订单统计表
销售订单执行管理规范 1目的 为了保障客户订单顺利发货，各生产部门能进行有效生产安排，精确有效订单核算，特制订本规定。 2范围 适用于规范公司与发生销售交易客户的订单执行的行为。 3职责 3.1 销售总经理：负责500元以上有效订单修改申请的批准； 3.2营销人事部经理：负责销售人员订单业绩核算的审批； 3.3营销财务部：负责500元以上有效订单修改申请的审批； 3.4 销售内勤课长： 负责500元以内的不影响销售人员业绩和返利核算的有效订单的修改审批； 负责安排公司原因的有效订单的修改； 负责销售人员订单业绩核算； 3.5 销售内勤（区域）： 负责与客户沟通公司原因需要进行的有效订单的修改； 负责及时处理审批后的有效订单修改； 3.6 销售区域：负责客服原因销售订单修改申请的发起； 3.7 各关联公司： 负责及时根据修改后的订单合理安排生产计划，合理规划各系列各规格库存量，以保障客户有效订单能在三天内有货可发。 4定义： 无 5内容 5.1客户订单修改的标准及原则： 5.1.1 无效订单可以随时修改，当天的有效订单可以修改，其他有效订单正常情况下不允许修改； 5.1.2有效订单修改的两种情况： 5.1.2.1公司原因的有效订单的修改： 5.1.2.1.1产品停产、更新、包装变更等情况需要更改订单的，由相关部门发出OA经审批后，销售内勤课按审批内容与客户沟通修改订单，并在订单上进行备注； 5.1.2.1.2个别规格产品暂时无货，更改其他可替代的产品，经销售内勤课长同意后，由内勤与客户沟通修改订单，并在订单上进行备注； 5.1.2.2客户原因的有效订单的修改： 5.1.2.2.1金额差异在500元以内，修改时间在当月且对各种业绩和返利核算无影响时，经过销售内勤课长同意后进行修改，并在订单上进行备注； 5.1.3.2金额差异超过500，或对业绩和返利可能造成影响时，需由营销人员OA申请经审批后，由销售内勤进行修改，并在订单上进行备注。 5.1.2销售订单修改申请流程（需填写订单需改申请表）： 5.1.2.1修改差异在500元以内，不影响业绩和返利核算修改订单流程：发起人--办事处经理--大区经理--销售内勤课长--销售内勤；
销售订单执行跟踪作业指导书 1.目的 规范销售合同、销售订单执行计划的制定及监控流程，保证计划的有效性，以及执行过程的可控。 2.范围 自主产品、代理产品的销售合同（包括正本合同暂未签订的确认需求）、销售订单的计划制定及监控。 3.定义 销售合同：买卖双方之间就交货时间、定价方法和产品特征等达成的协议。 销售订单：结合客户需求以及内部供应能力，将销售合同分解为较小的执行批次，以便内部供应环节操作，这样的独立的执行批次即为销售订单。 销售合同下单：市场中心将客户需求以《销售合同执行计划表》和《产品配置清单》的形式下达给执行环节，以便合同执行操作。 执行计划：根据《销售合同执行计划表》要求到货时间分解为内部各执行环节对应的时间节点，具体包括工勘时间、入库时间、发货时间、到货时间、安装时间、验收时间。 执行环节：本文档中所指执行环节一般包括物供部、生产中心、储运科、工程中心等。 4.职责 市场中心综合管理部经理：负责销售合同下单操作及市场中心内部的协调工作。 运营管理部统筹专责：负责合同执行计划的分解、监控及执行中的异常协调； 5.作业程序 5.1.合同下单 市场中心综合管理部根据销售工程师的下单通知制作《销售合同执行计划表》，连同《产品配置清单》经市场中心分管副总、财务分管副总签字之后，即可向执行环节下单。 具体的下单流程见《销售合同下单作业指导书》。 5.2.分解执行计划 运营管理部收到《销售合同执行计划表》当天即依据《标准执行周期》分解订单执行计划（包括工勘计划、入库计划、发货计划、到货计划、安装计划、验收计划等），并通过邮件转发相关环节负责人，具体包括“终端产品中心规划部经理、系统产品中心规划部经理、中试中心主任、系统集成中心主任、生产中心综合管理部经理、物供部经理、储运科科长、
一、智能项目功能订单统计表的填写 1、功能订单统计表的填写依据： ○1各公司部门梳理完成的信息环（包括梳理完成的各业务流程、物流、财务流、质控流、标准流、指标流等） ○2管理体系的各层级文件 2、填写思路 1)各岗位职责中的1,2,4,5,分别对应的职能设置类、目标类、制度体系文件类、薪酬 类、人岗匹配类，在功能订单统计表中，建议填写到“岗位任务推送”板块中的对 应位置 2)岗位职责中的3,6,对应的业务管理类及管理体系文件规定的事、物处理，代表的是 部门中订单的产生及订单被满足过程中的业务类任务，建议填写到“订单驱动配置” 板块中的对应位置，例如业务类别、业务项目、输入、审核、审批等； 3)填写的信息要素要完整，例如：什么时间？从哪个岗位来，将发送到哪个岗位去等， 并附格式化的订单文件 4)基层员工，主要的角色是执行，按照管理层设计和制订的规则执行任务，输入或输 出对应的信息文件等 5)管理层或者中层领导，主要角色是设计和制订游戏规则，报高层或经营层审批后安 排执行，例如，在指标驱动效率中，要设计指标名称、指标值、指标计算公式等 6)经营层或高层领导，主要是审批，包括管理层或者中层提报的各种规则等 7)外部合作方，由业务发生所在部门的岗位负责填写，梳理出本部门岗位涉及的外部 合作方类型及等级，由业务发生所在岗位单独填写各外部合作方的功能订单统计表 8)各岗位依据信息环中每个业务项目的各执行步骤划分的责任岗位，将信息环中涉及 本岗位的信息名称明细按照业务步骤顺序填写 二、智能项目功能订单统计的程序 1、各二级公司及集团本部各部门，自上而下的梳理本公司本部门的信息环，包括对应的业务流、物流、财务流、质控流、指标流等； 2、各垂直、平衡业务应注意前后、上下逻辑的衔接； 3、功能订单统计表填写完成后，建议各级公司部门自上而下逐级评审本部门本公司填写的智能项目功能订单统计表。 4、评审完成后，将智能项目功能订单统计表附在智能项目功能订单收集流程上并提交 三、智能项目功能订单统计的时间 各二级公司依据实际情况，制订二级公司及所辖公司的功能订单统计的时间表，并报备企管部，以安排后续的评审计划。
订单执行计划操作流程规范 报价交期确认单：由业务员出文件与交期情况（生产部回复含采购时间，24小时内回复） 审核：合同及订单佣金审核（审核盖章签字方可给客户确认合同-审核时间：当天） 建立：订单执行计划（如果合同产品内容1个车间时，按车间数量出订单执行计划）当天 （将订单执行计划转相关生产部负责人签收） 24小时内确认计划交货天数。 生产审核：审核制造需要的条件：（包装内容或尺寸由相关生产部提供给仓储部-提前做好准备，保证顺利发货）（1）先找仓储部确认储存产品、原料情况。 （2）有产品库存，直接将订单执行计划转质检部找仓储部验收包装转业务员办理发货手续发货。 （3）有材料库存，直接将订单执行计划转质检部找仓储部验收确认后由相关生产部办理领料手续。 （4）无材料库存，直接出采购申请单连同订单执行计划转采购部。 （5 小时内作出采购方案及采购确认 采购合同或确认采购后，将采购合同或采购确认数据连同订单执行计划转给仓储部，具体有仓储部了解供应情况。 部负责监督。） 相关生产部所提供的资料（连同订单执行计划一起转移）： 1、全开模具出产品需要新模具使用合格证。（由质检部验收并做新模具使用合格证，备案仓储部） 2、验收合格的模具安装完毕试模合格后出首件验收检测报告。（由质检部验收并出检测报告） 3、塔内件或其他产品制造每道工艺首件必须出验收检测报告。（由质检部验收并出检测报告） 4、规整填料：每道工艺按2小时抽验制质验（10个数据），每盘或每块都必须验收检测合格才能包装。 散堆填料：每道工艺按2小时抽验制质验（10个数据），库存产品由仓储部保管验收检测报告。 塔内件或其他产品：必须每道工艺及每个产品必须验收（浮阀、卡子等批量生产采用抽验方式，每次不少于10PCS）5、需要脱脂或酸洗项目，按2小时抽验制质验（10个数据），塔内件可以按批验收，且不少于3个数据。 如果有质量问题需要生产的必须由质检部出具让步接收申请表及不合格品报告给总经理签字验收方可生产。 （所有检测报告当天下班或次日上班由质验部转相关生产部。） 所有生产完毕后，由质验部出具产品合格证 （项目生产完毕后将所有资料转仓储部） （包装数据必须由相关生产部、质检部、仓储部三部统一签字后方可包装） 包装质量由相关生产部质验员验收把关，并出具包装验收报告。 （所有包装完毕后，将所有资料转业务员） 发货：如果可以发货，财务会出具放行通知单。（送货单-业务、送货回单-业务、发票-财务、-业务员-红色文件需要交财务存档）
销售部门各项指标完成情况统计表 L7.2. —11 血
销售过程 1．2005 年的五项质量指标中，有一项在一个月份没有完成只达到了项次的96.6%。按月份项次统计质量指标完成率为96.3% 2．2005年的五项质量指标没有完成的原因是交付准确率在12 月份没有完成，为是由于年底事多造成的。 3．2006 年的五项质量指标中，有一项在两个月份没有完成只达到了项次的94.6%。按月份项次统计质量指标完成率为92.7% 4．2006年的五项质量指标中有两个月，完成的不好，有两项在一个月份没有完成只达到了项次的94.5 %. 5.. 综合上述两次检测统计结果表明，均是交付不及时造成的。所以，交付问题是主要的问题。 6 。交付不及时的原因是生产能力不够。由于销售市场开发工作开展得比较顺利，订单多，能力小的矛盾日见突出。而场地不够是阻止了扩大再生产的主要因素。所以扩大生产场地，是公司当前的主要任务。该项任务由总经理亲自操作，计划于2006 年底完成。现已初步扩大了厂区面积一倍，新厂房盖一半。 编制：审核：批准
供应过程各项指标完成情况统计表V L7.4.3 —21 血 采购过程质量指标完成情况分析 1. 质量指标都完成了，说明了指标定低了，还有潜力。 2. 应重新制定新的质量目标。该项任务由王培刚负责，于2006年8月15日前完成 编制: 审核: 批准
基础设施与工作环境管理过程各项指标完成情况统计表L6.3. —21
基础设施管理过程 1．2005 年各项指标达标率为100% 2．2006年的各项指标达标率为96。5 %，6月份设备利用率指标未完成，原因是维修机床数多 3．没有发现问题，或发现极少，说明指标定低了。 4．应重新制定新的质量目标。该项任务由王培刚负责，于2006年8月15日前完成。 编制：审核：批准
订单执行流程 1.目的： 为有效实施对订单执行全过程的监控，确保产品交付及时准确率满足客户的需求，特制定本流程。 2.范围： 本流程适用于从接到客户订单起到产品交付给客户后的全过程。 3.术语（无） 4.职责 4.1物流部负责本流程的归口管理。 4.2销售部负责客户订单的收集、整理、传递和销售挂帐、收款。 4.3生产部负责生产能力的核定并组织产品的生产，以确保客户订单的顺利执行。 4.4 质量部负责待判产品的鉴定和保管。 4.5物流部负责从订单转换到产品的包装、储存、配送、收货确认、信息、对帐及汇总分析销售完成情况等订单执行的全过程。 5.工作流程图（详见附件） 6.工作内容 6.1订单收集： 6.1.1客户需求一般以订单形式确认。 6.1.2订单一般为四种形式：年、月、周、日订单，其中年订单从客户的配套订货会上获得，由客户服务部客户经理负责；月、周订单一般为书面或传真形式确认，由客户服务部客户经理负责获取；日
订单一般为电话或三联单的形式确认，日计划由物流部订单执行主管负责获取，三联单由订单管理员负责获取。 6.2订单转换： 6.2.1物流部订单执行主管在接到客户服务部的年销售订单后，结合公司年末销售库存量编制年成品需求计划经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产设备的产能分析，为来年的生产及时作准备。 6.2.2物流部订单执行主管在接到客户服务部月销售订单后，订单执行主管和计划员结合各库库存量将其信息转换成月销售物流需求计划经审批后及时传递给生产部、采购部和财务部，以便及时安排备料和生产备货，若客户订单调整各需求计划也应随之而调整。 6.2.3物流部订单执行主管在接到周计划后，将其信息转换成周销售物流需求计划经审批后及时传递给生产部，在不超过三天库存量的基础上提前准备。 6.2.4物流部计划员接到客户的日订单计划后，负责编制日出货计划点检表交订单执行主管审核确认后传递到成品库指导配货。 6.3配送管理： 6.3.1物流部成品库管理工接到计划员的日出货计划点检表后，按照日出货计划点检表要求的产品品种、数量进行分类包装，不得混装。 6.3.2送货包装盛具应达到客户的要求，并作好相应标识，经公司出厂检验员盖章（若客户有验收要求，则必须在标识上加盖客户方