绩效考核方案设计流程
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下小编为你整理了绩效考核方案设计流程，希望对你有所参考帮助。
从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下5个步骤：
要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。
我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。
实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩，销售代表的业绩是他的签单金额，管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队，行政人员的业绩是窗明几净的办公环境，后勤人员的业绩是井井有条的物资供给，客服人员的业绩是良好的产品口碑，开发人员的业绩则是过硬的产品质量，等等。这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有关键性决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI。
但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅
用KPI是不能完全概括的，所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。在各自的分工上，可以这样约略的概括，KPI 代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求，能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。
简言之，考核指标要包括至少两类：业绩指标和能力指标。
考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在：
越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要越大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标，注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略实现，至少要保证关键时候不会掉链子托后腿。
除此两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部，后勤，客服部门，乃至人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺，它们位列企业内部的辅助性部门，运营的好使企业锦上添花，运营的不好，也不会造成大的缺陷，对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不合适成为主要的考核内容，原因很简单，这些岗位本身
技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的，而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀，只要做的好，很快就会有奖赏，做的不好，也很快就会兑现。
对辅助性部门的考核指标，我总体上的建议是：可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人比照标准做自评表，提交部门领导检查确定。
这一步实际上是在回答这样一个问题：考核指标将会在多大程度上影响薪酬。
在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。
通常情况下，薪酬的构成一般会包括基本工资，绩效工资，特别奖金，一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等等。相对来说，基本工资和津贴是稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。为了方便下边的描述，我姑且将绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金，基本工资和津贴合并在一起统称工资。
现在，通过简单的归纳和带法，我们可以将考核指标与
薪酬之间的勾稽关系如何设计这个问题演变成另外一个更为具体而明确的问题：业绩指标和能力指标是如何影响工资和奖金的？
目前而言，我所知道的，有三种模式。
第一种模式：业绩指标和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。
这种方式相对来说，操作起来是最简单的。业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。个人本身的能力则决定基本工资数额。那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60-70%左右。但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。
第二种模式：能力决定工资，并且影响奖金,KPI则影响奖金。
这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。
用一个具体的例子来解释这种模式。以产品部经理的绩
效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验，这些因素会对他的工资有决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年的年薪提升，也影响本年的奖金发放。
KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金，比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。
对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。这两者如何可以明显的界定还好，如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，如何确定奖金比例，有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。
此外，考虑到能力毕竟是相对而言较为抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一
个人的能力，将能力因素引入将奖金比例确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。
不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位的绩效考核。这个“衍生剧”就是拿掉KPI，工资和奖金都有能力来决定。
第三种模式：KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系
这种模式堪称是最麻烦的了，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张，各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到，往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。
这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用，第三种的话，着实是太复杂了，我至今为止只见过一个同行在用，他用了两年之后，最终也放弃了。
这件事说开了令人不无沮丧，不过，从某种程度上来说，也正是因为这一本质，使得几乎所有的公司都选择要实行绩效考核。要说明白绩效考核方案的本质，需要从薪酬的角度来解析。
薪酬总额。
从微观来看，员工的薪酬每月都是变动的，人员流动也可能每月都在发生，但从宏观来看，组织的年人力成本是可预见的，它会在某个设定的点上下波动。这个点是人为设置的，一般会由HR根据来年的发展规划对人力需求程度确定，报公司领导审批决定。有的公司HR不做人力资源规划，也会有老板自己捉刀代笔，预测下来年的人力成本。
每个城市都有自己的最低工资标准，这是企业不能轻易挑战的底线，而对公司来说，这就意味着，每年的薪酬总额中，有一部分，是必须要发放出去的，这是不管员工表现如何，企业运营必须要付出的人力成本。
继续沿袭步骤一对薪酬的设定，对员工而言，薪酬等于工资+奖金，对企业来说，薪酬则等于固定工资+变动工资，因为年薪酬总额是受控的，固定工资是个常数，结果变动工资部分也就是受控的了，固定工资越高，奖金就越少。
现在结论出来了：由于存在上述的等量关系，从某种程度上来说，员工年薪酬总额，在一年之初，就约莫可以猜到了。哪怕是看似收入不稳定的销售部门，在为你设计绩效激励制度的时候，HR也已经先期在心里评估过你正常工作的业绩，这业绩照公司的价值体系折算出来大约值多少钱，这些钱在公司的人力成本账上，已经是列上去的了。
所以说，绩效考核方案的本质，实际上上就是一种游戏规则，通过这种规则，企业来决定是将原本要发给你的钱，
是扣一点发给你还是涨一点发给你，还是决定辞掉你改发个别人。不管是扣还是涨，幅度都有限，因为总的薪酬预算摆在那里。
有人说销售部门或者类似于销售部门的有提成奖金的部门是不受此限制的，因为市场的资源对所有人开放，只要当事人肯努力工作，做几笔大单出来，薪酬肯定很可观。这诚然也有道理，但是，大单本身不完全是靠当事人努力就能促成的，它还和公司这一平台有关，产品的竞争力，公司的投入，甚至考核周期，每一样都会产生作用，可以这么说，销售部门每年需要多少任务以及最高能够冲击到哪个极限值，HR，尤其是薪酬经理心理是有数儿的，这些都是测算年薪酬总额的基础数据。
可以这么说，在不换岗位不换工作的情况下，要想获得超额的报酬，必须满足两个条件：其一，付出前所未有的努力，做出超额的业绩，或者最大限度的实现自我提升；其二，为企业创造了超出其预期的利润或者价值。具备了这两项条件，你所创造的超额价值中的一部分，就可以归你所有了。有人说，能力越强的人，业绩越好的人，企业自他身上获取的价值越大，从某种程度上来说，确实是这样的。这就是为什么金牌销售、资深的管理专家、熟练工人等一切有优势和专业能力的人会抢手的原因。
而从企业的角度来说，这就解释了为什么几乎每个企业
都有绩效管理的原因：如果一笔钱注定是要出去的，我当然希望可以用换取到最大的收益。
所谓的倒扣法，是说员工每月的绩效奖金总额是固定的，计为100分，员工当月各项工作百分之百完成，则拿全额绩效奖金，反之，如果有未完成事项，每缺一份扣相应的钱。这种情况下，员工每月能拿到全额绩效奖金的可能性不大，偶尔一次得了满分，也起不到任何激励的效果，因为他们会想，就算我做到了一百分，也只不过那么一点钱，没有任何悬念，而那点钱本来就是我入职的时候HR当面许诺给我的。在这种考核体系之下，总体来说，员工的心态会很疲惫。所以，不到万不得已，我个人是不建议HR采用这种绩效考核规则的。绩效考核的作用是在创造意外的惊喜，让员工觉得每多努力一点就会多一些收获，而倒扣法基本起不到这个作用。
不同岗位采用不同绩效考核规则。
有些部门适合以业绩考核指标为主，比如之前说的销售部门，有的部门则适合以能力指标为主，比如产品规划部门，有些业绩指标和能力指标都可以作为主要考核对象，比如软件开发部门，有些则两项都不合适，比如行政后勤客服等部门。HR的价值在于，能够站在专业的角度分析岗位属性，找到能够激发岗位创造性的绩效考核方法。
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什
么？犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。到了20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多?帕累托提出的经过大量的研究，证实了犹太人的的这一思想，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。在人力资源领域，80/20原则体现为：各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作需要任职者投入80%左右的时间和精神才能做好；所以，要从这20%的核心工作中提取80%的考核指标，而从其余80%的岗位工作中，提取剩余20%的考核指标。
这一步是在定义各绩效考核指标与收入之间的关系，换句话说，即是定义基本工资，津贴，绩效奖金，特别奖金各自对应的考核指标。这些指标设计出来之后，应该分配何种权重，可以采用鱼骨图，或者根据公司战略和岗位任职度进行估算。我在此想要强调的，是一项多数人会忽略的事项：
基本工资。
基本工资主要用于保障员工基本生活，对基本工资的考核是属于形式考核，对应的指标可能会有以下这些：职位在组织内部的地位，当事人在此岗位上的经验和以往的业绩。这些因素都是相对稳定的，这和基本工资的属性相适应。基本工资的增幅由员工入职以后的行为业绩决定，而基本工资占收入的比例，则由岗位的属性决定。一般而言，就我个人的看法，基本工资占收入的40-50%左右，应当是合理的，但是一些薪酬本身就不高，工作性质也不复杂，任职要求不高的岗位，因为工作本身可提升的空间有限，基本工资也可能占全部收入的80-90%左右。
需要指出来的是，基本工资类似于是员工的生命线，不管数额是多少，一旦确定之后，这就是员工和企业建立的心理契约，不可随便调整。
举一个例子，这是我自己的亲身经历。我的第二份工作，是在一间软件开发公司做人力资源经理的助理。这间公司是由一对从事业单位辞职下海创业的夫妇创建，主攻的即是人力资源管理软件，成立之初，为了稳定创业团队，同时吸纳人才，公司所有岗位全部都是定薪制度，员工入职之日，根据其岗位胜任度和经验值确定薪酬，该笔薪酬的80%在平时发放，20%留在年底，根据当年的表现，由老板夫妇酌情决定发放份额。因为人头不多，管理起来还是容易，加上老板
夫妇很注重和员工的交流，本身又非常懂行，所以尽管是定薪制，各人的干劲却都很足，公司的效益很好，两三年间从原来的五六个人发展到了三十多个人。
人员增多，管理成为一件让老板夫妇很吃力的事，但是因为之前以身作则培养出来的老员工自觉程度很高，对工作的过程把控也到位，这在一定程度上也缓解了老板夫妇的压力，此后的两年中，公司仍然实行的是80%的基本工资+20%的绩效考核奖金方式，整个员工队伍虽然产出不是同行翘楚，但是结构相当稳定，离职率很低，工作进展有序，计划一般都能按时完成，虽然没有创造出大的惊喜，但也少有出错的时候，等到公司发展到七十几人规模时，老板开始觉得人力成本是个大问题了，在考察了几家同行企业的绩效管理和薪酬福利体系之后，老板决定改变目前的80/20格局。
为此他特意请了一位有经验的人力资源经理来操刀这件事，我则是这位经理招聘进去做下属用的。这位人力资源经理认为，目前的薪酬体系是在培养懒人，使用这样的体系的公司本质上属于养老型企业，适合那些能力普通且力求稳定的人，真正有才华的人是希望玩刺激的，干的多就要拿的多，所以降低固定工资在员工收入中所占的比例势在必行。
老板也是个谨慎的人，他认为人力资源经理说的有道理，但是他也怕出手太狠了大家撂挑子走人，毕竟是行了五六年的薪酬文化了，不能说改就改，几番权衡和思量，最后
老板决定，等到年底的时候，采用明升暗降的方式来解决这一问题，具体的做法是这样：公司在每年年底确定各岗位任职人员来年的薪酬调整方案，通常情况下，只要没有大的纰漏，多数人都会提薪，按照从前的考核方式，提薪以后的薪酬总额的80%每月定额发放，剩下20%作为年底的绩效考核奖金；新的做法则是，年底仍然调薪，调薪后的薪酬总额乘以50%，为固定工资，每月定额发放，剩余50%转为绩效工资，按月考核，发放比例由员工的绩效考核结果决定，工资每月足额发放，不再预留年底发放数。对于那些表现特别突出得到大家一致认可的人，则设立专门的重要领域业绩奖金，这是从前所没有的，看起来也是一项新的福利。在新的薪酬制度宣讲会上，老板特别强调，说只要表现的好，以现在的薪酬体系而言，员工所得只会比过去多，不会比过去少，实际上他确实也是这么认为的。
可是这项制度一经宣布，员工哗然，一两个月之后，虽然大家发现实际拿到的工资和以前相比并没有太太的出入，有时候可能还会稍微多一些，但是心态却累了，不再像从前那样只需要对上级负责，现在开始要应付各种各样的考核检查，而且，因为基本薪比起从前来说少了太多，心理安全感也遭到很大破坏，连带开始对公司缺乏归属感。我那时候负责每月的绩效考核数据收集，过程中真是吃够了苦，公司内部从普通员工到管理干部都对绩效考核制度感到很反感，有
不少资深的老员工向老板进言，说公司不能这么干，现在的人力资源部经理不懂公司实际情况，设计的薪酬方案和考核方案都不符合实际等等，老板一律认为是老员工思想保守，抵制变革，全部打了回程票。这种处理方法带来一个不良后果，就是老员工开始离职。此后的一年中，老员工走了大半，紧接着中层干部也开始流失，人力资源部经理发现公司的员工大量去了竞争对手处，一打听才知道对方开出的薪酬总额和公司其实相差无几，但是他们采用的是宽带薪酬体系，通过引入了标准绩效基点的方式，于是向老板建议也学习竞争对手，改革工资体系，走宽带路子，以此减少和竞争对手在薪酬领域的表面差异，争夺人力资源。
但是这时员工离职已经非常频繁，整个团队多数都是新人，老板此时想的已经不再是要如何与竞争对手争夺人力资源的事，而是如何稳住现有团队，在没有明显的加薪事由的情况下，似乎提留员工20%薪酬不发放，不失是一个留住员工的好办法。所以他没有接受人力资源经理的建议，而是改回了原来的薪酬体系，仍旧发放 80%工资，扣20%作为绩效奖金，在年度发放。人力资源经理因为老板在薪酬方面的逆转，自觉没有受到重视，不久就离职了。结果他成了一切错误的根源。老板每次提及他，都没有什么好话，认为公司之所以会出现经营失误，全部都是他造成的。
业绩达成数据包括很多种，财务指标，营运指标，组织
指标等都算在内。因此，要完整采集到业绩达成数据，人力资源部需要和财务部、运营部门和管理部门配合。具体来说，财务指标由财务部提供并协助人力资源部将数据分解到部门；运营类指标由企业负责运营的部门分头统计，汇总如人力资源部；基层员工以及公司职能部门提供有关员工满意度以及评估部门协调工作表现领域的组织指标考核数据。
个人绩效档案包括三大要素。其一是各项考核指标的目标值，其二是各项指标的实际完成情况，其三是目标完成率评估。经过量化的绩效考核指标，对于财务指标、营运指标和组织指标都是可以核算出目标达成率的。
关键业绩指标评估。这一评估本质上是对员工个人绩效档案进行综合评价的过程，它可以由人力资源部牵头做，也可以由部门自己安排，一般而言，上级可以负责下级的关键业绩指标评估，但高级管理人员的业绩评估因为许多绩效指标并不能完全量化，所以采用合议制应该是可取的做法。
能力评估。多数情况下，能力评估是一个相对而言比较抽象的概念，说的直接一些就是很主观，所以对能力评估应形成书面的评估报告，不能只停留在评估者的头脑中，此外，采用小组讨论的方式来评价一个人的能力，似乎也是一种十分值得推崇的做法。能力评估的纬度可以包括：战略领导能力、战略实施能力、专业能力、沟通能力、人员培养能力等。能力评估的级别可以分为四个：优秀、良好、一般、较差。
作为能力评估的结果，书面的能力评估报告最好是保密的，为相关的少数人知道即可，没有必要公诸于众。
此外，从能力评估的评价纬度和级别设计我们不难得出结论：能力评估不能成为绩效考核的关键因素，换句话说，能力评估因为其评价过程过于主观，它在总体评估中所占的比例一定要小，否则容易出现偏颇。此外，要特别注意一点，那就是业绩指标评估和能力评估之间没有必然的联系，业绩良好不代表能力高，相反，业绩不佳也不代表能力就不行。
在这方面，我犯过一个至今无法弥补的错误。
我毕业以后的第一份工作，和人力资源并没有关系，它是在一间贸易公司做销售，负责海外市场，因为表现突出，我进公司不到半年就晋升为销售组长，一位和我同期进公司的同事给我做助手，那位同事做事情速度慢，反应也有点迟钝，我很不喜欢，加上任务指标又高，于是就特别想换掉她招新人来做。有了这层想法，对她的评价就不可能客观，她不管做什么在我看来都是没有用处的，我记得有一次我实在忙不过来，她于是自作主张替我做了一份报告，我看了下那份报告，发现有几处细节和我刚刚了解到的最新情况不符，我于是将那份报告丢给她，说你做这个垃圾东西，有什么用，数据全部都不对！
刚刚好部门经理经过我身旁，看到我在发脾气，就问我说，出了什么事？我就指着那份报告，说，XX能力不行，做
出来的东西都是垃圾！
经理很偏袒我，就说，XX，你做事情要细心点，DK她跟你同期进公司，可是人家跟你明显不是一个level。
很多年中我始终都记得那位同事当时眼眶中滚来滚去的泪水。
没多久她就辞职了。我如愿以偿的清理了我认为能力不够的同事，当时也不觉得自己做错。直到后来，我转行去了IT公司，因为文科背景遭遇很多的挑战和阻力，也被很多人质疑甚至看不起，那时候心中真是百感交集，于是转过头来想去找那位同事，当我走过了她的路，经历了我对她不公正的待遇，我才知道自己错了，为我从前没有中肯的评价她，为我在她最需要帮助的时候狠狠的踩了她一脚，为我不分青红皂白贬低她的能力并连带否定她的业绩，我欠她一个深重的道歉。很多年中我一直在找她，也问过很多过去的同事，大家只知道她结了婚，可惜，没有她的联系方式。
能力和于我们看待对方时所取的角度有关，天生我才必有用，评价一个人有没有能力之前，先不要考虑她显性的业绩指标，因为能力这种东西，宛如冰山一角，你看到的是最微不足道的八分之一，剩余八分之七，需要用心去体会。这是我的建议。
绩效考核结果分布应该如何分布，这是很多公司在研究的问题，根据我自己收集到的信息，绩效考核结果分布较为
常见的布局还是2:6:2或2：6:1:1或2:6::，其中最后一种公司通常会实行末位淘汰制，即绩效考核的后员工在考核周期结束时会被解聘。关于这一点，也有一位同行和我讨论过，我的想法是，末位淘汰制是否合理，姑且不论，但如果公司坚持要用末位淘汰的话，它的员工关系管理部门一定要足够强大，并且善于做绩效恳谈和离职恳谈，不然多半会有巨大的来自员工团队的压力。
超级明星：占考核总数的15-20%，专指那些业绩很好，能力很高的员工，对这些人的奖励，有两种奖励方式：晋升或足够的奖金激励。他们不能单独构成企业发展的中坚力量，但是他们能够创造惊喜。
主要带头人：占考核总数的20-30%。
业务扎实者：25-30%，熟练掌握某一领域的工作，能够胜任某一领域的管理工作。
主要带头人和业务扎实者合并构成了企业发展的中坚力量。
业绩不佳者：10-15%。
失败者：5-10%
在实践中，可能会存在业绩非常好但是能力一般的人，也可能会存在能力非常好但是业绩很差的人，对这两种人，要采取不同的对策。业绩很好但是能力一般的人，保持他的原位，同时提醒他要自我提升，以使自己能够长久的发展。
对于能力很高业绩很差的人，除了要具体分析原因以外，还应为他引入绩效咨询，帮助他寻找成功的方法。
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。
（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现
来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩 效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
【精品】绩效考核方案模板集合5篇 绩效考核方案模板集合5篇 为了确保事情或工作得以顺利进行，通常会被要求事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的绩效考核方案5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1 一、总则为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。二、考核原则①坚持实事求是、客观公正原则。②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。③遵循差异考核、结果公开原则。④实行分级考核、逐级落实原则。三、适用范围适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：①考核期开始后进入公司的员工。②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。③因公伤而连续缺勤75日以上者。④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核程序配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。（一）准备阶段 1.确定考核主体一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。 2.确定考核时机为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3.确定考核内容配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。配送人员考核内容及考核指标考核内容权重（%）评估指标配送前30%30%分拣准确率 30%紧急订单响应率 40%按时发货率配送中50%25%配送延误率 20%货物破损率 20%货物差错率 20%货物丢失率 15%签收单返回率配送后20%30%通知及时率 30%投诉处理率 40%客户满意度 4.确定考核周期对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
海尔绩效考核方案 设计 1
河北圣仑集团公司 绩效管理体系设计方案 ( 讨论简稿) 1月 2
目录 第一部分总则 一.目的-------------------------------------------------------------------4 二.基本原则-----------------------------------------------------------------4 三.适用对象-----------------------------------------------------------------5 四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5 五.绩效管理内容 ------------------------------------------------------------------6 六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6 七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8 第二部分部门绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------9 3
二.部门绩效管理程序与频次--------------------------------------------9 三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10 四.结果整合----------------------------------------------------------------11 第三部分管理人员绩效管理 一.释义 ---------------------------------------------------------------------11 二.绩效管理对象 ---------------------------------------------------------11 三.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------11 四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11 第四部分非管理人员绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------12 二.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------12 4
深圳职业技术学院 绩效考核方案设计 学院：管理学院 年级： 系、专业：人力资源管理 小组成员： 指导教师： 日期:年月日
一、模拟公司案例背景： A 公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。 A 公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。 该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是： 1、把绩效考核等同于绩效管理 A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。 2、缺乏科学的考核指标体系 (l)公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩 效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效
组织绩效考核方案设计 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、
事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果
公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者， 2、人力资源部负责指 3、导、监 督和提供技术方面的支持； 4、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 6、上级管理者不 7、仅对下属员工的工作表现负有责任，而 8、且对其工作的改进与 提高负有主要责任； 9、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，10、决不11、允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限：
说明： 3考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 4如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 5考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 6以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；7在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。 七、考核程序 2.考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。 3.填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表 现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 4.填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员 工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 5.向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起 交给直接上级。 6.统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员 的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+直接上级综合评分* 95% 20.部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综 合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 21.年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考 核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评
XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差
从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。
造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。 第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
绩效考核设计方案
目录 第一章总则...................................................................... 错误！未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误！未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误！未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误！未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误！未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误！未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误！未指定书签。附录一：考核指标定义表..................................................... 错误！未指定书签。附录二：业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。附录三：能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误！未指定书签。
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位
绩效考核方案范文9篇 绩效考核方案篇1 为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建设，降低成本、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核办法如下： 一、班长绩效考核基金为300元，其中：1、安全绩效占70元；2、品质占70元；3、生产占70元；4、5S占40元；5、劳动纪律占30元；6、设备占20元。采用月份考核，每月发考核基金的一半。春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放。当出现重大的安全、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金。第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进行考核。 二、安全管理：发现一次违章作业扣安全绩效5元。例如：钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用辅助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等。技安事故损失在500元以下，扣安全绩效全部；技安事故损失在500-5000元，否决一个月的绩效考核基金；技安事故损失在5000元以上的特大安全事故，否决两个月绩效考核基金。指标以外的加倍处罚。 三.、品质管理：未做首件直接生产、不进行巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不及时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发现一次扣品质绩效10元。发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍处罚。 四：生产管理：生产部门各生产工序的工时定额要准确，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假。如有虚报、谎报者一经发现，扣除生产管理基金50元。从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上情况发现一次扣生产绩效10