财政部会计司解读企业内控指引之组织架构
《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义
一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
二、关于组织架构指引的主要内容
组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。
关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。
其中，治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供
组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。
关于组织架构设计和运行的主要风险，组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度作了描述。
（一）从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。具体表现为：一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；三是，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；五是，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；七是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；八是，监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；九是，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；十是，对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。
（二）从内部机构层看，主要风险在于：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：一是，企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中
或分散的管理方式设置；二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是，企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；五是，关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；六是，企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。
三、关于组织架构的设计
组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业，以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按《公司法》运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。
企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下原则：一要依据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。
（一）企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国
家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
从内部控制建设角度看，新设企业或转制企业如果一开始就在治理结构设计方面存在缺陷，必然会对以后企业的长远发展造成严重损害。比如，在组织架构指引起草调研过程中，我们发现，部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义上”的审计委员会，其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求，难以胜任工作，甚至也“不愿”去履行职能。比如，部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
再比如，有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理，出于照顾等方面因素让某人担任董事长，而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。凡此种种，都值得引起企业关注，应当在组织架构设计时尽力避免。也正因为如此，组织架构指引明确，董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
2.上市公司治理结构的特殊要求
上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在：一是建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、
薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督，侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。在上市公司实务中，董事会秘书是一个重要的角色，其负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。
3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求
国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在：一是，国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。
国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。
二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
三是，国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
四是，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。
（二）内部机构的设计
内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言：一是，企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
二是，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制，对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。
三是，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。值得特别指出的是，就内部机构设计而言，建立权限指引和授权机制非常重要的。有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使
并承担相应责任，也利于事后考核评价。“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。
企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，严禁越权办理。按照授权对象和形式的不同，授权分为常规授权和特别授权。常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作，可以在由企业正式颁布的岗（职）位说明书中予以明确，或通过制定专门的权限指引予以明确。特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。
（三）对“三重一大”的特殊考虑
在实务中，无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中，不少都牵涉到“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
为此，组织架构指引明确要求，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结，可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。特别是，“三重一大”事项实行集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。
四、关于组织架构的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业组织架构的全面梳理。
为此，组织架构指引明确提出，企业应当根据组织架构的设计规范，对现
有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
如何梳理？从治理结构层面看，应着力从两个方面入手。一是，关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
这方面要着重关注：董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行了股东大会的所有决议；是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
从内部机构层面看，应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理，应重点关注：内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以发展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。从运行的高效性角度梳理，应重点关注：内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。此外，还应关注权力制衡的效率评估，包括机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。梳理内部机构的高效性，还应关注内部
机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通，在各机构间达到快捷沟通的目的。评估内部机构运行中的信息沟通效率，一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后；信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。
当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此，组织架构指引强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。
企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。
总之，只有不断健全公司法人治理结构，持续优化内部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提升经营管理效能，才能在当今激烈的国内外市场经济竞争中保持健康可持续发展。
财政部会计司解读企业内控指引之发展战略
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。本文就此进行解读。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落
甚至消亡。
第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。
二、如何制定发展战略
制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。
（一）要建立和健全发展战略
制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专
业人士担任顾问，提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究
并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。
（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素
企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
1、分析外部环境，发现机会和威胁。外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。
第一，宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。
企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。
第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。
第三，经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
2、分析内部资源，识别优势和劣势。内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手
无法企及的新机会和新领域。
第三，核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。
（三）要科学编制发展战略
发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
1、制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在
这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。
2、编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
3、严格审议和批准发展战略。
发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。
三、如何实施发展战略
科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。
（一）着力加强对发展战略实施的领导
要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。
（二）着力将发展战略分解落实
发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略落地变为现实。第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，
促进年度预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。
（三）着力保障发展战略有效实施
战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。
1、要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
2、要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。
3、要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。
4、要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强
有力的支持。
（四）着力做好发展战略宣传培训工作
企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。
四、如何实现发展战略转型
企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。
（一）要加强对发展战略实施的监控
企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的
分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。
（二）要根据监控情况持续优化发展战略
发展战略明确了企业长期发展目标，在一定时期内应当保持相对稳定。但是，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡：一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。
发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行。第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。
（三）要抢抓机遇顺利实现战略转型
当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。比如，海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。
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2018年党风廉政建设工作情况汇报 来 2018年党风廉政建设工作情况汇报 自党的十八大以来，陵城区党组严格按照市委、区委、区纪委的统一部署和要求，结合统计工作实际，认真落实党风廉政建设责任制，大力加强统计行风建设，努力解决反腐倡廉建设中的突出问题，为推进统计“三个提高”和“四大工程”建设提供有力政治保证，现将有关情况汇报如下： 一、工作开展方面 1、认真贯彻上级反腐倡廉决策部署，全面落实党风廉政建设责任制。学习贯彻市、区纪委关于党风廉政建设工作会议精神，按照党要管党、从严治党的要求，加强思想道德建设，积极引导全体党员始终坚持党的性质和宗旨，保持党的纯洁性；认真贯彻党风廉政建设责任制实施办法，落实领导责任，明确任务分工，加强监督，严格考核，强化领导干部“一岗双责”，成立了由局长任组长，分管政工工作的副局长
为副组长、各科室科长为成员的党风廉政建设领导小组，由局办公室具体负责工作安排，着力推动党风廉政建设各项任务的落实。 2、深入开展反腐倡廉教育，营造风清气正的良好氛围。认真学习《廉政准则》，继续抓好党风廉政建设教育。一是组织开展“群众路线教育”、“三严三实”、“两学一做”、“作风建设”活动，大力保持党员干部思想纯洁、作风纯洁和清正廉洁。二是加强示范教育、警示教育和岗位廉政教育，不断加大党风廉政建设教育的力度。三是坚持以党性党风党纪教育为重点，加强对党员干部理想信念、廉洁从政和艰苦奋斗教育。四是坚持每月一课的警示教育，组织党员干部观看反腐倡廉专题片，确保反腐倡廉警钟长鸣，增强教育的针对性、有效性，使广大干部牢固树立“清廉光荣、贪腐可耻”从政理念。 3、围绕统计工作中心，加大监督检查力度。加强统计巡查和统计数据质量的核查工作，进一步夯实统计基层基础工作，提高统计数据质量；加强对统计工作制度和人、财、物管理等各项制度执行情况的监督检查，进一步提高制度的执行力。加强履行职责、依法行政等情况的监督检查，对违反《统计法》，参与或授意在统计上弄虚作假的行为以及对违反组织人事纪律、财经纪律、保密纪律和失职渎职行为，要按照有关规定严肃查处。 4、建立完善惩防体系，推行廉政风险防控管理。认真做好廉政风险
7.预期效益分析 生产过程中，要不断地进行经济分析，通过数据分析，及时了解农场的运行情况，以便采取科学手段指导农产品生产，实现科学发展。做好经济分析的决定因素就是做好农场记录。农场经营的生产成本包括可变成本和固定成本。可变成本是指能够分摊给每批产品的支出费用，如在养鸡场中购鸡费用、饲料费用、兽 药费用、防疫费用等。固定成本是指整个鸡场所承担的、无法分摊给1批鸡的经 营费用，如房屋设备折旧、佣工、租金、燃料、水费和电费等。销售收入减去可变成本就是毛利润，再减固定成本便可得到净利润。同时也要及时了解牛养殖场运行情况，以便采取更加科学有效的手段指导养牛生产，大力提高生产率，增加销量。 以某牛养殖场为例。据调查，市场上牛肉的价格在每斤40-45元范围内波动。而养殖场饲养牛肉的成本在每斤30元左右波动，我们从养殖场采购的价格为每斤35元左右。我们以采购100斤为例，采购100斤牛肉的成本为3500元，其中运输牛肉到仓库的费用为300元，总成本就为3800元。通过平台把牛肉以45元每斤的价格卖出，销售收入就为4500元，毛利润=4500-3800=700元。在获得利润的基础上，还要再减去房屋设备折旧费、租金、水费、电费等。 以某蛋鸡场为例，1批鸡1万只，饲养周期为500天，现对其进行毛利润分 析。 由毛利润分析可知，1万只蛋鸡在500天饲养周期内，可获毛利润25.5万元。 毛利润分析法还表明，变项之间存在着一定的灵敏性，当对某一变项做细小的调整时，其最终数据的变化幅度极大，远远超过调整另一个变项所产生的影响，这可从实际毛利润上得到反映。毛利润对精饲料价格和鸡蛋产量的关系反映灵敏，而对饲料喂量与鸡蛋价格的关系不灵敏。例如，采用科学方法所配制的鸡饲料， 其价格如果每千克降低1分钱，1万只鸡500天内可减少5000元的投入（0.01元/千克×50万千克饲料）；如果通过技术手段使每只鸡在500天内多产0.1千克蛋，其毛利润增加8600元，调整这两个变项有较高的敏感度。如果给鸡减少饲 料喂量来降低投入达到增加毛利润的目的，是不可取的，减少饲料喂量必然降低鸡蛋产量，影响养殖效益；如果增大饲料喂量来提高产蛋量，鸡的消化道有一定的容积，采食量又受到限制，反而造成饲料浪费。而对鸡蛋价格而言，它受市场调节而不受人为控制，要调整此项是不可能的。因此，在实际生产中，要尽量调
竭诚为您提供优质文档/双击可除乐事薯片广告文案分析 篇一：乐事系列产品广告策划 篇二：乐事广告设计woRD 乐事薯片广告策划书 策划机构：09多媒体广告小组(第七小组)小组成员： 组长：陈吉永 组员：任何伟，张冠武 陈吉永，李传宇 王浩，栾孟镇 策划报告主要内容： 乐事产品的市场分析（市场营销环 分析，消费者分析，产品分析），以往成功案例分析。 调查分析目的： 为了更精准了解薯片产品的消费需 求，竞争态势和潜在的市场机会，使薯片生产企业能够做到根据消费者的需求进行品牌传播和产品市场推广目录
第一部分 营销环境分析 1．乐事的发展历程与问题 (7) 2．当前主要薯片市场 (8) 3．当前主要竞争对手分析………………………9产品分析 1.乐事薯片成功的原因 (10) 2.好薯片具备条件……………………………11消费者分析…………………………………12产品广告分析………………………………12第二部分 一、广告目标 1.根据市场情况可以达到的目标 (13) 2.本次广告活动的目标 (14) 二、目标市场策略 1．企业原来的市场目标 (14) 2．市场的细分 (14) 3．细分市场的评估 (14) 4．企业的目标市场策略 (15) 三、产品定位策略 1．产品定位的前提 (15) 2．产品的优势和消费者的需求 (15) 3.定位机会点 (15)
4.定位表述 (16) 四、广告诉求策略 1．诉求对象 (16) 2．诉求重点 (16) 3．诉求方法 (16) 五、广告表现策略 1．广告主题 (16) 2．广告创意 (16) （1）广告创意的核心内容 （2）广告创意表现 3．广告表现要求 (19) （1）电视广告 （2）户外广告 六、广告媒介策略 1．媒介策略 (19) 2．媒介选择标准 (19) 3．所选媒体 (20) 4．广告发布时机 (20) 5．广告发布频率…………………………………20第三部分广告计划 一、广告目标 (20) 二、广告时间 (20)
2018年个人落实党风廉政建设情况报告 18年以来，在区委、区人大党组的正确领导下，我坚持以科学发展观为指导，认真贯彻落实党的十八大、十八届三中全会及中央、自治区、市纪委全会精神，按照区委党风廉政工作要求，结合所分管工作的实际，始终坚持把贯彻党风廉政责任制贯穿到工作的全过程。加强自警自律，自觉接受监督，勤政务实，依法行政，较好地完成了各项目标及任务。现对照岗位职责，将执行党风廉政建设责任制的情况报告如下： 一、强化学习，增强拒腐防变能力 本人始终坚持以学习自警自励，以学习提高自我，以学习增强贯彻执行党风廉政建设的自觉性和坚定性。一是加强政治理论学习。认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，深入学习党的十八大、十八届三中全会和中纪委十八届二次全会精神，不断用科学的理论武装头脑，提高自身的政治素养。二是加强党风廉政建设有关规定的学习。认真学习中央、自治区、市、区有关党风廉政建设责任制的规定，学习中央、国务院关于《实行党风廉政建设责任制的规定》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》、自治区《关于加强领导干部廉洁自律的规定》等有关文件，进一步坚定了政治信念，增强了执行党的路线、方针、政策的自觉性，强化了“讲政治、讲正气”的意识。在思想观念上建立起一道坚固的拒腐防变心理防线，增强了政治上敏锐性和鉴别力，提高了拒腐防变能力。 二、率先垂范，认真贯彻落实党风廉政建设责任制 一年来，自己坚持用党的纪律约束自己，对照先进典型激励自己，用反面典型警醒自己。在各种不正之风面前，我始终保持清醒的头脑，较好地执行了党员领导干部廉洁自律的各项规定，自觉按照“自重、自省、自警、自励”的道德自律要求约束自己，始终注意“慎权、慎欲、慎微、慎独”。一是勤政务实。树立为基层服务思想，坚持深入基层，深入群众，及时掌握情况，多次带领财经工委委员和部分区人大代表深入基层调查研究，为审议决策提供依据，使各项工作更加贴近群众和发展的需要。转变了工作作风，突出了工作的实效。二是自觉接受监督。积极参加人大党组成员民主生活会，认真开展批评与自我批评，深刻剖析、
党风廉政建设形势分析的研判报告 XX党支部关于党风廉政建设形势分析的研判报告 中共XX总支委员会： 为进一步落实党风廉政建设责任制，强化XX党支部主体责任和主要负责人“一岗双责”，认真贯彻党中央、中央纪委和自治区、兵团关于党风廉政建设和反腐败工作的部署和要求，2018年X月X日，XX党支部召开党风廉政建设形势分析研判会，认真听取上半年党风廉政建设工作的开展情况和存在的问题。分析研判会由支部书记主持，全体党员和两公司关键岗位人员参加，重点研究存在的问题及整改措施。现将党风廉政建设分析会的情况报告如下： 一、党风廉政建设工作开展情况 （一）落实责任机制，构建惩治和预防腐败体系 按照党风廉政建设责任制的规定，建立健全了由支部书记任组长的党风廉政建设责任制工作领导机构，签订了党政主要负责人对各部门负责人的《党风廉政建设责任书》，切实把党风廉政建设责任制工作纳入总体工作部署，细化目标管理，做到了与生产经营和其他工作同部署、同落实、同检查、同考核。 （二）强化主责主业，执纪监督问责扎实推进 一是强化重大决策监督，严格落实“三重一大”议事规则，杜绝“一言堂”和“拍板制”。二是狠抓政治纪律监督，把严明党的政治纪律作为贯彻执行党风廉政建设责任制的重要内容，加强对党的政治纪律执行情况的监督检查，维护党章的权威性和严肃性。三是突出政风肃纪监督，实行常态化监督检查中央、自治区党委、兵团党委关于改进作风、密切联系群众相关规定精神的落实，对八项规定开展自查自纠。 （三）加强宣传教育，营造崇廉尚洁文化氛围 一是开展党风党纪主题教育，支部书记带头讲廉政专题党课；二是强化案例警示教育，学习兵团纪委关于违反组织纪律的通报，利用短息群发平台在重大节假日发送廉政短信；三是认真开展谈话教育，严格执行领导干部廉政谈话、干部约谈等制度。
大数据时代的财务经营分析 主讲教师：侯振兴 1．传统供应链分析 供应链从企业的范围，可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指与企业同处一个利益链条上的上下游企业，供给原来的上游企业，销售企业产品的下游企业。 内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。 （1）供应链分析的目的是满足客户需求，降低成本，实现利润： ①提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 ②提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。 ③节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 ④降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。比如：丰田零库存。 ⑤降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 word完美格式
⑥减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 ⑦收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 ⑧网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。 （2）供应链管理涉及的基础理论 供应链管理是企业组织生产、采购、销售的基础，是实行产品增值的关键环节，其中涉及很多管理学基础理论。 库存管理：循环库存的部署策略，安全库存的部署策略，季节库存的部署策略。 运输管理：运输方式的选择如何，路径和网络选择如何，自营与外包，反应能力和盈利水平的权衡。 生产方式管理：订单生产，按库存生产。 信息传递：与进行供应链协调与信息共享。 （六）预算分析 1．《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 【文件摘要】 第一章总则 第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险： （一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 （二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 （三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。 企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。 word完美格式
长江职业学院 乐事薯片市场营销 策划书 会电1205 班林芯 Sky https://www.doczj.com/doc/5218457527.html, [ 选取日期] 一、公司简介 百公司是全球最大的食品和饮料公司之一，业务范围遍及世界上近200 个国家，公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品等众多品牌。而百事公司旗下的“乐事”薯片是“细节”营销的典范。百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一。业务范围遍及世界上近200 个国家，雇有员工198,000人。公司2008年销售额超过433亿美元。 百事公司被公认为世界上最大的食品饮料公司和最成功的消费品公司之一。2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。 二、市场分析 1. 消费者分析 从消费者购买心里的角度来看，消费者购买薯片的心里主要有： 1）买味道： 经调查，41%的人认为口感好重要，所以味道是薯片商生产首先顾及的重点。 2）买名气： 在同一档次的产品中，那个品牌响购买那个品牌的产品，在公共场所群体消费更是如此，消费者购买的主要是心里满足感。我们的调查显示，有21%的
人认为品牌是主导他们购买产品的最主要的因素之一。 3）买情节： 薯片是闲暇生活的主要消费品，消费时讲究情调与气氛。 2. 竞争对手分析 1）可比克薯片，福建达利食品有限公司创建于1989 年，以生产膨化食品、蛋黄派、薯片、休闲食品等产品为主，旗下有好吃点、可比克等食品品牌。 上世纪90年代中期以来，“达利”连续8 年以年均30%的高速增长，是国内发展最快的食品制造企业之一。可比克薯片由当红歌手周杰伦代言，分为“薯我脆”、“薯我辣”、“薯我香”和“薯我鲜”4种口味 2）品客薯片，由美国宝洁公司在1970 年首创发明的品客薯片，至今已有34 年的历史。长期以来，凭借其独特的口味、无油腻感，携带方便、可分批取食等的销售量一直维持着市场第一品牌的地位，并且已经需要为本，成为年轻人零食的最佳选择之一。 3）平价薯片，虽然没有很强的品牌效应，固定的消费者市场，但是由于价格的低廉，也具有很好的收入效益，取得良好的收入，在价格方面在竞争市场上也占有一定优势。 3. 市场前景预测 薯片在我国有着一个相对成熟的市场，消费心理消费模式也是基本上形成，但高层容量仍有潜力可挖。乐事薯片是以“把快乐带回家”为营销口号，并且走品牌路线进入市场的，所以市场还有很大的潜力。近几个季度以来，越来越多的消费者选择乐事世界风，适应了市场的趋势从而带动了，乐事薯片的发展。 三、产品分析 1．市场现况 薯片市场上三剑客是百事可乐旗下的乐事，宝洁旗下的品客和北京兴云实业的大家宝。其中乐事薯片的市场占有率为 29.9%，而其他两品牌占有率合计则20%左右具有绝对的领先优势。而乐事薯片的
芦塘中学党风廉政建设工作专题分析 加强党风廉政建设是推进社会和谐发展的必然要求。我校紧紧围绕教育中心工作，坚持解放思想、实事求是，与时俱进、扎实工作，以坚定不移的态度，坚强有力的工作和坚持不懈的努力，坚持标本兼治、综合治理，不断加大治本力度，全面深入推进我校党风廉政建设和反腐败工作，为学校的发展提供坚强的政治保证 一、充分认识到了在学校中开展廉政建设的重要作用和意义 开展党风廉政建设能够塑造高尚道德情操和社会意识；是预防腐败，加强党的执政能力建设的重要途径；是落实廉政制度预防腐败工作的重要措施。加强党风廉政建设是对马克思主义执政党建设理论和廉政建设理论的重要发展，具有较大的社会影响力。加强党风廉政建设，有助于大力弘扬优良传统和作风，抵制各种腐朽落后的思想意识，帮助广大党员干部树立正确的世界观、人生观、价值观,筑牢思想道德防线，提高拒腐防变的能力，永葆共产党人的先进性。 二、加强了班子廉洁自律。 学校的廉政建设是否能顺利开展，领导班子是否廉洁自律是十分重要的一个方面。为加强领导班子的廉洁自律，我们定期组织领导班子成员学习相关文件，提高领导班子成员的思想政治水平；同时，定期向领导班子成员推荐古往今来的廉政建设方面的正反两个方面的典型人物的典型事例，让领导班子在学习中受教育，从而提高廉洁从政的意识。 三、加强了党风廉政建设 党风廉政建设是学校廉政建设的重要组成部分，而党员又是先锋模范，抓好党风廉政建设是学校落实廉政的有效保准。 1．我们结合保持共产党员先进性教育活动，认真贯彻落实中共中央、国务院关于党风廉政建设的部署和要求，仔细分析研究了我校党风廉政状况，研究制定了党风廉政建设工作计划，并组织实施。标本兼治，综合治理，完善管理机制、监督机制，从源头上预防和治理腐败。2．我们组织党员学习了关于党风廉政建设的理论，学习党风廉政法规，进行党性党风党纪和廉政教育。 3．深化校务公开工作。我们以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全心全意依靠教职员工，推进学校的民主政治建设，提高学校的管理水平、教育质量和办学效益，增强学校工作的透明度，促进廉政建设，调动教职员工的积极性，促进学校的稳定、改革和发展。通过多渠道的教育活动，基本上在全校师生员工中播下了廉洁的种子，树立了“人人争做廉洁公民”的目标，全体教师也在用实际行动谱写“教书育人德为先，廉洁自律做表率”的优美篇章。我们将继续探索廉政文化建设的途径，进一步建设诚信友爱、充满活力、安定有序、尚廉治贪的文明校园。
公司业务数据分析问题 摘要 本文是对公司一季度业务数据分析问题，根据题中所给出的数据，利用SPSS 软件进行相关性统计分析，分别对各业务中指标进行分析，得到各业务之间的关系。同时通过现有的数据和所建立的模型，给出今后发展提出建议。 针对问题一，在对业务量接近饱和问题，首先采用变异系数法求出各项指标的权重，利用灰色变权聚类法，建立白化权函数，确定聚类权、求出聚类系数，再通过比较聚类系数，得出各个业务属于哪个灰类。最后得到业务二和业务三的业务量接近饱和。 针对问题二，根据题中所给的数据，通过SPSS软件得到各指标与收入的相关性系数，其中指标5与收入的相关系数为1，知指标五为收入。在这基础上通过SPSS软件进行相关性统计分析得收入主要和业务一和业务四相关。 针对问题三，考虑各业务之间的相关性及业务相互促进要使得收入增加。首先利用变异系数法计算出各业务中各指标的权重，综合业务中各指标，再通过SPSS得到各业务之间的相关系数，知业务一与业务二、业务三、业务四相关性强，与业务五相关性弱；业务二与业务三、业务四、业务五相关性弱；业务三与业务四、业务五相关性弱；业务四与业务五呈负相关。相互促进情况见表六七。 针对问题四，根据现有的数据，先利用BP神经网络预测出了下一个月各业务的发展情况。为扩大公司的盈利空间以及服务规模，并分析当前的状态给出以后发展的建议：1、推陈出新，使客户选择开通更多业务。2、加强对各业务的宣传。季度分析报告见模型的求解。 关键词：业务指标灰色变权聚类法变异系数法 BP神经网络预测 一问题重述
某互联网公司推出一项服务，此项服务包括5个主要的业务，这5项业务共包含8个指标，某项业务可以含有1个或多个指标，在这8个指标中其中有一个指标是收入。客户可以根据自己的需要选择开通某些业务，各个业务之间没有强制绑定关系，但是某些业务之间通过相互宣传有一定的促进作用。附件中是本公司2012年第一季度的数据，包括各个业务的各个指标的数据：指标数据为0，说明该业务还没有这个指标；从0变为正数说明此项业务开始包含新的功能，新功能具有新的指标。附件中还包括此项服务带来的收入数据。 请你根据各个服务的指标数据和收入数据，完成如下问题： 1、其中某些业务的使用量接近饱和，请你建立模型计算哪些业务量接近饱和， 饱和的指标估计值是多少； 2、根据财务数据，你能判断出哪个指标是收入吗，请你说明收入主要和哪些业 务相关； 3、请你分析出各个业务之间的相关性，哪几个业务相互促进可以使得收入增加； 4、假如你是本服务的项目经理，根据现有的数据和你所建立的模型，给公司总 经理写一份季度分析报告，分析当前的状态以及以后发展的建议，如何扩大公司的盈利空间以及服务规模。 二问题分析 问题一：因某些业务的使用量接近饱和，要建立模型计算哪些业务量接近饱和，及饱和的指标估计值。对于饱和度的理解可认为，当业务中的指标趋于一个平缓的趋势时接近饱和，因为若该业务已接近饱和则对该业务的指标控制上不会有太大的变化，反之则应还会有一个较大的波动趋势。因此可先用变异系数法确定出每个业务中相应指标的权重。再采用灰色变权聚类分析求解，以饱和及不饱和作为两个灰类，聚类对象为五个业务，而影响业务的指标共有八个可作为聚类指标。建立白化权函数和彻度函数，再通过聚类权，即可得出各业务是否饱和，及其饱和的估计值。 问题二：根据题中所给的财务数据，为判断哪个指标是收入，从各指标之间的相关性出发，考虑各业务中相同指标与收入的相关性，及各业务中不同指标与收入的相关性，利用SPSS软件分别计算出各指标与收入的相关系数，若指标与收入的相关系数为1，则该指标为收入。为说明收入主要和哪些业务相关，考虑各业务与收入相关性，同时考虑收入指标、各业务中指标与总收入的相关性，从而确定收入与哪些业务相关。 问题三：要分析出各个业务之间的相关性，对各业务中有1个或多个指标，我们采用变异系数法求出各指标的权重，将业务中多个指标的权重综合成总指标来考虑，通过各业务中总指标之间的相关性来衡量各业务之间的相关性。要知道哪几个业务相互促进可以使得收入增加，通过Excel对收入进行分析，根据收入在某段时间的波动大小，对收入增加的时间段进行分析，考虑此阶段收入与各业务之间的相关性，从而确定哪些业务相互促进可以使得收入增加。 问题四：根据现有的数据和所建立的模型，分析当前的状态以及以后发展的建议，对如何扩大公司的盈利空间以及服务规模。首先采用BP神经网络系统法建立模型，预测出下一个月各业务中各指标的发展趋势，及其收入的发展情况，结合当前的状态，为以后发展提出了相关建议。 三符号说明
信息化建设预期收益分析 1.1集团层面 强化公司经营、有效落实法人管项目 建立信息资源共享的平台，大幅提高信息资源和知识成果利用率，提高了办公效率。同时使公司能够实时监控各项目部的生产经营活动，实施对企业人力资源、资金和大宗物资的集中采购，加强对合同的签订审批和履约过程跟踪，加强对项目实际成本的计划控制，从而保证企业的责任和权力对等，最大程度的降低企业经营风险，提升企业经营效益。 优化公司管理流程 系统通过灵活的流程定义平台和业务规则设置，疏通合同、收入、物资、成本等每条业务线的流程和各业务线的交圈管理，使业务线上的各环节职责更清晰和合理，推动企业管理流程更加简捷、实用和提升效率。 降低公司运营成本 促进组织结构扁平化改进，可在日常办公、投标、统计、项目管理等各环节减少人力投入，降低企业人力成本。领导出差在外或移动办公，只需要鼠标轻点就可以查询企业生产经营情况，完成各项审批操作；同时OA实现了无纸化办公，有效降低电话、差旅等沟通和办公成本。 积累经济指标，为公司经营决策提供数据支持过去，随着一个项目竣工，留给我们的记忆是什么，是赚了多少钱还是培养了多少人？是过程的艰辛还是钢材或人工费的涨价险些让这个项目搁浅让你记忆犹新？如果答案不能脱口而出，那有什么方法能够帮我们积累项目数据吗？这可是我们自己血泪史也是宝贵的企业财富啊！我们在做完一个钢混结构的项目后人工费
支出到底在每平方米120元，还是130元？钢筋的消耗到底是72公斤/平米，还是75公斤/平米？这些经验数据对于承接下个工程的作用不言而喻，而这些数据的获得来源只有一个，那就是要求对昨天和今天我们的施工过程有一个完整的清晰的记录，最终自动形成一个信息档案库，提供用户横向、纵向对比分析。 持续应用综合项目管理平台，将为企业的投标报价和新项目成本控制提供准确、翔实的数据依据。 实现项目经验快速复制，培养公司发展需要的复合型人才 将管理优秀、流程规范的项目经验和知识成果固化到综合项目管理平台中，形成最佳项目管理实践。然后推广到公司所有项目，实现知识的快速传递，使不同管理水平和能力水平的项目部可以按照公司最佳水平的项目部模式开展生产，不仅有效规避企业经营风险，更能够提高项目盈利水平，快速培养大量懂管理、精业务、通信息化的复合型人才，为支持企业规模化、标准化扩张解除后顾之忧。 积累公司知识资产，辅助公司经营 信息化的基石是数据，而数据的核心是能为企业所用。系统通过对多个完工项目的数据积累，积累公司的企业消耗定额、成本指标、资源信息价（材料、设备、劳务、分包等）、标准模板等对于建筑企业发展意义重大的经营数据，提供科学、准确、合理的数据依据，解决公司目前的靠经验决策现象，帮助公司和各级领导班子提高决策水平，使决策更有效、效益更显著。并不断优化公司管理流程，从而不断提高整个集团的经营业绩。使公司的企业文化有传承不息的载体，增强企业凝聚力和向心力。 过去，企业文化更多的是停留在领导的层面，总部的层面，作为基本单位、尤其远在天南海北的项目部，对企业文化的理解成都和认同度都不高。而有了信息系统平台，可以加强集团、二级单位和项目部三个层面的沟通和交流，为“宣贯企业精
党风廉政建设专题分析会汇报材料 一、加强民主管理，强化群众监督，完善职代会制度 职代会是职工行使民主管理权利的最高形式，也是实行厂务公开的重要载体。我始终把加强民主管理，强化群众监督，完善职代会制度，作为工会的重要工作。凡涉及到职工切身利益的重大改革方案出台都要经过职代会会议通过，都充分听取职工代表的意见；有关企业发展的重大问题，必须经过职代会会议讨论和审议；职代会职能得到有效发挥。 二、组织协调构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系 我按照省电力公司党组惩防体系建设的具体要求，坚持“教育、制度、监督”并重的原则，着力构建惩治和预防腐败体系，反腐倡廉制度建设进一步健全完善。着重做好四项工作：一是成立惩防体系建设领导小组；二是把惩防体系建设纳入党风廉政建设责任制和部门业绩合同；三是把惩防体系建设与内控体系建设相结合；四是把惩防体系建设与日常管理工作相结合。 三、关心职工人身安全，加强离退休（老干部）工作、计划生育等管理 在关心职工人身安全上，我主要抓好安全培训和安全检查两件工作，通过安全培训提高职工安全意识，通过安全检查消除安全隐患，以此维护本公司长期稳定的安全生产形势。在加强离退休（老干部）工作上，我一是落实离退休（老干部）工作的政策规定，确保离退休
（老干部）的政治和生活待遇，二是逢节假日上门慰问，把党和国家的关怀送到每个离退休（老干部）的心坎里。同时树立计划生育是国策观念，抓紧抓好计划生育工作，全公司多年来没有发生超生和计划外生育现象。 四、加强对工会会费的管理 在加强对工会会费的管理上，我一是健全工会会费管理制度，二是严格审批，确保工会会费使用合理，体现勤俭、节约、有效的原则。 五、建立健全“厂务公开”制度，巩固、规范“厂务公开”工作，维护职工群众的合法利益 我切实抓好“厂务公开”工作，做到规范，使“厂务公开”工作成为凝聚职工人心的“民心”工程。在切实维护职工群众的合法利益的同时，引导职工正确认识长远利益与眼前利益、根本利益与具体利益、整体利益与局部利益的关系，增强主人翁意识，一如既往地支持公司的改革和发展。 我在党风廉政建设与反腐败工作中认真努力取得了一定成绩，但是与上级领导部门的要求与职工群众的希望相比，还是存在一些不足，需要继续提高和改进。今后，我要加强学习，努力工作，力争取得党风廉政建设与反腐败工作的新成绩，促进本公司各项工作的全面发展。
如何使培训的效果达到预期的目标 1．做好培训需求分析 有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展： 我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？ 我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。 对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。 2．尽量设立可以衡量的培训目标 一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有： 由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。 培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。 培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。 作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。 3．设定一套硬性的培训考核指标体系 任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。 还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。 4．培训中要实现互动
竭诚为您提供优质文档/双击可除 乐事促销活动方案 篇一：乐事薯片市场营销策划书 长江职业学院 乐事薯片市场营销 策划书 会电1205班林芯20XX0700 https://www.doczj.com/doc/5218457527.html, [选取日期] 一、公司简介 百公司是全球最大的食品和饮料公司之一，业务范围遍及世界上近200个国家，公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品等众多品牌。而百事公司旗下的“乐事”薯片是“细节”营销的典范。百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一。业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工198,000人。公司20XX年销售额超过433亿美元。百事公司被公认为世界上最大的食品饮料公司和最成功的消费品公司之一。
20XX至20XX年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费 食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。 二、市场分析 1.消费者分析 从消费者购买心里的角度来看，消费者购买薯片的心里主要有： 1)买味道：经调查，41%的人认为口感好重要，所以味 道是薯片商生产首先顾 及的重点。 2)买名气：在同一档次的产品中，那个品牌响购买那个品牌的产品，在公共场 所群体消费更是如此，消费者购买的主要是心里满足感。我们的调查显示，有21%的人认为品牌是主导他们购买产品 的最主要的因素之一。 3)买情节：薯片是闲暇生活的主要消费品，消费时讲究情调与气氛。 2.竞争对手分析 1)可比克薯片，福建达利食品有限公司创建于1989年，以生产膨化食品、蛋 黄派、薯片、休闲食品等产品为主，旗下有好吃点、可比克等食品品牌。上世纪90年代中期以来，“达利”连续8
关于基层党风廉政建设的调研报告关于基层党风廉政建设的调研报告 基层党组织是团结带领广大群众建设新农村和构建和谐社会的战斗堡垒，搞好农村基层党风廉政建设，对于改善党群、干群关系，维护党和政府在人民群众中的威信和形象，加强党的执政能力，提高党的执政地位，促进社会主义新农村建设具有重要的意义。近年来，**县加大农村基层党风廉政建设工作力度，取得了一定的成效，各项工作呈现出良好的发展态势，但仍 然存在不少问题。为找准当前农村基层党风廉政建设存在的突出问题，在开 设存在问题及对策研究”作为调研课题，深入部分乡镇、村(居、社区)开展调查研究，查找问题根源，寻求解决对策。 一、调研基本情况 4月中旬，县纪委监察局领导班子按照《县领导领题调研工作总体方案》的要求，由主要领导牵头，组织纪检监察干部深入平湖、者密、通州、新塘、塘边等乡镇采取召开乡镇、村(居、社区)干部座谈会、发放调查问卷和个别访谈等方式了解当前农村党风廉政建设存在的主要问题，共召开座谈会7次，发放调查问卷232份，征求到群众的意见和建议60余条。 问卷调查统计分析：(收回问卷调查232份，其中：乡镇干部117份;村(居、社区)干部及群众代表115份。) (一)当前最关注的社会热点难点问题 (二)当前腐败现象最突出的问题 (二)当前腐败现象最突出的问题 (三)当前哪些部门和领域的不正之风和腐败问题突出 (四)当前领导干部作风方面存在的主要问题 (五)当前领导干部廉洁自律方面表现最突出的问题 (六)当前损害群众切身利益的突出问题 (七)假如了解掌握一些具体腐败腐败问题的线索，如何去做 (八)对近年来党和政府开展党风廉政建设和反腐败工作所取得的成效是否满意
市场营销专业预期效益分析 （一）形成领先的市场营销人才培养模式 通过三年建设，市场营销专业将形成以校内工学交替为特色的工学结合人才培养模式。使专业人才培养总体水平得到大幅度提升。预计从2007年到2009年，总计可为社会培养1000名具有全面职业素质和职业能力，能够胜任各类企业营销业务及基层管理工作的市场营销技能人才，形成山东商职学院市场营销毕业生的品牌效应。 （二）建成领先的开放型实验实训体系 完善后的银座零售模拟实训中心将能同时容纳100人进行项目实训。除本专业学生外，还能为相关专业提供400人次/学期的技能培训，同时向社会开放。 校内实习商场作为实战型专业实训基地，在实训质量、效果、实训过程管理、实训项目与理论教学的互通融合等方面将更加成熟，在同类专业实训教学中充分发挥示范引领作用。 新建的商务谈判实训室和营销业务模拟实训室在满足本专业实训的基础上，也可向其他相关专业和社会企业开放。 （三）建成特色鲜明的教学体系 1、以精品课为核心的课程体系。在继续完善《管理学》、《市场营销学》、《商品学》三门省级精品课的基础上，完成《现代零售管理》、《电子商务与网络营销》、《市场调查与预测》、《推销技术》等4门优质核心课程的建设，完善配套教材、教学课件等教学资源并在省内职业院校中推广使用。
2、项目教学法成效显著。突破传统教学理论与实践分离、教学分离、学做分离的三大弊端，全面展开项目教学法。零售方向，以国际先进的OSTA-C&G职业资格认证体系为基准、参照中国零售业职业经理人资格认证体系，完成课程置换；销售管理方向，与山东省劳动厅合作，完成《助理营销师职业资格鉴定改革创新项目》。带动专业群内其他专业和兄弟院校同类专业的课程改革步伐。 3、准职业环境实训与经营性实习有效对接。借助完善后的零售模拟中心、网上商城、新建的商务谈判室等虚拟环境，使学生在顶岗前就掌握了经营流程和技术。 （四）建成一支“双师”结构合理、“双师”素质高的专业教学团队 市场营销专业将形成一支“双师”结构合理、“双师”素质高的专业教学团队。包括具有丰富教学经验、在国内市场营销专业具有较强影响力的专业带头人3名，业务精、能力强的骨干教师9名，行业权威技术专家、客座教授7名，实现职称结构多样化、层次合理化，形成助教-讲师-副教授-教授、经济师-高级经济师、助理营销师-营销师-高级营销师三线并进的“双师”结构；具有“双师”素质教师人数达到20名;具有副高职称的专业教师比例达到58%；教师的整体水平明显提高，硕士学位教师比例达到75%以上。 （五）形成强大的社会服务能力 经过三年的建设，市场营销企划中心将依托山东省商业集团，辐射省内其他商业、服务、制造企业，开展卓有成效的专业实训、企业
薯片广告策划书 一、营销环境分析 1.市场概况 （1）市场规模： 根据联合国发展暑和国际马铃薯中心的估计，世界上各国直接食用的马铃薯不足总产量的50%，我国马铃薯种植面积达467万平方公顷，每年鲜薯量为6500万吨，居世界第一。但我国人均马铃薯消费量却很低，仅为18千克左右，且其中90%为鲜食。我国马铃薯加工率仅占总产量的4%左右，与联合国统计数字相比，我国目前马铃薯食品的总体加工水平约比世界工业发达国家水平落后20年。若按13亿人口人均马铃薯食品10千克计算，则年需马铃薯食品约130万吨。可见，马铃薯食品在我国存在有巨大的市场需求和空间。 北京市12个大型超市中19种马铃薯食品中，国产品牌约占不到10％，其余的均为进口产品。目前，国薯片生产企业大部分出于分散经营，生产规模小的状态，生产成本较高，难以生产出较高附加值的产品，新市场开发资金匮乏，老市场维护投入不足，广告宣传无力，缺乏社会影响力，企业在产品创优、创新等方面缺乏后劲。在市场竞争中靠降价、促销等低层次营销手段过度竞争，导致人力资源、市场资源浪费，企业利润微薄，无力开发新市场和扩大生产经营规模；无力研发新产品满足市场需求；无力形成多元化经营，产品单一，风险过大；企业利润微薄，单靠自身积累，难以应对国同行的竞争。生产成本高，油炸薯片品质、色泽、口感波动较大，致使油炸薯片企业在市场竞争中处于不利地位，无形中限制了整个油炸薯片行业的发展。马铃薯储藏、运输设施落后，也制约了产品质量的提高和企业的发展。据业人士介绍，目前，中国油炸薯片行业没有国家标准，生产标准参照油炸小食品，因此，指标控制不严，在产品生产、检验过程中，多以各企业制订的标准为准，各企业之间产品检验理化指标、卫生指标、感观指标有一定差异，使产品在品质参差不齐，导致产品在市场上的竞争力不强，难以从区域性名牌向全国知名品牌发展。
企业运营管理与数据分析模型 课程大纲： 模块一、提出问题 ◇ 营运分析模型展示 ◇ 营运管理的目标和方式 ◇ 实践的思想，寻找差异 模块二、建立标准化管理与报表体系 ◇ 运营分析是战略执行的保障 ◇ 运营仪表盘原理介绍 ◇ 企业不同阶段的报表体系 ◇ 运营仪表盘运用的基本工具 模块三、高质量的基础数据来源于流程管理 ◇ 企业运营中数据的来源流程 ◇ 标准化建设是过程管理的基础 ◇ 流程改进的环 ◇ 建立流程管理体系 ◇ 流程管理中的风险意识 ◇ 流程改进步骤与手段 ◇ 流程管理的工具 ◇ 信息化在运营管理中的作用 模块四、经营仪表盘数据工具应用（案例） 一、市场分析（产品竞争策略） ◇ 面向竞争的市场分析与管理中的应用 如何进行市场和产品细分分析 目标市场的研究、分析和选择 产品策略的图表演绎 价格分析与对策 企业如何营造持续性的赢利结构（直观的量本利分析） 案例分析与讨论 ◇ 在管理市场推广活动中的应用 市场推广活动的全程分析与管理数据分析 如何对整体促销活动进行监控和评估 如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立 如何利用方案工具寻求最佳市场方案 案例分析与讨论 二、运营分析（销售、财务、人力资源管理） ◇ 在销售管理中的应用 销售渠道的管理统计分析 渠道管理数据构架的搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理台账的建立和数据分析） 销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立 销售代表业绩跟踪数据体系建立方法 有效的销售计划和销售目标设立 销售的有效计划和跟踪机制建立方式 建立在可持续性发展基础上销售规模提升数据模型 ◇ 在财务管理中的应用 公司盈利能力趋势分析 直观、动态的预算体系建模方式 产品上市财务预测案例分析 固定资产投资判断模型 项目现金流量与投资回报模型 财务比例分析与财务模型应用 ◇ 在人力资源管理中的应用 公司员工结构多纬度分析 年度薪资预算方案模型制定 绩效驱动因素动态模型建立
乐事薯片市场营销策划书
1．市场现况 薯片市场上三剑客是百事可乐旗下的乐事，宝洁旗下的品客和北京兴云实业的大家宝。其中乐事薯片的市场占有率为29.9%，而其他两品牌占有率合计则20%左右具有绝对的领先优势。而乐事薯片的金黄剔透、清脆响声更是令人难以抗拒。 2．产品策略 在产品的口感上，要努力去迎合中国消费者的口味，尽量多特色一点。认为只有消费者喜欢的产品才有市场。加大乐事薯片的个性化，百事独特、创新、积极人生的品牌个性。企业为消费者提供的的不止是产品本身，而是一种整体满足感。产品质量的优劣是衡量产品的重要标志，价格的高度在障碍着人们的购买欲。 乐事薯片在三个层次与消费者形象沟通： A.产品因素：低热量。好味道。 B.情感因素：健康的。 C.个性魅力：有活力。 3.产品的问题点与机会点 问题点 1)乐事薯片自身没有其特有的独特性。 2)中国市场竞争激烈，知名的薯片品牌很多，也有了固定的消费群体。 3)消费者也已经形成了一定的消费习惯。 4)乐事薯片知名度还是一般,很多观众还不知道与不了解。 5)竞争对手实力相当。要在广告宣传上下工夫。 6)据调查显示，乐事薯片的口感与味道有待改善。 机会点 来自市场的机会 1)符合年轻人的流行的生活习惯。 2)人民生活水平进一步提高，市场容量稳步增长。 3)出品国外，其他国外品牌未进入国内市场。 4)中国国内企业只有少数几个具有竟争实力。 5)中国加入WTO，各项法制日益健全，市场环境日益良好 来自产品自身的机会 1)作为全球性的大品牌，具有良好的品牌效应。 2)乐事薯片“健康、好吃”，并且走品牌路线进入市场的 3)不分季节性，随时随地可以食用，方便。能给人时尚感，年轻人购买时有心 理满足感。 4)包装外型：袋装和桶装，方便外带而且外观漂亮。 5)良好的生产机制，优秀的企业管理经验，以及雄厚的资金 6)乐事薯片口味众多，容易形成稳定的消费群 四、定位策略 1.市场定位 产品定位为中高档产品。以健康、好味道为产品的特性。 2.广告定位