工的工作动机，是指让员工意识到是在为自己做工作，提高工作的主动性。对此，企业可以在激励模式上进行转变，目前现有的激励模式主要有如下
如何做到组织绩效与员工绩效的有机结合 案例： E公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%（权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向）。 最终考评结果公布，行政部文员小李的最终得分为78分，采购部文员小刘的最终得分为83分；小李知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小刘差，而且自己的工作也比小刘辛苦，但考评结果却比小刘低，考评结果不公平；为此，小李向E公司人力资源部提出申诉，要求修改自己的考评得分； E公司人力资源部接到小李的申诉报告后，专程对小李和小刘的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下： 1、考评过程中，考评者对小李与小刘的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小李对考评结果是认同的，“不服”是小李知道小刘的考评结果后，在进行比较的基础上产生的； 2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别； 3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小李确实比小刘较为优秀； 4、虽然二级审核对小李的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显； 面对这样的调查结果，人力资源部经理范难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平；由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小李现象”并不仅此一件，如果将小李的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响；经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小李的深度沟通，小李终于自愿放弃了申诉； 虽然“小李事件”最终没有产生较大风波，但E公司人力资源部张经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里？ 案例分析： E公司在对员工的考评过程中，虽然最大程度地量化和确定了具体的考评标准，但其思路却还局限于“在部门内部比较的基础上产生结果”，由于比较的“基准线”存在差异（组织绩效与员工整体素质的差异），其结果必然存在部门差异；笔者认为，E公司绩效考评工作的根本问题就在于没有将组织绩效与员工绩效紧密结合进来，考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响. 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人
以团队绩效带动个人绩效 Prepared on 22 November 2020
以团队绩效带动个人绩效 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。
以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四是利用工作流程图法
部门绩效与个人绩效的几种挂钩方式 在一个组织内，部门的良好绩效是全部门员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成部门绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现部门总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。 因此，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能为促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。 在实际操作中，部门绩效与个人绩效有多种挂钩方式，各有其特点，按照挂钩强度可以分为不挂钩、直接挂钩和间接挂钩几种方式，下面做逐一介绍：（为叙述方便，假设个人绩效考核最终系数为K，部门考核得分系数为P，个人考核得分系数为Q） 一、部门绩效与个人绩效不挂钩： 即，K=Q，Q值直接对应于个人考核得分。 适用于仅对个人绩效结果负责，工作任务独立性强、的职位，如生产操作工人、以个人销售为主的业务人员等，个人考核指标完全可以量化。 优点：操作简单
缺点：缺乏部门团队协作导向；容易导致部门绩效P值与Q值相背离的现象。 二、部门绩效与个人绩效直接挂钩： 1．强挂钩： K＝P×Q，Q值直接对应于个人考核得分。 这是一种比较激进的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较少，P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况。如P、Q上下幅度在－之间，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。 优点：操作简单，体现了个人对部门的责任；强化了正反向激励效果。 缺点：过于激进，容易挫伤部分员工的积极性，且对部门经理的绩效管理水平要求较高。 2．弱挂钩： K＝（P×部门考核权重＋Q×个人考核权重），职位越低个人考核权重越高。 这是一种折中的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。 优点：兼顾了部门及个人的绩效，较直观的体现了个人对部门的责任。 缺点：不适合工作任务完全独立的职位。
个人和组织层面能力与绩效关系研究 运动员、教练员是职业足球俱乐部不可或缺的人力资源,为此,俱乐部之间展开了激烈的人才争夺。足球俱乐部之间的人才争夺策略基本可以分为两类:一是在条件允许的情况下尽可能地引进高身价的运动员和教练员;二是引进身价不高但有潜力的运动员和教练员。这两种不同的策略体现了两种不同的“能力与绩效”观。尽管已有的研究为个人能力与个人绩效、组织能力与组织绩效之间的关系提供了若干实证支持,但有关个人能力与组织能力、个人能力与组织绩效之间的关系还有待进一步观察。 综合深入研究个人和组织层面的能力与绩效的关系具有重要的理论意义和 现实意义。个人能力或组织能力研究的已有成果往往局限于单一学科之内,而本文采用文献资料法、逻辑分析法等定性研究方法跨学科分析了经济学和行为学领域有关能力的研究成果,进而推导出新的“能力”、“绩效”定义。在此基础上, 提出本文的理论模型与研究假设,并采用数理统计法进行了实证分析,获得了有 关个人和组织层面能力与绩效关系的进一步认识。本文主要研究结论如下:(1) 能力是指(个体/组织)通过综合利用不同的可使用的绩效前提条件而有目标地进行行动的潜力,概言之,能力是一种行动潜力。 绩效是指(个体/组织)行动潜力的实现。(2)在跨层面的视角之下,特别是在组织层面,能力对于绩效有着重要的意义。在预测组织绩效方面,个人能力的平均水平对于预测组织绩效有显著的作用,而个人能力的极端水平和异质性对此并没有影响。这些研究结果突出强调了本文在两个层面上观察能力的相关性,这也丰富了管理和组织理论研究。 (3)在能力和绩效之间并不存在完全的线性关系,因为每个组织的内部潜力 不同,组织对这种潜力的利用程度也有差异。(4)在能力的跨层面发展中证实了个人绩效的中介作用,个人绩效也是影响组织能力的一个重要因素。这一结论说明了本文在理论和实践上将能力和绩效区分开来的必要性,以及对能力从两个层面、视角来进行观察、研究的重要意义。(5)由于能力水平(个人/组织层面)的不同,以及组织内部个人地位的不同,能力与绩效的关系也是不同的。 组织领导层对组织能力和组织绩效的贡献要大于组织普通成员。(6)在个人和组织层面区分了不同类型的有特征组合的关系。对这些小组分析发现,它们的