** 集团能力素质模型设计方案
目录
一、概述 1
二、设计流程 1
三、推进计划 1
四、开展工作分析 (2)
五、能力素质模型建模 (4)
六、能力素质模型运用 (5)
七、反馈与确认8
能力素质模型及其运用设计方案、概述
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1
DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
《组织能力的杨三角》读后感 应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。 从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。 本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。 第一大支柱：员工能力 任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。 能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？ 能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；） 其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成
认识人员素质与能力 —————素质能力测评 一、麦克利兰的“冰山模型” 美国著名心里学家麦克利兰1973年提出了著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 1、“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 2、而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 如下图： 六个层面七个层级 （1）知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 （2）技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需知识和技能掌握的情况。 （3）社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。 （4）自我形象，指一个人的态度、价值观和自我印象。 （5）特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
（6）动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 即可以通过后天的培养来获得。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
素质能力测评原理与测评方法 在对素质能力测评进行讲解前，我们先来了解一下素质能力及素质能力模型在企业中的应用，这可以便于我们理解为什么要做素质能力测评？测评又为什么会有分类？等等。 从素质能力管理模型中我们可以看到，作为一个组织它往往拥有自身的业务特征、文化环境、组织架构等整体的环境特性，而这个环境特性对个人的影响意味着你可以在这个企业做什么？也就是什么样的行为是这个企业欢迎的，什么样的素质能力是这个企业需要的。这是组织环境这个圆所代表的含义。接下来我们来看岗位要求，不同的岗位因其职责、职责履行方式的不同，对任职者提出来的要求也不同，这个要求就是岗位期望你做些什么？最后来看个人素质，每个人都有自己的特质，有自己的长短处，这些决定了你能做什么？ 你可以做什么？期望你做什么？你能做什么？这三个问题的答案中重合的部分，也就是这三个圆之间的交集部分就是企业需要去建立的素质能力模型。这个交集部分越大，个人对岗位职责的履行就越充分，对企业的价值也就越大。因此企业需要对员工的素质能力进行建模、测评、开发与管理。 另外素质能力模型在企业中如何应用也对素质能力的测评内容和方式产生一定的影响，因此我们有必要先了解一下它的应用。 在企业中，素质能力模型可以作为企业对岗位任职资格进行界定和管理的内容之一，它在招聘选拔、培训开发、绩效薪酬、职业规划、后备梯队建设等方面
都有应用。 首先来看招聘选拔，素质能力模型是招聘选拔的考察要素之一。企业在进行招聘选拔时，往往是从岗位的适用性角度出发，为了达成人岗匹配的目的而选择适合从事该岗位工作的人，而什么样的人适合该岗位，就来源于素质能力模型对其的界定。 其次在培训开发方面，素质能力模型是培训开发的需求来源之一。企业在开展培训时，首先要进行培训需求调研，调研范围为组织战略、文化，岗位工作及员工实际的能力水平，而素质能力模型就在一定程度上反映了这些信息，素质能力的测评就能够有效的区分出员工的水平高低。 在绩效管理方面，对素质能力的测评一直都是绩效管理的一个重要方面。同时通过素质能力的测评也能反映出员工绩效不佳的原因，对影响绩效表现的弱势素质能力进行培训与开发，可以有效的提升业绩表现。 在薪酬管理方面，虽然能力工资的应用存在着较多的问题，但在薪酬的决定因素中，员工的个人素质能力是不得不考虑的一个因素。在能绩导向和宽带薪酬的思路下，为每个员工定位其个人基本工资标准的因素，一方面是岗位价值，一方面是历史业绩，一方面就是其素质能力现状及发展潜力。 在职业规划和后备梯队建设方面，素质能力都是一个必须要考虑的重要因素。 那么，什么是素质能力测评？素质能力指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质能力测评目标体系做出量值或价值的判断过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质能力特征的过程。 这其中测包括“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。 而评即评论、评价、评定。 素质能力测评包括哪些主要类型？ 根据分类标准的不同，素质能力测评可以有很多不同的类型界定： 1、按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、开发性测评与考核性测评。 2、按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。
公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法
胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。
图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。
食品销售主管个人求职简历范文 姓名：xuexila 目前所在：天河区 年龄：26 户口所在：梅州 国籍：中国 婚姻状况：未婚 民族：汉族 培训认证：未参加 身高：178cm 诚信徽章：未申请 体重：65kg 人才测评：未测评 我的特长： 求职意向 人才类型：普通求职 应聘职位：网站策划：网站策划经理，网站营运经理/主管：电子商务运营经理，产品/品牌经理：电子商务产品经理 工作年限：5 职称：无职称 求职类型：全职
可到职日期：两个星期 月薪要求：5000--8000 希望工作地区：广州，， 工作经历 广州市信景技术有限公司 起止年月：2008-05～至今 公司性质：私营企业 担任职位：产品经理 工作描述： 1、团队管理，电子商务产品管理，电子商务策划项目管理; 2、负责电子商务产品创意，电子商务网站建设策划; 3、电子商务产品原始需求分析，产品设计，产品跟踪，及后续产品优化工作; 4、负责与研发、营销、客服团队配合，协调产品开发、产品销售、售后服务工作; 5、结合公司核心业务，进行产品应用市场调研和分析; 6、公司品牌宣传，产品推广，负责公司网站策划和公司网站运营工作。 7、定制电子商务建设项目中，负责项目策划工作，包括网站总体规划、需求分析和详细解决方案的编写; 8、相关的项目文档管理工作。 突出的策划项目经历： 1、信景电子商务标准产品规划
3、中粮我买网，我买网是中粮集团旗下食品购物网站，一套相当完整的电子商务解决方案。 4、信景公司企业形象网站 离职原因： 广东地球村计算机系统有限公司 起止年月：2007-05～2008-04 公司性质：私营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子 担任职位：实施工程师/项目助理 工作描述： 2、在软件项目实施方面，参与项目包括：广东电信ABC(基于活动的成本核算系统)，广东移动工程管理项目系统，基建工程管理系统，包括项目前期的需求分析，模型的设计，系统的详细设计。 离职原因： 广州市信景技术有限公司 起止年月：2005-05～2007-05 公司性质：私营企业 所属行业：互联网/电子商务 担任职位：软件开发工程师 工作描述：在公司曾担任角色： 1、程序员--网站开发 负责公司内部业务系统的设计及改进，参与公司网上商城系统产品功能设计及实施工作。 2、项目实施顾问--电子商务网站策划
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
管理人员任职资格体系项目
目录 目录 (2) 项目需求的理解和确认 (3) 本次项目步骤概述 (5) 项目步骤的具体描述 (6) 项目团队构成 (16) 时间安排和费用预算 (17) 附件一：主要项目顾问介绍........................................ 错误!未定义书签。
项目需求的理解和确认 4月底，某某集团股份有限公司（以下统一简称“某某集团”）人力资源部与广州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立某某集团管理人员任职资格体系进行了深入的沟通。 根据益言普道的理解，某某集团旨在通过本项目的实施，建立和完善某某集团管理人员的任职资格体系，从而为某某集团管理人员能力提升提供基础，并为某某集团的知识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立某某集团管理人员行为能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员能力的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。 以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。素质模型的建立可以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专业能力，才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。 根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下： ?建立某某集团行为能力模型：根据益言普道的素质模型辞典和某某集团的 战略、企业文化和组织能力建设需要，结合行为事件访谈的方法，建立某某集团行为能力模型，具体包括核心行为能力模型和领导能力模型（核心行为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。 ?建立40个左右关键岗位（原则上选择的岗位范围包含现有120个左右的中 层管理人员）的知识技能体系：通过专家组研讨并结合数据库，建立某某集团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即某某集团管理人员知识技能中的“应知应会”部分。 ?在行为能力模型的基础上，建立和完善某某集团管理人员任职资格体系。 ?以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族详细具体的专业 能力，具体表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构。
2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
用友集团ERP实施顾问实训方案 一、实训目的： 用友集团ERP实训基地结合集团多年来与高校联合培养信息化人才实践和企业经营发展经验，系统开发了针对高校学生社会实践和职业素养教育的实训课程体系。通过模拟实际工作环境，采用来自真实工作项目的实际案例，教学过程理论结合实践，强调学生的参与式学习，在最短的时间内使学生在专业技能、实践经验、工作方法、团队合作等方面提高。 实训基地拥有多年实战经验的ERP应用工程师和项目总监，结合学校教学实践需要,按照人才培养规律与目标,对学生进行职业技术应用能力训练的教学，全面提高学生的职业素质，让学生经过培训后，有能力直接胜任工作。最终达到学生满意就业、企业满意用人的目的。 学校通过组织学生参与用友集团ERP实训活动，巩固加深学生在校所学的专业理论知识并运用于实际工作，增强学生独立从事实际工作能力，培养学生严谨求实的工作作风和良好的职业道德，树立正确的择业观、就业观，明确今后职业发展方向，为学生自主择业和用人单位人才录用创造条件。 二、实训要求： 实训是在指导教师和用友集团有关人员的共同指导下进行的一项有组织、有计划、有目的的教学活动。为保证实训的有序进行，实现预期的目的，对参加实训学生提出具体要求如下： 1、参加实训学生必须遵从用友集团实训基地纪律要求。 2、实训学生在实训中应该做到： （1）将所学的专业理论知识同实训单位实际和实践相结合； （2）将思想品德的修养同良好职业道德的培养相结合； （3）将个人刻苦钻研同虚心向他人求教相结合。 3、遵守实训期间的规章制度，不得在实训期间利用电脑上网做与实训无关的事情。 4、按实训内容，认真进行准备，刻苦学习，并做好实训纪录。 5、在实训期间应参与实训活动的全过程，中间不得请假和缺勤。 6、实训结束时，必须完成并上交以下资料： （1）实训日记：日记内容是填写《ERP实训报告》的唯一依据，务必根据实训工作的实际情况进行撰写，并交指导教师批阅。随实训报告一起上交学校。 （2）实训报告：认真完成《ERP实训报告》，作为实训成果考核的重要依据。 （3）《ERP实训鉴定表》：本表要求用友集团实训基地签定意见，并加盖单位的公章。 三、实训考核内容： 实训考核分：优秀、良好、及格和不及格四等。 优秀：学习努力，严格遵守纪律，认真及时完成各项任务，报告内容完整，正确，学习体会深刻。 良好：学习较努力，能遵守各项规章制度，及时完成任务，报告中内容基本完整和正确。 及格：基本按计划参加，无违纪行为，能基本上完成任务，并写出报告。 不及格：过程中态度随便，有违纪行为，不能按要求完成任务，考核为不及
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
erp顾问的自我评价 erp顾问的自我评价 关键词：ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧 ERP实施顾问面试题 问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。 答：根据公司内部和外部环境以及资源状况，分析公司建立ERP 系统的可行性，科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP 的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求。 问题2.当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候，你会怎么做? 答：在项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用系统的标准流程。 问题3.聊聊你的职业规划。 答：ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。 此外，还要注意一点，就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时，会问他是否有行业基础。 实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的
内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~ ERP实施顾问面试题，ERP实施顾问面试技巧 篇三：ERP模拟实战CEO自我评价 ERP沙盘，即企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）沙盘的简称,就是利用实物沙盘直观，形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过沙盘教具为载体，使我们了解到企业的主要职能部门和企业运作的战略部署，市场营销，产品研发开拓，生产组织，财务管理等关键环节。在一系列由企业运营状况抽象成的游戏规则下，我们的组员就是幻化成企业高管，分别掌管着企业的核心功能，其目的我认为就是让我们认识到企业运营的基本环节，将书本的知识应用到思维上，能活学活用。 在本次接连两周四天的企业模拟实战中，我当任了我们第八小组的CEO。而作为一个企业的CEO，即该企业的首席执行官，是把握这企业经营管理决策权的，负责着企业一切重大经营运作事项的决定，包括财务，营销，运作，生产等等。所以CEO的责任似乎是企业中最大的，个人决策的优劣就直接会影响着企业的运营状况。尽管CEO责任是巨大的，能力要求也是很大的，但企业决不是CEO一人说的算，我认为CEO在企业当中的作用就是让正确的人去做正确的事。企业中有各方面各类型的人才，每个人的长处各不一样，而作为CEO就应该能发挥团队中各成员的优点，协调团队的相互合作，互补长短，敢于