连锁企业营运手册店长
手册物料管理
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餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理）
主题五:物料管理
所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□订货收货管理□门店损耗原因及对策□门店损耗种类
订货收货管理正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降
一、订货负责人及其职责：
1、负责人
订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。
2、订货经理职责：
根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作；
适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点；
依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通；
监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通；
监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完；
正确填写餐厅订货单；
及时完成订货评估表；
相关资料与报表的保存和管理；
进货人员的需求及训练；
二、订货方法与要素：
目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是：
需求量_存货量=订货量
要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素：
1、进货周期
进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天
2、相隔时间
相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。
例如：餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三凌晨，那么这家餐厅的相隔时间就是九天。
餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三下午，那么这家餐厅的相隔时间就是十天。
3、安全存量
安全存量是为了避免因为营业额及产品销售百分比的波动，而造成餐厅的断货所设定的预防措施。各餐厅应该依照个别状况设定个别原料合理的安全存量。
4、订货周期的营业额
订货周期的营业额就是：进货周期营业额+相隔时间的营业额+安全存量的营业额5、千元用量
每1000元营业额所需使用原料的数量，以整箱为单位（通常算至小数点后4位）公式：（原料的实际使用量/每箱的包装×1000）/实际营业额=千元用量
例：某餐厅四月份营业额为60万元，鲜肉大包的使用量为万只（每格为50只）鲜肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=箱
建议：
冷冻、干货、物料：每月调整一次，因为变化及影响性较小，但如有需要，应按实际情况作必要的调整。
湿货：因原料保存期限较短，故建议每周调整一次，视实际情况及需要，也可每次进货前作调整
影响千元用量的因素：
季节：天气温度将会影响冷热饮的产品销售百分比，例如夏季的碳酸饮料。（请注意：当餐厅碳酸饮料的用量增加时，除了考虑高速糖浆的千元用量，同时亦要考虑相关原料的千元用量，如冷饮杯）
新产品的推出时，会影响同类产品的销售情况；
促销活动：当有促销活动时，促销的产品及其组合餐或同类的其他产品都会因此而造成销售的改变。也就是说，如果促销大包时，假如你预估大包的使用量会提升5箱，而订货周期的营业额预估为50千，则你可将千元用量表上写为：上周千元用量+.（千元用量表必须先传公司后再作调整。）如在促销活动进行或结束时，你可随时视实际的千元用量变化来了解预估的正确性，以做适当的调整。
当有该原料调入产生时，可能是因为千元用量的增加。
在进货时，尚有该原料的大量库存，可能是因为千元用量的减少所致。
如盘点不正确或计算错误也会影响千元用量。
6、存货量
是包含现在就在餐厅仓库及冷冻、冷藏冰箱内的物料数量（期末存量），再加上次订货尚未进餐厅的物料（未进货量）。通常以箱为单位（请计算至小数点第一位）。
三、订货的步骤
1、预估营业额
预估进货周期及相隔时间内每天的营业额。在预估营业额时要注意以下的事项：
参考前三周的营业额；
参考去年同期时段是否有相同的趋势形态；
季节改变，一般来说，当天气转冷，营业额会有下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额有负面影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一个经常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一个影响因素，因为顾客都习惯了。
节假日。考虑节假日的天数与假日发生的时间。如国庆假日两天，但是发生在星期三和星期四，则造成的影响较小；如两天假日发生在星期一或星期四和五，那么它的影响将不一样，因为星期六、日也是假期，所以本来两天的节日就变成了四天，这对营业额和订货量都会有相当影响。
社区活动。考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因促销档期变动，都可根据以前的历史数据，来预估这些活动对营业额的影响。
新产品的推出。通常在新产品的推出时期，均会搭配广告（平面或媒体）。广告推出的相对期限内将会使得餐厅营业额有所提升。
预估营业额应以千元为单位。
将预估营业额填入餐厅营业额预估一览表上相对的栏位里。如：
, 订货时间（星期________）, 进货时间（星期________）
新鲜料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）
干货、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM
, ,
订货周期营业额预估一览表
星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, ,
营业额, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ,
新鲜料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , ,
干货、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ,
2、计算安全存量的营业额
决定安全存量时，请注意以下几点：
干货及配料建议用周一至周五平均单日营业额为安全存量。
新鲜料建议用周一至周五平均十分之一日营业额为安全存量。
安全存量的摆放可依照需求分在不同的进货日子里，但是各个天次的安全存量加总必须与订货周期的总安全存量相同，否则可能会造成货量过多，影响空间摆放及不必要的损耗。
请注意安全存量的多寡会因市场、餐厅座落的商圈而有对等的变化，所以当您决定安全存量后，就与餐厅经理及值班经理达成共识。
将安全存量的营业额填入营业额预估一览表上相对的栏位里，如：
星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, ,
营业额, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , ,
新鲜料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , ,
干货、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , ,
注：当完成订货周期的营业额预估，要与店经理沟通并取得他的同意。
计算订货周期营业额小计。
3、计算预估需求量
各原料的预估需求量是以订货周期的预估营业额小计乘以该原料的千元用量得之（从整箱为单位）。
预估需求量=订货周期营业额小计×该原料的千元用量
注意事项：计算结果如果有小数点，依据原料规格大小各种类来判断进位或舍去。
4、计算存货量
首先查询上次订货周期内是否还有未进货的原料。
针对餐厅仓库、冷冻或冰箱内现存的原料数量进行盘点，单位化成箱。
注意事项：盘点时应检查原料的先进先出及摆放是否整齐。
如超过保质期的货物，需立即汇报店经理，登录、废弃并视需要调整订货量。
5、计算订货量
预估需求量－未进货量－期末存量=订货量
注意事项：请准确地计算，并将数字清楚地填写。
6、计算进货量分配
进货量分配的计算方式按照进货日营业额占进货周期营业额之百分比进行分配。
按5页新鲜料例：5/11晚肉包期末存量：箱，千元用量：，大包50只/箱。
肉包订货周期为：5/12___5/20
进货周期为：5/14___5/20
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20
订货量, 7-1, 7-2, , , , , , ,
A、首先将相隔时间、进货周期及安全存量的营业额相加在此例中，相隔时间为5/12---5/13，其营业额总计为14千元。而进货周期为5/14---5/20，其营业额总计为58千元。
安全存量日期为5/14、5/15、5/16、5/17、5/18、5/19、5/20，其营业额总计为：（7+7+8+7+7）/10=千元
订货周期为5/12__5/20其营业额总计为
相隔时间+进货周期+安全存量=14+58+=千元
B、将5/14营业额除以进货周期营业额算出分配百分比即7/58=%
C、再将预估需求量－未进货量－期末存量=订货量
即：×－11－=
D、将5/14之分配百分比乘以周订货量即为5/14订货量：×%=7箱
也就是5/14肉包的进货量为7箱
所以进货量分配的计算要非常仔细，而且分配量的总和需求量一致，否则会容易导致原料过多或过少。
另例：干货、物料5/14中午进货、5/11晚期末存量24袋，生煎专用粉千元用量、单位4KG/袋
订货周期为：5/12----5/21
进货周期为：5/15----5/21
5/14生煎专用粉进货量计算为：
预估需求量=千元×=袋
订货量－24袋=（75袋）
四、验收程序
1、检查货车
是否清洁；
是否有保温功能（冷冻、冷藏）
2、查对数量
每箱的包装是否破损、容器是否清洁；
数量是否符合订货量；
3、检查标记：在外包装上必须有厂商标记以便认定
4、检查生产制造日期：每箱/每包上均有正确的生产/制造日期/保质期
5、抽验10%
抽验内容：温度；规格（大小/重量）；包装（块数/个数）；外观
6、验收
短磅计算每箱平均少磅数×总箱数=总共短少磅数
五、退货程序
1、退货原因
变质
外来物污染
规格不符
包装不符要求
外观不良
温度不符要求
超过保质期
超标
无标记/生产日期/打印错误
2、退货程序
确认退回原因；
填写退货单；
联络品控部、区经理、区域经理；
将退货品分类、装箱注明，堆放集中；
登录每日货物汇总表上
注意事项：各部门与厂商达成共识
原则的弹性运用
运用良好的沟通技巧
六、储存
1、新鲜料
先进先出
周转箱不可交替使用
相应的保存温度
离地15cm，离墙5cm，货品间离
每箱有时间卡，每批有标示牌
先储存冷冻---冷藏----干货
腌汁的烤鸡与其它分开放置
2、干货/包装用品/物料、干货室物品
按仓库订货摆放先进先出；
轻的物品放置上层货架，重的放在中、下层货架
常领用的物品放在靠仓库门的一方，不常用的放在仓库后的上层架上米、面之类货品避免潮湿
货品排列按标示
防范鼠类
保持通风良好，货物干燥
清洁用品放在下层货架
并远离食品和包装用品
保持清洁
3、仓库管理注意事项
定位的影响
季节性调整
仓库清洁/卫生/通风
进/补货人员的培训
安全/保全
先进先出/进货日期打印
开箱原则
结论：
正确地执行订货系统可协助餐厅做到不积货、不断货。能给餐厅节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。请记住：存货就是存款，它可以用来投资，争取更多的利润。也可以堆放在仓里，变成没有贡献的原料。
门店损耗的原因及对策
在分析损耗原因之前，我们首先要了解两个相关概念，“损耗”与“损失”。“损失”不同于“损耗”。损失，可以分为两种，一是实质损失，包括降价损失、废弃损失、偷窃损失、储运损耗等；二是机会损失，是指因缺货而丧失销售机会而带来的无形损失。损耗通常仅指实物的损失，相当于实质损失中的废弃损失、偷窃损失和储运损耗。损失的范围更大，还包括降价损失和机会损失。实质损失和机会损失之间存在此消彼长的替代关系：实质损失减少，机会损失就会增大；机会损失减少，实质损失就会增加。因此，一般我们不能笼统地将“损耗”等同于“损失”，这里不将两个概念区分。
同泰母婴店营运手册
目录 第一章、公司企业文化与组织结构………………………………………………………第３页 第二章、营运组织与职能 第一节、门店8项基本通则 (5) 第二节、连锁营运处组织结构与职能描述 (5) 第三节、门店的基本职能描述 (7) 第四节、门店的具体职能工作 (7) 第五节、门店各岗位职责说明书 1、门店店长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (12) 2、班长或组长岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (16) 3、营业员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (18) 4、收银员岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (19) 5、助长助理店/储备干部岗位职责说明、权限与责任、具体工作、工作衡量标准 (21) 第三章、门店礼仪服务标准 1、门店整体环境标准要求及责任人 (22) 2、个人仪容仪表标准要求及责任人 (23) 3、个人表情标准要求及责任人 (23) 4、个人举止标准要求及责任人 (23) 5、个人服务用语标准要求及责任人 (24) 6、门店服务过程中行为标准要求及责任人 (24) 第四章、门店营运管理制度 1、顾客投诉管理 (25) 2、门店交接班管理 (28) 3、督导管理 (29) 4、顾客退换货管理 (36) 5、商品损耗管理 (38) 6、会员管理 (38) 7、顾客订货管理 (40) 8、赠品管理 (41) 9、资料档案管理 (41) 10、备用金管理 (42) 11、发票管理 (42) 12、突发事件的管理 (43) 第五章、门店营运作业流程 1、营业员营业中作业流程与标准要求 (44) 2、收银员作业流程与标准要求 (44) 3、盘点管理流程 (46) 4、商品优化管理流程 (49) 5、促销管理流程 (51) 6、陈列管理流程 (54) 7、传帮带培训管理流程 (56) 第六章、门店考核制度 (70)
■店长手册-店长的职责、标准和要求 https://www.doczj.com/doc/5212037079.html,work Information Technology Company.2020YEAR
目的： 为了更好的遵守和执行门店关于安全方面的制度和要求，保障门店人员和货品的安全，特制定本手册。 范围： 本手册适用于门店所有员工（店长、导购、收银等）以及在门店进行学习或者操作的非门店员工。 权责： 营运部：负责制定和修改手册的内容并培训门店所有人员，同时，对培训结果进行跟进。 门店：门店所有人员负责执行并将意见上报营运部门人员。门店店长负责对门店的信息收集并反馈给营运部门的责任。 流程内容： 一、门店终端系统岗位组织框架 （以下部分作为现行店铺执行的标准） 店经理：编制12人以上/年度销售额过600万的“旗舰店”方可设立 店长：编制8人以上/年度销售额过150万的“大店”方可设立 副店：编制8人以上/年度销售额过300万方可设立
仓管：编制12人以上/年度销售额过600万的“大店”方可设立，小于以上条件的店铺负责人兼任 星级顾问：编制12人以上/年度销售额过300万的“大店”方可设立 陈列助理：每店编制1人，12人以上/年度销售额过600万的“旗舰店”设立2人； 培训助理： 12人以上/年度销售额过600万的“旗舰店”设立1人， （其他店基础课程培训由店长执行，基础课程由营运部培训课提出经营运部经理签批后确立）；
店长的资质要求和角色定位 一、店长的资质要求和角色定位 1.1店长的资质要求： 店长不仅是店铺的领导者，领导和负责着店铺的单店管理的一切工作上的要求。 同时，也是公司政策和品牌战略的推广者和执行者。是店铺的一面旗帜，直接影响和 带动店铺员工的一切行为，和店铺的员工一起代表着公司的企业和品牌形象。因此， 作为店长，必须具备以下要求： 1.1.1.品格方面： 主要包括道德、品行、人格、作风等。优秀的品格会给店长带来巨大的影响力，是店铺店员学习和努力的目标和方向。好的品格可以成为榜样，能使下属对您产生敬重感，从而 吸引下属模仿。因此，优秀的品格是对店长最基本的素质要求，是一切能力的基础。店长 必须注意品格与修养。 1.1. 2.性格方面： 1.1. 2.1拥有积极的性格： 无论什么事情都积极地去思考和处理，无论任何挑战都积极的面对和接受，冷静的分析和处理问题，从不会想到要逃避。 1.1. 2.2 拥有忍耐力： 在店铺的营运和管理过程中，喜悦和逆境总是时常伴随左右，特别是逆境的时候。对于一个店长来说，许多的事情和琐碎的工作都在考量着每一位优秀店长的忍耐力和承受能 力。 1.1. 2.3拥有明朗的性格： 我们相信，拥有阳光和开朗的性格，能赢得更多员工和顾客的信赖。 1.1. 2.4拥有包容性：
店长手册 店长是一名导演,他(她)可以在店铺这个舞台上,导演出喜剧,也可以导演出悲剧。 第一节优秀店长应具备的素质 优质服务是每个从事销售的人都常听到的一句话,但往往身边却很少看到。要想成为一名优秀的店长,必须不断地充实自己,使自身的素质不断提高。 常听有人说:|我们真的很想学习和提高,可是每天工作那么忙,那里 有时间去专门学习呢?”其实,知识就在生活中间.许多知识不但在于 ．．．．．．．． 日常的积累 ．．．．．．．．．．．．．.．.这就看你是不是一个有．．．．．,．更在于日常生活的发现和积累 心人。 一、.塑造一个管理者的形象 穿着打扮——稳重,大方,得体，避免奇装异服。 言谈举止——彬彬有礼,有教养.避免说脏话,避免举止轻浮。 处世——公正果断,有魄力.避免优柔寡断,拖拖拉拉。 二、具备全面的管理才能 1 培训指导能力 培训指导员工是一个与他人沟通的过程,也是一个自我学习和 提高的过程,善于把自己的知识传授给他人 ．．．．．．．．．．,．．．．．．．．．．．．．．,．并从中学习和补充自己 才会不断的进步和成长。 ．．．．．．．．．．． 2 销售管理能力 店长的销售管理能力不但会在店铺的销售业绩中得以体现,同时
还能在帮助店员的工作中树立威信。 3 判断力 敏锐的判断力来自不断的用于实践,一名优秀的店长不但需要 能在关键的时刻敢于做出判断,而且要判断准确。这种判断力是成为 ．．．．．． 一名优秀店长不可或缺的。 ．．．．．．．．．．．． 4 业务知识的获得能力 店长既然承担着培训和指导员工的职责,就需要不断地丰富自己的专业知识,不断提高自身的业务能力。只有这样才能够去指导他。. 因此,优秀店长会留意自己周围的每一件事 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．并善于从中学习和体高。 5 业务改善能力 优秀店长不但自己具备很强的业务水平,还要衫于帮助店铺中 的所有店员共同改善工作状态,提高业务操作的能力。带动大家共同 ．．．．．． 创造良好的销售业绩。 ．．．．．．．．．． 三、善用沟通技能,树立榜样作用 1 与下属保持良好的沟通 注意下属的身心健康,注意观察每个人的表情。每天要保证和下属有一次交流,闭店前慰劳大家的辛苦。这是获得大家信任的重要手段。 公司下达的各项通知,任务，要传达清楚,并保证下属理解正确,,以免因误解造成失误。 有不良情绪或困难的下属 ．．．． ．．．．,．尽量帮助．．．．．．．．．．．,．要重视沟通 ．．．．．,．聆听意见 下属解决问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．避免不良情绪影响到整个团队的工作。
餐饮连锁企业营运手册店长手册排班管理 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
排班S O C 大纲 一、简介： 二、服务组排班目标 三、服务组排班基本要素 四、服务组排班步骤 五、结果回馈 简介： 服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之水平。 注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。 值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。 一．服务组排班目标 1、为顾客提供一个高水准的以增加餐厅营业额。 2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。 3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。 4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。 5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。 二、服务组排班基本要素
1、人员分析及招募计划 依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。 2、非生产小时 (1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外)（2）非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。 (3)更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。 (4)其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。 (5)非生产小时包括下列各项： A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。 B、清洁维护—按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。 C、开店—装机，工作站准备，补货。 D、打烊—打烊前准备。 E、进货—含接货管理及先进先出。 F、训练— a、依训练需求决定之训练小时及工作站。 b、含新人及交叉式训练之工时。 c、应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。 d、在餐厅或检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。 e、尚包括第一及第二次职前简介。 h、计时组长—按管理组班表。
门店营运手册
目录 第一章人事管理 (3) 第二章考勤管理 (10) 第三章工作描述 (11) 第四章值班经理制度 (22) 第五章门店商品盘点 (23) 第六章巡店指南 (25) 第七章服务规范 (28) 第八章经营管理 (43) 第九章商品促销管理 (59) 第十章费用管理 (59) 第十一章信息管理 (60) 第十二章人事考核管理 (61) 第十三章附则 (61)
随着公司的快速发展，我们面临着前所未有的挑战，公司员工的平均工作经验减少，迫切需要对门店进行标准化、系统化的管理。 门店是公司最基础的经营单位，门店经营管理的好坏，关系着公司的形象、品牌、效益，以及公司的生存与发展。为了强化管理，促进经营，降低成本，使门店工作有机有序地开展，符合公司经营管理规范要求，特制订本手册。 第一章人事管理 第一节编制管理 第一条门店人员编制，由门店测算分析后提出建议，报事业部、人力资源部审批。 第二条门店必须严格控制编制，降低人力成本。 第二节人员录用 第一条门店在编制内可以根据工作需要进行人员调整、补充，如超编制增员必须填报《员工增减审批表》经事业部、人力资源部审批，由门店或人力资源部办理招聘手续。 第二条经面试、评定合格人员，需按人力资源部规定填写相关表格。 一、聘用原则：公开招聘，择优录用。采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，无种族、宗教、性别等而有所区别及受到歧视。 二、聘用条件： （一）女性身高1.55米以上，男性身高1.60米以上。 （二）品貌端正。 （三）普通话标准。 （四）热爱商业工作，具有零售业工作经验优先。 （五）门店员工的亲属原则上不安排在本店工作，特殊情况须经事业部批准。 （六）以下情况均将被视为不符合录用条件: 1、曾经被本公司解聘或未经批准擅自离职者； 2、判处有期徒刑，尚在服刑者； 3、通辑在案者； 4、经公司指定医院体检不合格者； 5、未满16周岁者； 6、有欺骗、隐瞒行为者； 7、患有精神病或传染病者； 8、酗酒、吸毒者； 9、工作能力不符合要求者。
餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理 餐饮连锁企业营运手册店长手册（物料管理）物料管理所谓损耗，就是指商品.材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。 本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。 □ 订货收货管理□ 门店损耗原因及对策□ 门店损耗种类订货收货管理正确执行食品.包装.营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。 过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。 过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降 一. 订货负责人及其职责： 1.负责人订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。
2. 订货经理职责： l 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料.半成品的订货工作； l 适时.准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点； l 依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通； l 监督与追踪借货.更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通； l 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完； l 正确填写餐厅订货单； l 及时完成订货评估表； l 相关资料与报表的保存和管理； l 进货人员的需求及训练； 二. 订货方法与要素：目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是：需求量_存货量=订货量要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素： 1.进货周期进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天 2. 相隔时间相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。
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餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理） 主题五:物料管理 所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□订货收货管理□门店损耗原因及对策□门店损耗种类 订货收货管理正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降 一、订货负责人及其职责： 1、负责人 订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。 2、订货经理职责： 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作； 适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点； 依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通； 监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通； 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完； 正确填写餐厅订货单； 及时完成订货评估表； 相关资料与报表的保存和管理； 进货人员的需求及训练； 二、订货方法与要素：
广州益淘盛餐饮管理有限公司 店 长 管 理 手 册 餐饮门店店长管理手册
店长作为门店的主角, 首先要认清自己的角色定位, 确定自己的工作范围和职责所在。其表现主要有以下几种: 一、门店的代表者 一方面, 店长代表公司与顾客、社会有关部门建立联系; 另一方面, 就员工而言, 店长是员工利益的代表者, 是员工需要的代言人。因此店长必须对门店的营运了如指掌, 以便在实际工作中做好安排与管理, 发挥最大实效。 二、政策的执行者 门店既要满足顾客需求, 同时又必须创造一定的经营利润。对于政策、经营标准、管理规范、经营目标, 店长必须忠实地执行。因此, 店长必须懂得善于运用所有资源, 以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。 三、店面的指挥者 顾客每天接触最频繁的场所就是店面, 故店长必须负起店面总指挥的责任, 安排好各部门各班次员工的工作, 指示员工, 严格依照营运计划, 实现门店店销售的既定目标。 四、问题的协调者 店长应具有处理各种问题的耐心与技巧, 如与顾客、员工、公司等的沟通, 这些都是店长不能忽视的。因此, 店长在上情下达、下
情传递和内外沟经过程中, 都应尽量注意运用技巧和方法, 以协调好 各种关系。 五、士气的激励者 店长应时时激励店员保持高昂的工作热情, 形成良好的工作状态, 让所有店员人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。 六、业务的控制者 为了保证门店的实际作业, 店长必须对门店的日常营运与管理事 务进行有力的、实质性的控制, 如菜品控制、服务控制、成本控制、现金控制和信息控制等。 七、员工的培训者 店员服务水平的高低, 直接关系到门店经营的好坏。因此店长不 但要时时充实自己的实务经验和相关技能, 更要不断地对店员进行岗 位训练, 以促进门店整体经营水平的提高。店长还应适当授权, 以此 培养下属的独立工作能力, 训练下属的工作技能, 并在工作过程中耐 心地予以指导。 八、营运业绩的分析者 店长应具有计算与理解门店数值的能力, 以便及时掌握门店的营 运业绩, 进行合理的目标管理。同时店长还应始终保持理性, 善于观 察和收集门店营运管理有关的信息资料, 并进行有效分析以及预测可 能发生的情况。
前言 商战正酣…… 一场连锁革命已悄然兴起…… 民润真实惠连锁商业有限公司的前身是“新兴”批发部,1991年开始投入运作,公司总经理陈恒杰先生经过数年大胆的探索和经营，于1998年12月28日在广州市同和镇成立真实惠货仓超市并取得良好效益，于1999年7月正式注册成立广州真实惠货仓商场连锁经营有限公司。在陈恒杰总经理的杰出领导下,公司坚持以“正厂货+平价+优质服务=真实惠”为经营原则，以“顾客永远至上，服务永远第一”为经营宗旨，经全体员工的共同努力、通力合作，公司每年以数家分店的速度迅速发展。2002年公司与深圳民润成功重组，实现强强联手，并正式改名为：佛山市民润真实惠连锁商业有限公司，从而使公司更具有生命力、竞争力、战斗力和凝聚力。 作为连锁业态的零售部门，门店是连锁总部各项政策的执行者，门店的营运活动必须按总部的统一规划和规范标准来执行。门店的作业及管理是以人力资源的有效调配为基础，以商品销售为核心；店长/助理作为门店的核心人物，必须通过有效的管理活动使店铺每天都能在高品质、高服务的状态下，既提供给顾客最优质的服务，又确保店铺盈利的最大化。 在公司快速扩张的同时更需要有科学的指导去完善门店统一的规范操作，为进一步适应公司发展的需求、强化门店操作规范，特制定此《店长手册》，以提升店长的业务水平，增强市场竞争力，在狼烟四
起的挑战与机遇并存时刻，脱颖而出，成为“广东的沃尔玛”。（注：本手册同时适用于店长和店长助理） 营运部 二00二年十月二十日
门店组织结构
注：A店为面积在4000m2以上。
注：1、现公司B 类店有：同和店、叠南店、莲花店、陈村店、大石店、高明沧江店、澜石店、肇庆建设店、南新 电脑员兼录单；验货员兼仓管，协助电脑员录单；干货部、生鲜部协助验货。 2、B 店是面积在2500~4000m 2之间。
店长日常营运管理流程手册 目录 １、营业前准备 ２、营业中（销售工作） 3、补货、验货 4、营业结束 5、周末业务 6、月底业务 7、营业中不同周期工作重点表 ８、日业务的执行标准表 ９、危机处理方案 一、营业前准备 1、早会: （1）、时间:(开店前10分钟) (２）、早会内容：a、出勤缺勤的确认 ｂ、仪表检查(头发、指甲、制服是否清洁，是否化好妆, 是否佩戴工牌、鞋子是否清洁） ｃ、士气状态的掌握（从问好开始）、舞蹈 d、报告本日业绩指标（指出重点销售商品、做到目标具体 化） ｅ、报告本日工作分配 f、新品的介绍和学习 g、报告本日顾客动向的预测 h、简短的对员工进行培训（商品知识、服务、礼仪标准、 售卖技巧等) ２、清洁： (１）、时间：早会前2０分钟或开业后20分钟 （2)、清洁场所:a、店面（包括：店面的通路，店铺的外墙、照明、招牌等, 窗户、玻璃等，地板，地毯等) b、陈列架等(包括：一切陈列用具、收银台,造型用具等） c、备用品(包括:镜子、休息桌椅、饰品，天花板，照明 灯，射灯,店内是否有异味，试衣间的干净)
d、仓库货品的整理，清洁 3、商品修饰: (１）、时间：开店后根据客流适当调整 (２)、修饰重点:ａ、陈列道具是否准备齐全 b、由上而下检查架上货品 c、各货架上货品是否齐全 d、是否按照公司陈列规定 ｅ、衣服是否平整、干净 f、陈列组合是否合适 g、更换破旧的陈列道具 h、模特出样是否协调 i、宣传卡、POＰ是否齐备 4、陈列品检查: （１)、时间：商品修饰时,巡视店内货品陈列 （２)、检查重点：a、促销商品是否明晰、明显 b、是否按类型分类 ｃ、畅销商品是否明显 d、陈列量是否足够 ｆ、颜色搭配是否合理 g、价目表是否清晰、准确 ｈ、海报、PＯP展示是否整齐 5、零钱准备: （1）、领取并保管零钱 (2）、检查要点:a、零钱分类、方便找取 b、周末假日应特别注意零钱准备 c、收银开始,核算结束，店长应在场 6、销售备用品准备: (1)、准备并检查各种销售备用品 （2）、准备用品：a、包装纸、纸袋、胶带 b、各种报表、销售单据 c、剪刀、记事本、线等 ｄ、活动赠品准备 7、音乐播放： （1）、播放要点：a、计划性的安排播放节目 b、注意音乐音量的调整 c、同一曲目、同一内容不易持续播放 ｄ、播放内容要突显店铺推广的主题并能活跃店堂气氛 e、播放的内容一定要经公司确定，不能有与公司品牌 不符的内容 二、销售活动（营业中) 1、如何进行排班：a、排班应公平、公正 b、新老搭配、强弱结合 c、考虑导购之间的人际关系，过于亲密或有矛盾不安排
服装店店长手册：如何做好店长 专营店的管理要出效益，才能体现整体的管理水平，如何提高专卖店的单店销售，是整个服装行业的焦点话题。店长是一个专卖店的灵魂，是领头羊，店长的工作能力及领导能力，直接影响整个专卖店的业绩。为了抓店长管理，无论是生产服装的企业，还是销售服装的商场，对店长的认识都很明确——店长，就是一个店的管理者。 有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。 更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。 无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。 因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。 作为店长，他（她）的工作职责主要应该包括 1、了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。
2、遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。 3、负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。 4、负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。 5、负责店铺内货品补齐，商品陈列。 6、协助主管处理与改善专柜运作的问题。 7、协助主管与所在商场的沟通与协调。 8、定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。 9、了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。 10、激发导购工作热情，调节货场购物气氛。 作为一个店长，她不能定位为促销员或领班，她的心态就是老板，如何培养这种心态，这跟公司的文化、体制有很大关系，这是管理艺术，士为知己者死，作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。 店面营运通常分为三个时段。营业前除了开启电器及照明设备，带领店员打扫店面卫生，还要召开晨会，内容主要包括公司政策及当天营业活动的公布与传达；前日营业
门店运营管理手册 门店产品销售区域 管理手册 一、前言 1、适用范围： 本手册用于公司各连锁店的营运人员作为店面销售区域工作的指南。 2、目的： 全面地介绍了销售区域的营运工作，有助于营运管理及销售人员迅速建立连锁经营的概念与统一管理模式。 3、益处： 更快地掌握商场销售工作的流程、规范，提高销售业绩减少损耗，提高管理效率，减少人为混乱状况。教育员工树立服务第一的理念，以规范管理、规范行为使全体员工内心树立起强烈的服务、销售观念。理解有更好的服务，才有更高的销售，才有更多的利益。 二、店内标识 （一）价格标签 即物价牌，用于向顾客展示商品的名称、重量、产地、价格等信息的工具。规范物价牌的使用可以提升门店的形象水平，更好的为顾客服务。 1、内容：商品名称、产地、等级、规格、计量单位、售价、条形码、货号、供应商号码等。 2、价格标签的管理规范 价格标签只能由电脑打印，不能手写涂改，要保持物价签的整洁。 价格标签的位臵不允许随意移动，统一摆放在商品排面的左下角。 摆放在层板货架的商品要做到一货一签，货签对位。 价格标签方向不允许倒臵，不允许背面朝向顾客，不允许叠层放臵。 价格发生变动时要及时更换新的价格标签，以免引起顾客的误会。 过期作废的价格标签，必须统一回收处理，营业卖场的任何地方、任何时间不得有散落的价格标签。
（二）POP宣传牌 即含有价格讯息的POP牌，有统一的用纸和规格，起到扩大店内宣传的 作用。 （三）条形码 即商品信息的符号，分国际码（自然码）和店内码两种，有13位和8位之分。举例 说明13位国际条形码的含义：合生元呵护900g 3段奶粉出产国家厂家商号产品编码 校验码 条形码图中13位数字所代表的意义是:前3位前缀码表示商品的出产地区(国家)。接 着的4位数字表示所属厂家的商号，这是由 所在国家(或地区)的编码机构统一编配给所申请的商号的。再接下来的5位数是个别 货品号码，由厂家先行将产品分门别类，再逐一编码，厂家一共可对10万项货品进行编码。最后1位是电脑校验码。 特性：条码具有唯一性，即不同厂家、不同型号，不同口味的产品均有不同条码。 常用国际条形码前缀对照表： （四）※说明牌 解释：对于一些家电类及专业性特强的产品，价格标签并不足以反映产品本身的功能，此时用以说明该产品主要功能参数的牌子。 要求：规格合适，介绍非广告性质的技术参数与功能。 放臵：放在被介绍品项的样品左前侧。 （五）※暂时缺货卡 解释：用以表示该品项处于缺货状态，提醒尽快补货，保证品种数。 注意：当某种商品缺货时，不允许用其他货物填补或采用拉大相邻品项排面的方法填 补空位，要留其本来占有的空位，除非该商品已被册除不再出售。如采购有新商品填入， 需按新的陈列图陈列。 位臵：放臵该商品价格卡的右侧。 三、商品陈列 目的：创造美感、商业感，刺激购买种成销售，提高商品周转、资金周转方便顾客拿取、判断，方便补货。
三棵树涂料股份有限公司（店铺管理）店面运营手册
目录前言4 第一章岗位职责要求5 第一节组织架构5 第二节店长5 第三节导购7 第四节小区推广人员10 第五节渠道业务人员12 第六节技术服务人员18 第七节管理表格模板20 第二章店面工作标准23 第一节员工礼仪标准23 第二节终端店陈列规范28 第三节店面漆S管理规范32 第四节店面日常工作标准35 第五节安全管理标准39 第三章销售管理规范40
第一节销售服务流程40 第二节顾客档案管理制度43 第三节投诉服务标准流程45
前言 本手册本着通用、基础的原则面向三棵树专卖店的工作人员，为经销商终端团队人员提供必要的工作指引。手册分为岗位职责篇、店铺工作标准篇、销售管理规范篇等三大方面，涵盖了店铺日常操作的各个方面，并为店铺日常运营管理提供了实用性的表格。 本手册总结了全国各地优秀专卖店的运营模式，是终端导购人员学习店铺营运及管理，提升营业知识及技能的操作指南，是终端业务人员业务开拓、店铺营业诊断分析的参考工具，旨在为经销商提供店面日常运作基础工作的参考，使店铺达到规范化管理，提升店铺终端形象，推动销售业绩增长，走出一条标准化及规范化品牌管理之路。 本手册针对具有3人以上店铺需要管理的三棵树专卖店，所涉内容具有通用性、基础性，但根据各地市场结构、店铺环境的不同，经销商应当遵循因地制宜、灵活应用的原则。
第一章岗位职责要求 第一节组织架构 终端店团队人员配置模型 第二节店长 一个小的专卖店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是店长。任何一名店长都是在优秀导购的基础上发展起来的，三棵树专卖店的店长必须是一名相当优秀的导购员，同时还是一个终端市场的管理者。作为一名合格的店长，不仅要了解导购员日常工作的细节，还要负责指挥其他员工的工作——帮助每一个门店员工都能发挥才能，用自己的思想、行动来影响员工，完成门店销售目标。 一、任职资格 1、女，22-35岁，中专（高中）以上，身高≥155厘米，形象良好 2、有涂料、建材行业两年以上店长或导购经验，服务意识好,具备一定的计划、协调、组织及人员管理能 力，能独立处理门店日常事务 3、具备一定的店面现场管理、销售技巧、礼仪知识 4、熟悉礼仪知识、基本电脑操作，普通话标准 二、岗位职责
餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
? 餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理） ? 主题五:物料管理 所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□订货收货管理□门店损耗原因及对策□门店损耗种类 订货收货管理正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降 一、订货负责人及其职责： 1、负责人 订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。 2、订货经理职责： 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作； 适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点； 依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通； 监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通； 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完； 正确填写餐厅订货单； 及时完成订货评估表；
目录 一、前言 (2) 二、店长的岗位职责 (3) 三、店长的工作重点 (6) 四、店长的巡店工作 (14) 五、突发事件的处理 (19) 六、管理人员巡店用表 (28)
第一章前言 一、店长角色概述 做为一店之长，所担任的职责，所扮演的角色与众不同，要做好一店之长，千万不可存侥幸心理或马虎之念，一个细小的失误就可能导致门店瘫痪的严重后果，一个好的店长必须具备如下条件： 1、指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。 2、培训的能力：按已有的规管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并迅速成长的能力。 3、资讯、数据的驾驭能力：讯息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。 4、组织领导能力：怎样有效合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的规定目标。 5、正确的判断能力：对问题、事件要客观的评判，正确的分析，并快速解决问题。 6、专业技能：管理超市的必备技巧和使顾客满意的能力。 7、专业知识的不断学习和更新的能力。 8、企划能力：怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间。 9、管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使其更趋于合理的能力。 10、自我提高、自我完善的能力：在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。 11、诚信的职业道德：有良好的操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。 12、榜样和承担责任的能力：一店之长是整个卖场、整个团队的领导，有什么样的店长就有什么样的员工。遇事不推诿，划清责任，勇于承担。 二、店长具备的素质
叫货作业管理规定 一、目的： 规范门店叫货作业，防止商品缺货，有效控制商品库存 二、范围： 本规定适用于7-11便利店连锁有限公司各门店 三、职责 门店店长 四、具体流程 巡视卖场商品整理库存上架要货记录检查审核电脑输单数据传送 五、要货注意事项： a)要货时要遵守本门店的配货线路，按规定日期要货。如遇特殊情况需紧急要货 时，必须传真到公司，并说明原因和希望发货的时间。 b)要货前必须全面检查，对商品按陈列原则进行全面整理，做到同一商品在同一 位置丰满陈列。如果内仓或其它地方存放有商品必须尽可能整理上架，以免在抄 写要货单的时候忽略了库存而导致库存积压。 c)要货时，必须按照所负责商品从左至右S型逐个认真检查分析，认真填写要货 单。填写时，还应注意是否物卡相符，否则可能出现错误。 d)填写要货记录时必须认真规范，要货本的格式内容有：商品代码、商品名称、 规格、售价、要货数量。缺一不可，尤其是代码、数量必须书写工整，以免出错。 e)对于上次已要货而本次未到货的商品必须继续要货，而不要等采购部的到货通 知。 f)对于商品要货数量的控制，必须根据商品的畅销程度、商品的日平均销售量和 商品的保质期限、以及商品的正常供货频率。 g)商品的畅销程度和日平均销量可通过电脑数据进行查询分析。同时结合日常的 工作经验。对于商品的供货稳定情况则可根据商品的特性以及采购部的供货信息 等来分析。 h)以下情况可适当加大商品的要货量（库存量）：
i.周转率快、日销售量大、保质期限又长、供货不稳定的商品必须做为重点 关注商品，其库存量可适当加大。 ii.常有整件出售的商品则必须屯有整件库存。 季节性的畅销品也可适当加大库存。 有特殊固定客户周期性消费的商品。 v.顾客预定的商品。 vi.vi.特价促销活动商品。 vii.其它情况。 五、流程规定： 1、由于工作失误造成的畅销品的缺断货或造成某些单品库存数量过大的，给予要货 责任人三级处理，店长审核要货单未能审核出的，给予店长二级处理。 门店店长，理货员工作职责 岗位：店长 直属部门：营运部 直属上级：营运督导 直属下级：门店店员 工作职责： 1、人员管理：指导员工作业，提升员工业务水平，使其能力发挥最大潜力；掌握当天 门店员工的出勤、配置、休假等，执行员工奖惩制度，收集整理员工/顾客的资料及意见，负责开展为员工/顾客服务的各项活动，并进行总结、反馈及改善，指导、激励、评估员工工作，协调矛盾及对员工进行培训。 2、商品管理：掌握商品的进、销、存状况及赠品管理，负责控制商品和赠品的丢失和 损耗；根据门店所属商圈、客流趋向、消费习性等因素，对门店商品结构进行调整，并对门店销售的商品进行美观陈列，严格控管商品保质期及品质，严格执行总部下达的商品价格变动。
门店店长手册 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
店长手册模板 逸马国际顾问集团出品 编制说明 【编制目的】 标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。 《店长手册模板》是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《店长手册》提供范例和方法。 【使用说明】 1.本手册模板包括门店店长日常管理工作的流程、管理规范、工具表单等内 容。其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导。 是连锁成功的操作经验。 2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。 3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装MicrosoftOfficeVisio软 件，软件安装和使用说明请见软件光盘。Visio软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。 【版权声明】 本手册仅供购买或获赠《连锁企业全员培训解决方案》的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管理顾问有限公司所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人
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1 门店组织结构设计 1.1 组织架构及人员配置 4个岗位，各岗位配置规则如下： 1. 各门店设1名店长。 2. 根据公司人才培育规划可设置1名店助。店助岗位则需兼任导购。 3. 导购的设置数量，根据门店的面积大小来确定，标准为： 按门店营业面积计算，每30平方米设1名导购，向上取整。 4. 收银工作可由店长、导购兼任。 5. 门店定员为两名，店长一名，导购一名。 1.2 岗位说明书 1.2.1 店长岗位说明书
（店铺管理）超市运营手册 之店长手册
营运规范 二零零壹年 内部资料严禁外传编号： 目录 第壹章前言 第二章店长角色的概述 第三章店长的岗位责任制 第四章店长工作的重点 第五章做好店长应具备的条件 第六章店长巡店 第七章应急事件的处理 第八章开业典礼警卫方案 附：管理人员巡店用表 店长每日工作流程 值班经理每日工作流程 楼面(部门)经理每日工作流程 主管每日工作流程 生鲜部经理及主管例行检查事项
第壹章前言 适用范围 本手册适用于国大商城店长、副店长（助理店长）。 目的 使各店能快速实现规范运作，降低营运成本，帮助店长尽快熟悉X公司的营运规范，创造最佳业绩。 益处 （1）了解X公司规范 （2）缩短培训时间 （3）降低营运成本 （4）加强各部门的沟通 （5）协助商城快速进入正规营运的轨道，创造效益 （6）促进规范化作业
第二章店长角色的概述 每壹家商场都是壹个相对独立的运营实体，而这个运营实体如何良性发展，以及如何在商业大潮中竞争，立于不败之地，店长扮演着壹个举足轻重的角色。 每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品，繁繁杂杂、千头万绪的事情，川流如涌、摩肩接踵的顾客，形形色色、忙忙碌碌的员工，如何抓住重点，保证超市有序运作，实现运营目标，最大限度地提高X公司业绩，是每个店长须具备的能力。 商城全体员工是壹个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻X公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，仍在于如何领导、布置商城各部门的日常工作，最大限度地激发员工的积极性，从而创造壹个令全体同事心情愉快的工作环境。 店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、商场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，壹个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，仍应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是壹个富于挑战的角色。能够毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地把你铸造成壹个管理行业中的强者。
连锁超市营运手册店长 手册 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
店长工作手册
目录 第一单元前言 第二单元店长角色的概述 第三单元店长的岗位责任制 第四单元店长工作的重点 第五单元做好店长应具备的条件 第六单元店长巡店 第七单元应急事件的处理 ? 第一单元前言 ? 适用范围 本手册适用于XXX连锁连锁超市下属各门店店长（店长助理）。 ? 目的 使各店能快速实现规范运作，降低营运成本，帮助门店店长尽快熟悉公司的营运规范，创造最佳业绩。 ? 益处 （1）了解公司规范 （2）缩短培训时间 （3）降低营运成本 （4）加强各部门的沟通 （5）协助门店快速进入正规营运的轨道，创造效益 （6）促进规范化作业 ? 第二单元店长角色的概述 ? 每一家商场、每一间门店都是一个相对独立的经营实体，而这个经营实体如何良性发展，以及如何在商业大潮中竞争，立于不败之地，店长扮演着一个举足轻重的角色。 每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品，繁繁杂杂、千头万绪的事情，川流如涌、摩肩接踵的顾客，形形色色、忙忙碌碌的员工，如何抓住重点，保证商场有序运作，实现经营目标，最大限度地提高公司业绩，是每个店长须具备的能力。 门店全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，最大限度地激发员工的积极性，从而创造一个令全体同事心情愉快的工作环境。 店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、商场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地把你铸造成一个管理行业中的强者。