梅西百货
美国梅西百货公司(Macy's)，是美国联合百货公司旗下公司(1994年美国联合百货公司收购了梅西百货公司)。梅西百货公司(Macy's)是美国的著名连锁百货公司，其旗舰店位于纽约市海诺德广场(Herald Square)，1924年梅西百货公司(Macy's)在第7大道开张时曾被宣传为“世界最大商店”。梅西百货公司(Macy's)还有2个全国性旗舰店，分别设在旧金山的联合广场和芝加哥州街。
1858年，罗兰·哈斯·梅西(Rowland Hussey
Macy) 先生在纽约曼哈顿第14街和第6大道的交叉
口上，以自己的名字命名开设了一家商店——R. H.
Macy & Co. 。从楠塔基特岛的一个捕鲸人到世界著
名的百货大王，罗兰·哈斯·梅西一直是美国人最津津
乐道的成功范例。罗兰·哈斯·梅西1877年去世。1893
年，R. H. Macy & Co. 公司由Isidor Straus和
Nathan Straus兄弟收购。1902年，梅西百货公司
(Macy's) 旗舰店迁移到纽约曼哈顿中城第三十四街
与百老汇街、第七大道的交接处并保持至今，梅西百
货公司(Macy's) 已成为纽约人与观光客的汇集之地。
梅西百货公司(Macy's) 是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，以优质的服务赢得美誉。其公司规模虽然不是很大，但在美国和世界有很高的知名度。截至2006年9月，梅西百货公司(Macy's) 在全美共计有850间店面，成为真正的全国品牌。梅西百货公司(Macy's) 的理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。2012年财富世界500强排行榜排名第
三越百货
三越（TYO）是一家日本百货公司集团，创办于1673年，总部设于东京。在日本、中国大陆、香港、台湾、欧洲、美国有多家分店。总店在东京地下铁银座线其中一个车站三越前旁，是以公司为名。
其历史可以追溯到300多年前的公元1673年8月，在日本当时的街道名为江户本町一町处，开业了一家名叫越後屋的吴服店，创始人“三井高利”，由他开创的“明码实价现银销售”和“想顾客所想、按需销售”的经营方式在当时是极大的革新和突破，由此聚集了莫大的支持和人气。
从越後屋创始以来，三越在以后的任何时期都追求和实现“顾客需要什么？我们如何去满足？”“为满足顾客的需求我们需要如何创新和变革”，从创业之际就确立了真心诚意的服务精神，所以三越的历史可以称做是“顾客第一”“向变革挑战”的积累、发展过程。
新城地产(江苏老大，全国前20)
江苏新城地产股份有限公司（股票简称：新城B股，股票代码：900950）创立于1993年，总部设于上海，是以房地产开发与经营为主营业务的中国上市公司，公司具有房地产开发企业壹级资质。凭借准确的市场定位和严谨的战略决策，历经17年的创业成长与稳步扩张，公司业务范围目前涵盖常州、上海、南京、苏州、昆山、无锡等长三角核心区域。公司坚持“专业创造价值”的经营理念，始终致力以专业化的管理团队和业务流程为.
百盛（马来西亚最大的百货连锁机构）
百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著，公司股票分别在香港联合交易所(HKEx：3368)、[1]马来西亚吉隆坡证券交易所(Bursa Malaysia:：PARKSON)和新加坡证券交易所(SGX:：Parkson)[2]上市交易。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。2013年8月31石家庄百盛百货日正式闭店，9月1日起终止经营。银泰百货
银泰百货，即银泰百货集团，是以百货零售业为主营业务的百货零售集团。集团以实现连锁经营、专业化、集约化为目标，结合银泰百货的优势实现管理创新、业态创新，实施品牌战略，形成具备银泰商业文化特色的大型零售企业品牌。公司是一家外资企业，总部位于北京市建国门外大街2号北京银泰中心，公司董事长沈国军，为北京浙商协会会长。总裁、CEO为陈晓东先生。公司于2007年3月20日在香港联交所挂牌上市。
新世界百货
新世界集团是建基於香港的知名企业，以物业、电讯等核心业务为主。稳健的财务状况、多元化的业务组合、因时制宜的商业策略，使新世界集团变得更具实力，成为香港地位举足轻重的大财团。新世界集团看准市场契机，于1993 年在天时地利人和的条件下成立了新世界百货有限公司，并于翌年在中国华中地区最大的城市—武汉，经营管理了第一间百货商场。从此，新世界百货拉开了全力进军中国零售业市场的帷幕。
华润苏果（配送中心很厉害、前身为苏果，华润公司入股后的新名字）
苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
苏果
苏果（苏果连锁超市）成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
百佳
百佳是和记黄埔旗下屈臣氏集团的连锁超级市场，1973年在香港成立，现在在香港、澳门和中国大陆有超过250所分店，其中近五十间为超级广场及购物广场，员工总数约九千名。百佳超级市场是全港最具规模的超市连锁集团，一直以来致力为顾客提供价钱至抵的货品、高质素新鲜食品和世界级的服务水平而见称。
五星电器
五星电器成立于1998年12月18日，是百思买[Best Buy Co., Inc. (NYSE: BBY)]旗下全资子公司。周猛为五星电器CEO,并兼任百思买中国区总裁。
颐高集团有限公司
1998年，在杭州文三街诞生，翁南道，祖籍浙江余姚，浙江大学硕士，高级经济师,
现任颐高集团董事长，是中国资深的IT运营和商业地产专家。颐高集团有限公司成立于1998年，是专业从事IT零售终端和商业地产的开发运营及模式创新的企业。目前拥有“颐高数码”、“颐高广场”、“颐高电子商务产业园”“生态旅游养生产业园”“亿茂物业”“颐高投资”六大公司平台，覆盖IT、地产、商业、网络、传媒等领域，旗下全资子公司、控股公司42家，全国员工2000余人。颐高品牌价值达93.06亿元。2012年荣获“国家级科技企业孵化器”，“中国驰名商标”。集团董事长翁南道是中国资深的IT运营和商业地产专家。
宏图三胞（大规模、标准化、连锁直销模式）
宏图三胞高科技术有限公司（简称“宏图三胞”），2000年10月成立于南京，如今已经发展成为中国IT行业的领军企业，自2000年成立至今，宏图三胞年销售总额连续多年蝉联国内同行榜首，入围中国连锁20强。
可的（光明乳业转让可的予农工商，光明食品(集团)有限公司为农工商超市的控股股东）
可的（KEDI）是上海农工商超市（集团）有限公司通过旗下全资子公司上海可的便利店有限公司所经营的连锁便利店品牌，是光明食品（集团）有限公司大家庭中的一员。可的成立于1996年，截至2009年8月，拥有集直营、合伙合作承包和特许加盟三种不同经营模式的便利店1200余家，分布在上海、杭州、萧山、嘉兴、湖州、宁波、绍兴市、慈溪、绍兴县、无锡、江阴、宜兴、苏州、吴江、昆山、张家港、常熟、常州、太仓、扬州、南通等21个城市，形成了“以上海为中心，江、浙为两翼”的辐射态势。作为上海便利店公司中成立较早的企业之一，可的坚持以便利为核心的经营方针，实现差异化的经营战略。目前以香烟、饮料、即食品、乳制品、冰淇淋、报刊杂志为主力商品，同时开展代售卡、代收公用事业费等服务性项目。
快客
上海联华快客便利有限公司（原名上海联华便利商业有限公司）成立于1997年11月28日，由联华超市股份有限公司全额投资管理。目前，联华快客网点规模1000多家、其规模、销售和利润在同行中均处于领先地位，到2005年，网点规模将达到3200家，成为中国连锁便利业态最具实力的公司之一
G2000（纵横两千，港企，创始人为现香港新民党副主席田北辰。U2为其品牌，专业服装连锁店。男仕女仕上班服）
G2000品牌于1985年创立（名称源自纵横二千集团前英文名称Generation 2000.Li mited），并于市场定位为专业服装连锁店，全力销售时尚潮流的男仕及女仕上班服。翌年，集团开设另一品牌U2(或於某些国家称https://www.doczj.com/doc/521819233.html, B)，提供优质兼超值男女潮流服饰，为行内公认具领导地位之休闲服装专门店。第三品牌UWoman，则以出色的设计概念作主导，为现今新女性提供极具品味的都市便服。跨国性业务拓展。G2000一贯的设计概念，是选用高质布料演绎最新欧洲时装潮流，旨在为都市人供应无尽的衣着配搭，让他们配合自己的生活品味，自信地生活在都市生活中。
Esprit（埃斯普利特）
美国时尚服装品牌。
Hugo Boss
Hugo Boss，是世界知名奢侈品牌，源于德国，主营男女服装，香水，手表，及其它配件。自1923年起，Hugo Boss这个名字就成为了时尚男士服装的代名词，专事出品世界顶级的高品质男装。第一款BOSS香水于1993年推出。自此之后，BOSS一直是全球香氛市场的主要领军者。
班尼路（baleno）
“班尼路”品牌由1981年使用，“班尼路”品牌本身为一个意大利品牌，20世纪80年代就开始在香港经营，后来进入大陆进行销售。班尼路发展相当迅速，业务由广州、香港、北京、上海等大城市，伸延至台湾、武汉、长沙、黑龙江等地，新加坡及中东地区亦有班尼路的分公司及店铺。“班尼路”以男、女、中性的休闲服为主导，产品强项是基础休闲服及针织类衣料，如T恤等。“班尼路”善于集合当季流行元素，尽显时尚大方。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
全聚德
全聚德，中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代的创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。2011年07月18日，全聚德华联等14家企业销售违规肉制品被曝光。2012年5月有媒体爆出全聚德鸭油被转卖地沟油，引起网络热议。
商业物业营销的几大误区
任何一个商业地产项目的发展商开发物业的目的，都是希望能够获取土地开发的利润最大化，但是不少的发展商在追求利润最大化的同时，往往会不知不觉地陷入营销推广的误区，使到项目开发进程受到阻滞，甚至使项目的营销陷入绝地。为此，笔者在总结了多年商业物业营销推广的经验，发现在商业物业营销过程中，有七个营销误区是发展商或策划顾问机构都很容易陷进去的，或多或少造成项目营销的迟缓，下面列出来，希望能够尽量避免。
◆误区一：商铺全部销售了，商场也就成功了
在做商业物业市场调查时，我们发现有这么一个项目：商场已经交付使用，随时可以开张，听销售人员介绍商铺已售出九成，却没有一间商铺开张营业，每个商铺门口都贴着一张纸，写上四个字——旺铺招租。我们觉得奇怪，于是问销售人员为何商铺全部都没有开张?销售人员倒干脆，直接明了地说：“我们是发展商，只负责开发和销售，商铺卖给了业主，我们的开发就成功了，商铺怎样处置就是业主的事情了。”如果你是真正的投资客户，听了销售人员的这番话，相信也会被吓退，这样的商铺还是敬而远之为上，真是为那些业主不值，这样的商铺谁还会去投资?谁还会去经营?
有些发展商在开发商业物业的时候，总是打着销售获利的如意算盘，当商铺销售不好就会想尽办法促进销售，往往也会在商场经营方面做出承诺，但一旦商铺销售出去了，发展商
把投资收回了，发展商认为功德圆满了，什么经营规划、商场管理就成了八杆子打不着的事儿了。这本身就是对发展商职责的一种误解，事实上，商铺销售出去了，并不意味着商场成功了，那只能代表发展商成功了。因为一个成功的商场，不仅要销售旺，更应该是租赁旺和经营旺。
商场的成功与开发商、投资者、经营商家、消费者及管理者之间有着千丝万缕的关系，如果商场的销售不与商场的经营挂钩的话，伴随而来的将是大大小小后遗症。试想一下，发展商一味地追求物业的销售业绩，而不把精力投入到商场的运营中，投资者的利益就受到很大的伤害，没有发展商和管理商的统筹经营，散兵游勇的小业主们如何能兴旺起一个商场物业，何况他们大部分是投资者，而非经营商家。面对漠视经营的发展商，业主投资的钱就像一句俗话说的：“钱都掉到咸水海去了”——再也浮不上来了，这种情况可能会带来几种恶果：一是，对于剩余商铺的销售造成很大的压力，你的准客户看到你们商场门庭冷落的局面，谁还会把钱交给你呢?二是，不少采取按揭贷款方式付款的小业主，眼看商场开业前景甚忧，对于后续供款的交纳可能会采取拖欠的办法，从而会产生银行、发展商和业主三方面的资金纠纷；三是，没有一个好的市场效益，无论项目的声誉和形象都会大打折扣，从而会连锁影响发展商的信誉，这样的结果恐怕也是发展商所不愿意看到的。
所以说，商铺销售了并不等于项目开发就成功了，销售成功而商场经营陷入瘫痪的例子并不少见，要重视商场的经营规划和经营定位已经是不争的事实。作为发展商，商铺销售与商场经营管理并重才是取胜之道，也是商业物业开发及持续发展的最终出路。
◆误区二：只要做好物业管理，可以不要商业管理
由于我国商业物业发展起步较晚，专业的商业管理发展更加滞后，以前商业物业的经营管理是从住宅物业管理的基础上做起来的，因此很多项目只有物业管理而没有商业管理。由于对商业管理重要性认识不足，一些发展商认为，商场的管理主要是物业管理，只要配备了高质素的物业管理人员，做好商场物业管理，商场营运顺畅就能得到保障，其实这是错误的看法。
造成误解的主要原因，是因为物业管理和商业管理都是为同一对象群体(包括业主、承租者、消费者)提供服务，事实上，物业管理和商业管理完全是两个不同的概念，是两种不同类型、不同权责、不同作用、不同性质、不同专业的管理范畴。物业管理所负责的工作是针对商业物业的“硬件”进行管理，以维护项目设施、做好环境和安全等方面工作为主的，保证商场内各种设施、设备正常有序运转就行了，讲得通俗一点，就是管家的“分内事”；而商业物业是具有经营性、盈利性的场所，商业管理针对的是商场的“软件”进行管理，重点工作是根据功能定位引进商家，根据市场的变化调整商场整体的经营策略，协调各方面的经营关系、竞争关系、供求关系，以及制定商场的宣传推广策略，这种职责是物业管理的“分外事”，是物业管理所难以胜任的。
应该说，物业管理和商业管理都是商业物业正常营运所不可或缺的，物业管理是商业管理的基础，商业管理是物业管理的延伸，两者相辅相成，相互联系但又相对独立，简单地将商业管理归纳到物业管理中统筹运作是盲目的做法，不利于商场经营持续兴旺。
◆误区三：只注意地段优势，而忽视定位设计
“地段、地段还是地段。”出自华人首富李嘉诚的这句论断，早已成为国内房地产投资开发乃至普通百姓安家置业的“金科玉律”。
李嘉诚的“地段论”已被发展商尊为经典，但将“地段论”变成“唯地段决定论”开发项目将是非常危险的，因为商业地产项目是一个综合性的产品，地段只是其中的一个很重要的构成要素，即使在同一地段，也有热销项目和滞销项目并存的现象。现在地段的价值概念正发生惊人的变化，至少有两个原因会导致地段价值观念的转变：一方面，由于交通的改善，使城郊在交通上变得便捷，缩短了时间距离；另一方面，由于信息化、网络化、通讯条件的改善，使得城区与城郊的差距进一步缩短，而城郊却具有市中心不具备的优势，那就是地广、地价便宜。随着近郊配套设施的逐步完善和城市中心不断扩大，居住郊区化和市中心人口空心化情况加剧，地段优势也在不断调整变化。
地段并不是商业物业的通赢之路，如果认为将项目建在一块旺地上，项目的营销和获利就能十拿九稳，你将要付出代价。事实上，商铺销售、租赁和经营已非简单地依附地段优势，一个商场开业后能否真正旺场，将受到诸多因素的影响，从项目周边因素来看，有项目所在区域的商业氛围、人口数量、消费层次、交通便捷程度、竞争对手策略等，从项目本身因素来看，有项目定位、功能定位、商场管理制度、商家的品牌优势、商场的推广宣传手法等因素。可见，一个好的地段固然对项目短期的营销有很大的帮助，对于一个商场的成功与否，地段因素可能是最重要的因素之一，但如果商业物业没有一个好的定位设计，消费者的消费欲望得不到满足，纵有再好的地段也是枉然，仅有地段优势绝不能独立支撑一个项目的长期发展，必须依靠各种因素的有机整合。
地段因素，成也萧何，败也萧何的例子比比皆是。广州城著名的南方大厦，巅峰时曾名列全国十大百货公司，现在也落得个被重组的命运；新中国大厦雄踞广州人民南路，曾创大型商厦销售佳绩而令其他发展商羡慕不已，最终难逃“烂尾”厄运；而在近郊开发的大型专业市场，虽然不是处于商业区，也不是处闹市区，却也以其独特的地段优势，吸引了不少投资者和经营者的关注，大有专业市场郊区化的趋势。一个位于商业中心区的商业物业项目，那里是传统的商业旺地，区域内人潮汹涌，初期项目以地段优势作为主要卖点出售，由于地段吸引，前期销售情况十分良好，但由于项目缺乏综合质素，没有明确的定位，商业管理意识淡薄，最终影响了项目的档次，无法吸引目标客户和潜在买家，导致项目后续的销售出现困难。
◆误区四：先租后卖，租得好就会卖得好
“先租后卖，租得好就会卖得好”的论调，并不只是个别发展商或营销策划人员的观点，这个观点在市场上具有普遍性。因此，发展商在商铺销售过程中，商铺招商与商铺销售几乎同步进行，甚至招商进度比销售进度还要快，通过招商锁定租金，锁定租期，然后再出售商铺，因为可以明确告诉项目的目标客户，商铺的租赁价格是多少，投资者需要8年或10年就可以收回全部投资，然后便可以坐享其成，投资者又何乐而不为呢?这种方法在理论上并不存在什么问题，似乎是一个相当完美的方案，商家、投资者、开发商各得其所。所以发展商喜欢采用先租后售的方式来销售商铺，推出所谓的“带租约发售商铺”，作为项目的市场竞争手段。
“先租后卖，租得好就会卖得好”的论调具有片面性，我们都受到市场的许多表面现象所迷惑，有些承租力强、租金价格较高的项目，对于投资者来说，收铺之日正是收租之时，投资回收前景相对乐观，带租约的商铺较之无租约的商铺相比，销售效果较好。但在广州，不少的发展商将连租约的商铺推向市场进行销售，销售情况却不甚理想。分析其原因，我们可以看到，买家投资商铺的目的主要在于升值，先租后售却存在这样的弊端：一方面，已经出租的商铺局限了商场的经营范围，商场被定型，可控制的变化空间不大，如果市道好，商场的经营好，租金有保证，客户的信心尚可，但一旦商场经营不好的话，商铺的市场前景一片暗淡，对于客户吸引力无疑是零了，销售就无从谈起了；另一方面，已出租的商铺也对租金价格水平定性，局限了商铺的投资回报空间，目标买家只能接受一个较为确定的租金价格，如果该租金价格与投资者的心理价格相差较大的话，买家对于商铺的价值将不予认同。
鉴于这两方面的影响，销售已出租的商铺并不是没有难度，商业物业的目标客户和潜在客户本来规模就很小了，在这一小范围内找到合适者，难度就更大。另有一些发展商一开始就打着销售商铺赚钱的如意算盘，当商铺销售不理想时，实力不济的发展商只能看着项目烂尾，稍有实力的发展商就会自己先招商、先经营商场，等市场状况有所好转时再伺机推售，这样的“带租约商铺”你是否还会信心十足呢?连租约的商铺在以下情形下，较受投资者欢迎：1．承租者是知名品牌商家，有经营前景，租金收入有保证；2．商铺的租金水平适中，与市场租金价格相符；3．商铺租赁期五年以上，租期太短缺乏投资保障。
◆误区五：“返租”是最有效的促销手段
受部分通过“返租还本”销售方式取得不俗销售业绩的项目影响，有相当部分发展商在有关部门严禁采用“返租”措施销售后，仍十分迷恋“返租”的魅力，不惧政策高举“返租”旗帜，“返租”是指投资者在商场建成收铺后，将商铺交由发展商经营若干年，其间商铺的经营权归于发展商，发展商为业主支付租金，租金按商铺成交价的—定比率支付。无可否认，返租也确实对商业物业营销起到—定的促进作用：一，对投资者来说，有稳定的返还租金收入能
降低投资风险，如果顺利，返租几年后的实际购铺款总额只是成交价的6—7成，对投资者购铺有很大的吸引力；二，将商铺返租给发展商，由发展商负责统一经营、统一管理，理论上有助将“生铺”做成“熟铺”，在返租期满之时发展商可将一个正式旺铺交回业主经营。而发展商在定价过程中，已将应返还的租金计入商铺的售价中，羊毛出在羊身上，比如，一个售价60万元的商铺，如果采用返租还本方式销售，商铺返租5年给发展商，每年向投资者返还成交总额8％做租金，于是发展商将商铺价格定在100万元，对于发展商来说，返租策略既可帮助发展商预先多收了40％成交款项的无息贷款，在以后的几年间才分期返还给投资者，还可以免费取得商铺几年的经营权。基于上述因素，返租销售方式曾受到发展商和投资者的欢迎，返租手段作为发展商为买家提供的—种保障，的确能激起部分投资者的购买欲望。
但随着市场上许多返租销售的项目开业后陷入经营困境，甚至变成烂尾项目，导致返还租金一拖再拖，发展商的“返租承诺”不能兑现，越来越多投资者对于返租销售方式已经开始出现了保留或动摇的态度，对发展商的信心也日渐消失。由于返租销售项目经营上的失利，反而加大了投资者购买返租销售商铺的风险，导致已购买返租商铺的买家心寒，准备购铺的投资者心惊，更甚的是对一个城市整个商业物业市场发展造成严重的负面影响，也难怪在最近一个商业物业营销论坛上，多个商业物业发展商和策划公司都异口同声痛陈返租销售的弊端。
返租销售风光不再，已不是万能的促销法宝，用得不好只会适得其反，投资者固然难以收回投资，发展商也不可能独善其身，将会受到更大的负累。所幸的是，政府最新的房地产销售管理规定已禁止了以返租方式销售。因此，商铺的营销应以市场定位为主，作为一个成熟的发展商，绝不应该把商铺销售的希望寄托在返租或类似返租的促销噱头上，只有勤练内功打好基础，真正把项目的规划、经营、管理做到位了，销售自然就不成问题，商场才能真正持续旺起来。
◆误区七：主力商户进驻是商业地产的招牌
以大商家、品牌主力店进驻项目作为商业卖点，已经成为目前商业地产销售、招商的重要传播主题，不少发展商在招商之前，都密锣紧鼓寻找合适的大型商户作为号召，以求在销售和招商前期打响项目知名度，促进销售和招商工作的开展。
主力商户仅仅代表的是商场一部分的经营面积，而其他部分的面积作为商场的完整的部分，所起的辅助作用是不可忽视的。香港时代广场也是成功的商业物业项目，但里面并无龙头大店，而是每家店铺都各具经营特色，共同撑起一个形象鲜明的购物中心，消费者到此，不会专门冲着某家店而来，只是随意逛逛，却可能在各家店都有所收获。
当然不得不承认，这是吸引商家进驻经营及投资者购买商铺的一大卖点。不过，假若以为仅仅以主力商户的进驻作为主要的宣传策略，就能促进商铺销售，那就是对主力商户的促进力估计过大。一个租售两旺的商业物业，除了有大型商家的号召力作支持外，还需要有其他一大批小商户作支持，正所谓“红花虽好，仍需绿叶扶持”，“一枝独放不是舂”，仅仅依靠主力商户来带动消费，不足以令整个商场旺场，没有旗舰店，并不代表商场就不能做旺，这在国内都有很多项目可以给我们启示。如果不小心陷入这个误区，轻者会影响中小商户招商工作，重者会令项目定位迷失方向，对整个项目的营销造成不利影响，同时要预计到大型商户的租金价格将是一个较低水平，对发展商的获利水平或投资者的回报期限有直接影响。
◆误区六：带租约销售，大租户与小业主之间容易产生铺位划分麻烦
带租约销售是指发展商将已与商家签订租约的商铺与租约一起卖给投资者。这样做的目的无非是希望借助即买即收租的销售手段促进商业物业销售。这种想法的误区在于在销售过程中常常会出现这样一种现象：当一个大租户租用一个大面积场地后，商铺铺位划分就会变得十分麻烦，比如说，发展商事先与租户签订了200平方米经营面积的租约，在商铺销售时，这200平方米的商铺，是作为一个商铺出售，还是要划分为若干个小商铺销售呢?如果作为一个整体商铺销售则总售价不低，市场承担能力有限；如果划分若干个小商铺，则小业主众多，租赁合同甲方的转移就会涉及到若干位业主，这样销售程序会变得十分麻烦。
将带租约销售作为促销手段，会产生两个极端：一方面，如果售价太高会吓跑了购铺的客户；另一方面，如果出租方涉及太多的业主，就会吓跑了商家。这实在是两边不讨好的事情，对于发展商而言上述情况是不可避免发生的，商业的营运者应该重新考虑带租约出售所面临的各种困难，审视一下这样做是否有促销的价值；对于买家，也必须因此而承担更多的风险：首先，签约商家所给的租金可能无法达到买家预期的水平；其次，一旦租约期满，某个业主不再续约则商家将不能继续经营，其他业主还得重新寻找租户，同样不能保证买家能够获得持续稳定的收入。