员工管理的基本目标
应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人
的工作关系；
定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和
发展；
协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
使员工从工作中得到满足。
员工需求
在工作中我知道公司对我有什么期望；
我有把工作做好所必须的器具和设备；
在工作中我有机会做我最擅长做的事；
在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；
在工作中有人常常鼓励我向前发展；
在工作中我的意见一定有人听取；
公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
我的同事们也在致力于做好本职工作；
我在工作中经常会有一个最好的朋友；
在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
去年，我在工作中有机会学习和成长。
员工需求的现实
明确岗位职责和岗位目标
做好设备和办公用品的管理
加强管理沟通
建立意见反馈机制
进行书面工作评价
完善职务升迁体系
价值体系的管理
完善工作流程
完善企业文化
提高效率的管理方法
选择合适的人进行工作决策
充分发挥办公设备的作用
工作成果共享
让员工了解工作的全部
鼓励工作成果而不是工作过程
给员工思考的时间
员工保护
身体安全保护
心理健康保护
生活条件保护
工作目标保护
中层经理的管理
不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；
B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；
C类型：将业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳
上司；
D类型：不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风驶舵；
E类型：不仅向上级提出报告，也会提出必要的信息或解决问题的方
法。
不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：
A类型：把一切事情都交由下属处理，不关心与下属的人际关系，也不关心公司的业绩；
B类型：一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属往往没有严格的要求和管制措施，任何决定都会征得下属的同意；
C类型：一切以到达目标位导向，严格管制下属的一举一动，所有的事情都要亲自过问，惟恐犯下任何错误；
D类型：对人际和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法；
E类型：通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
A类型：遇到问题不敢面对现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃
避回答；
B类型：婉转回避，避免摩擦；会伤害别人的话，绝对不说，草草了
事；
C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；
D类型：向对方妥协，总是以别人的意见作最后的结论；
E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服
管理能力培训
放任型管理者
A. 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独沟通，讨论如何加强管
理者的责任心问题；
B. 促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给
下属安排工作；
C. 上级适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心；
D. 上级增加他汇报工作的频率，并重点让让他汇报下属的工作表现
和思想动态。
温情型管理者的训练
A. 由人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门
业绩问题；
B. 发现员工中存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他
在下属面前的“老好人”的形象；
C. 上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，并让其
做出详细的工作计划；
D. 上级要经常抽查该部门的工作进度。
专制型管理者的训练
A. 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与
下属交往问题；
B. 上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；
C. 上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态；
D. 当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
中庸型管理者的训练
A. 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向
上级提出工作改进建议；
B. 上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；
C. 上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自
己的见解；
D. 上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。
中层经理的撤换
设置工作考察期
在工作考察期中，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考
察期可以结束。
如果部门经理的岗位能比较顺利地完成这些工作，则说明部门
经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理评价有
误，工作考察期可以结束。
如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者
以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉
工作环境和工作内容。
撤换面谈。
知识型员工的管理
知识型员工的基本素质
职业道德素质
人际交流素质
专业技术素质
基本管理素质
身体素质
思维素质
知识型员工的管理
管理者不摆架子
与员工讨论公司发展
讨论和命令并重
敢与批评
制度的工正比合理更重要
上级对下级要忠心耿耿
绩效考评的目的
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以次作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
组织对员工的绩效考评的反馈；
对员工和团队对组织的贡献进行评估；
为员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
了解员工和团队的培训和教育的需要；
对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
为工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息。
绩效考评类型
根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三中类型：
1. 效果主导型
考评的内容以考试工作效果为住，效果主导型着眼于“干出了什
么？”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，
而不是工作过程，所以考评的标准容易确定，并且考评也容易操
作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导
型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较
适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
2. 品质主导型
考评的内容以考评员工的工作中表现出来的品质为主，品质主导
型着眼于“他这个人怎么样？”由于品质主导型的考评需要使用
如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的
形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适
合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
3. 行为主导型
考评内容以考评员工的工作行为为，行为主导型着眼于“干什
么？”、“如何去干的？”，重在工作过程，而非工作结果。考
评的标准容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、
事务性工作进行考评。
绩效考评的用途
1. 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
2. 为员工的职务调整提供依据
3. 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
4. 让员工清楚企业对自己的真实评价
5. 让员工清楚企业对他的期望
6. 企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据绩效考评的方法
一、业绩评定表
业绩评定表是被广泛采用的业绩评价方法。这种方法要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。
业绩评定表的优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点是容易出现主观偏差和趋中误差。由于划分等级较宽泛，难以把握尺度，这时可能会出现偏紧、偏松，甚至一会儿紧、一会儿松的现象。此外，多数业绩评价表不针对某一特定岗位，而是适用于组织中所有职位，因而不具有针对性，评价时容易出现趋中误差，即大多数人高度集中于某一等级的现象。
二、工作标准法
把员工的工作与企业制定的工作标准即劳动定额相照，以确定员工绩效的方法叫工作标准法。这种方法的优点在于参照标准较为明确，评价结果易于做出。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如由于上级决策失误而造成的业绩下滑，由于生产流水线上其他环节出现问题而导致的减产等，因而其结果较为片面。目前，在绩效评价中工作标准法常常与其他方法一起使用。
三、强迫选择法
和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高、是低或是中等，这就避免了趋中倾向、过于严格或宽松等评价误差。强迫选择法的缺点在于，评价者会试图猜想人力资源管理部门提供选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而所得到的数据很难在其他管理活动中得到应用。四、排序法
排序法是把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。如把企业销售部门的所有业务人员按销售额进行排序，最高的排在第一位，最差的排在最后。排序法的优点在于简便易行、速度快，可以完全避免趋中或严格或宽松的误差。其缺点也很突出，主要表现在标准单一，绩效评价结果偏差较大。此外，不同部门或岗位难以进行比较，如销售部门的第一名和生产部门的第一名之间不具备可比性。因而利用这种方法所得到的结果不适合应用在跨部门的人事调整和变动上。
五、硬性分布法
硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效考评方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率把员工划分到不同的类型中。这种方法同样有效的减少了趋中误差和过于严格或宽松的错误，但问题在于既定的假设往往不符合实际情况，可以想象，如果一个部门中全部是优秀工人，则评价者可能难以决定应该把谁放在最差的那一组。
六、关键事件法
所谓关键事件是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要把员工在考察期间内所有的关键事件都真实的记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行评价。关键事件法的优点在于其针对性很强，其结论不易受评价者主观因素左右。其缺点在于如果考察期较长，则基层主管的工作量较大。此外，由于每一关键事件可能都会对于业绩评价效果产生重大的影响，因而要求管理者在记录过程中不能带有主观意愿，必须始终如一地坚持客观、全面、精确的原则。在实际操作过程中往往很难作到。
七、叙述法
在叙述法中，评价者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的出色行为，而且不是员工每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅是最简单，而且也是最好的一种评价方法。然而，叙述法的缺点在于评价结果在很大程度上取决于评价者的主观意愿和文字水平，一个有高超文字技巧的评价者可以把一个勉强合格的工人描述成工作模范。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评价标准是很难比较的。
八、目标管理法
目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序为：
①监督者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特
定的目标制定员工所需达到的绩效水平。②在评价期间，监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。③监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。④监督者和员工共同制定下一评价期的工作和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效评价人的作用从法官转换成顾问和促进者。员工从一开始就与监督者一道参与评价的全过程。这使员工增加了满足感和工作自觉性，能够以一种更加积极、主动的工作态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的达到。
内容摘要：企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 关键词: 新生代员工；管理问题；对策 一、新生代员工的界定 二、新生代员工的特征 (一)价值取向：多元化、多样化、重物质 新生代员工出生在改革开放的新形势下，他们见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。 (二)性格特质：敢于表达、自信、自我 新生代们的自我意识比较高。由于大多数新生代都是独生子女，这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。新生代员工心智比较简单，以自我为中心的特点使他们的社会共感能力、移情能力较低。这可能导致新生代员工难以适应工作场所复杂的人际关系。 (三)心理特征：抗压能力弱、相对浮躁 新生代员工的物质生活相对丰富，教育背景相对较好，他们眼界较高，但缺乏实践的机会。这些因素导致新生代在组织中容易对自身定位过高，并采取以自我为中心的思维模式，一旦对组织有不满，容易抱怨。他们情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差。 三、对新生代员工的管理难题 （一）企业的命令式管理难以有效约束新生代员工 面对新生代员工，作为管理人员，如果采用命令式管理，新生代员工不会因为管理者的年龄、职务而绝对服从，他们会根据自己的判断决定是否去接受管理者的思想。新生代员工喜欢追求个性、藐视权威，这在工作上表现为他们按自己的方式工作，不服从领导安排，缺乏合作和团队意识。 （二）企业难以满足新生代员工多元化的心理需求 新生代员工非常重视自我心理需求的满足，更渴望得到认可、尊重。希望在工作中能够得到成就感和乐趣，但不少企业没有根据新生代员工的兴趣爱好去为之安排工作岗位，在日程管理中忽略了员工的心理需求，新生代员工就会感到压抑甚至是反感，这就造成了企业难以满足新生代员工多元化心理诉求的局面。 （三）企业难以留住忠诚度不高的新生代员工 新生代员工与老一代员工相比，跳槽比较频繁。员工忠诚度不高成为了新生代员工管理者头痛的问题，这造成了企业难以留住易跳槽新生代员工的局面。尤其是新入职的新生代员工，离职率更高。强烈的期望落差会给新入职的新生代员工带来很大的心理压力，导致新员工自我否定、沮丧及焦虑等消极的情绪体验，这样会影响新员工去适应新环境。 四、新生代员工的管理对策
（目标管理）员工管理的六 大目标
员工管理的六大目标 阿布雷于其所著的《管理的演进》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大要领"，于这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见于公司中对人的管理的重要性，这六项要领也能够作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是： 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2、应使企业中的每壹位成员均了解其职责、职权范围以及和他人的工作关系； 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4、协助且指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基； 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。 壹、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天均来公司上班，但很难说他们均对公司的目标非常清楚。因为每个人均忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门能够通过多种途径来宣传公司的目标： （1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及关联内容的讲，讲座由人力资源部门主持，
可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，能够以部门为单位进行讲座。 （2）讨论：壹般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。 （3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是壹个非常不错的办法。 二、应使企业中的每壹位成员均了解其职责、职权范围以及和他人的工作关系于使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标能够确定出该员工岗位职责、职权范围以及和他人的工作关系。于进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也能够采用下面壹些方法： （1）、上行分析法 上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法于具体实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。 "工作日记法"也叫"工作日志法"，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内仍是本职工作外的。壹般以记录壹周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。 "重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录且分析的壹种方法。因为每位员工均有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接
新生代员工的幸福诉求 2011年05月刊主题文章 随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异，在员工满意度方面也表现出不一样的特点，从而表现出不同的离职倾向。企业需要对新生代员工的个性特征进行研究，找出产生不满的意向和原因，从而尽早采取措施，减少离职率，保持企业经营的稳定性。 新生代员工主要指出生于上世纪80、90年代的员工。目前，80后基本已经步入职场，渐成主流；而在一些企业尤其是制造企业中，90后员工也已经屡见不鲜。 新生代员工由于其特殊的成长背景，一般呈现出个性鲜明、崇尚自我、追求创新、思维灵活的特点。但是，这些特点也往往成为企业管理的难点：过于坚持个性，导致集体意识淡薄，缺乏对组织的责任心；对创新和变化的过度追求会使其心态不够稳定，跳槽比较频繁；灵活性过高也会导致他们心态浮躁，缺乏积累。 新生代员工不是一个管理难题，而是企业发展过程中管理者必须面对的新课题。新生代员工的满意度极大地影响着他们的工作绩效，管理者必须接受新生代员工的各种特质，思考他们的成长环境、社会背景与人文思潮、心理特点等因素，找到适合他们的管理之道。不要给新生代员工贴标签” 有些人把80、90后称为垮掉的一代”，这种认知或多或少影响了企业管理者的思维。事实上，管理好新生代员工应该建立在切实了解这一群体特点的基础之上，随意给他们贴标签的思维方式非常危险。 新生代员工作为一个特殊群体，身上有明显的时代烙印，成长的特殊背景使得他们本身就是一个矛盾共同体。因而，新生代员工在职场上更容易表现出种种问题。作为企业的人力资源管理者，一味抱怨新生代员工的缺点没有任何意义。要管理好新生代员工，了解新生代员工是最基本的要求，然而这正是企业管理者所缺乏的。 谈到新生代员工，大部分管理者会不由自主地认为：个性强、任性、自私自利、回避压力、独立性差、不善合作等，似乎新生代员工在组织内部始终扮演问题 员工”的角色。但是，他们身上存在的诸多优点是不可抹杀的：学习能力特别强、富有创
现场管理目标 教材编号：001 编写： 审核： 批准： 版本： V1.0 现场管理培训教材 内容及范围 内容：本教材介绍了现场管理的概念、内容、要点、要求、 注意事项和考核办法。 范围：本教材适用于员工培训、现场管理考核。 现场管理知识培训教材 现场管理目标： 规范、高效、团结、整洁 目录 一、现场管理的概念 (2) 二、现场管理理念 (3) 三、现场管理的意义 (4) 四、现场管理要素 (5) 五、现场管理的要求、要点及目的 (7) （一）整理 (7) （二）整顿 (9) （三）清扫 (11) （四）清洁 (13) （五）素养 (15) 六、现场管理的具体要求 (18) （一）行为规范 (18) （二）物料放置 (25) （三）安全、卫生 (30) 七、现场管理考核要点 (32) （一）行为规范 (32) 现场管理知识培训教材 1 （二）物料放置 (34) （三）安全、卫生 (35) 八、现场管理的考核办法 (37) （一）考核办法 (37) （二）考核奖惩规定 (38) 现场管理知识培训教材 2 一、现场管理的概念 现场管理就是对生产现场环境全局进行综合考虑，并制
订切实可行的计划与措施付诸实施。 它是针对部门中每位员工的日常工作、行为提出的要求， 它要求我们保持安全、舒适、明亮的工作环境、和谐融洽的工作气氛，并努力提升自身真、善、美的品质，从而塑造良好的企业形象，实现我们共同的理想。 我们倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲 究”的习惯，从现在开始，循序渐进、持之以恒，最终达到改善整体工作质量、提高整体工作效率的目的，为公司的稳步发展打下基础。 现场管理知识培训教材 3 二、现场管理理念 现场就是市场 被顾客称赞为干净整洁的工厂，对我们的工厂有信心， 乐于下订单，这是我们每一位员工的期望和骄傲。 为了更好地发展，公司必须遵循市场竞争的准则，提升 自身的竞争力。员工也应努力提高自己的素质和技能，因为我们都是这个值得骄傲的团队的一分子，我们就是公司竞争力的源泉。 现场就是服务 我们有着很高的工作效率，我们制造出高质量的产品，我 们协同客户分析、解决问题，因为我们面对的是客户。现场就是服务。 公司在竞争中求发展，现场则是一个窗口，一个服务的窗 口，一个向客户展示我们竞争力的窗口。它向客户展示的是我们企业内在的实力与活力。 现场管理知识培训教材 4 三、现场管理的意义 现场造就品质 卓越的现场管理是确保品质的先决条件。优质的产品来自 于先进高效的管理，来自于优良的工作环境。 现场提高效率 只有规范的现场管理才能保证物流畅通，物流畅通是提 高效率的必要途径，现场管理的目的之一就是要提高生产物流过程的效率。 现场营造团队精神 现场管理能够创造一个清爽的工作环境。这个环境将让 我们心情愉快。喜悦的心情并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此倍感到自豪。 现场就是我们这个值得骄傲的团队，它要求我们在工作 和其他集体活动中，一定要做到个人服从集体，局部服从整体。现场管理知识培训教材 5
精心整理员工手册简章（试行草案） 目录 第一章公司简介 第二章公司的目标 第三章基本守则 第四章考勤规章 第五章人事规章 第六章仪容仪表/行为举止 第七章薪酬管理 致辞 一份才华在这里都会有广阔的施展空间。您会感受、您得到的不仅仅是一份心仪的工作，更是一个值得锲而不舍追求的职业生涯目标与方向。 确信您与公司的互相抉择是重要而正确的，我们鼓励个人淋漓至尽的发挥，更宏扬高质高效的团队协作。让我们携手共进，继往开来，让工作成就事业，让事业成就理想。
至此，公司之发展将与您息息相关，我们相信，规则是使每一个人有章可循，有荣而乐，有耻而忌。希望通过学习【员工手册简章】，能有助于您今后的工作、学习和生活。 衷心祝愿您在这个大家庭里愉悦地实现您和**共同的目标！ 再一次对您的加盟表示至诚的欢迎！ ************** 第一章公司简 第二章公司 公司的理念识别（MI）和行 为识别（ MI要素具有内在的 CI 凝聚力的形成和竞争力的提高。 哲学理念（MI基本要素之一） 成功之路将在我们脚下延伸，因为我们感到危机和责任，因为我们团结，更因为我们向上。 企业定位（MI基本要素之二）
驻足现有的市场发展，逐步拓宽经营领域。 经营宗旨（MI基本要素之三） 公司的长足发展，提升职员是企业建设的中心。 管理体制（MI基本要素之四） 以现代企业制度规范公司与员工关系，形成对外一致，内部协调、公平竞争的公司管理制体系。 工作标准（MI基本要素之五） 增加。 价值观念（MI 应用要素之一） 工作态度（MI应用要素之五） 把握机会，锐意进取。 工作目标（MI应用要素之六） 更好更实更强 警句（MI应用要素之七）
员工管理的六大目标 阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management volution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是： 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基； 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。 一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标： （1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。 （2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。 （3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。 二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法： （1）、上行分析法 上行分析法（bottom-up approach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。 "工作日记法"也叫"工作日志法"，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。 "重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企
新生代员工管理存在的问题与对策 摘要：在改革开放的春潮中出生,在新世纪的起点跨越的新生代[1]职工,有着自身独特的性格特质和职业特质。随着时间的推移和社会的发展，他们已经或正在成为很多企业中的中坚力量。如何更好的引进和培养新生代员工，取长补短，降低流失率，使其在组织的发展发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代职工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的问题，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。 关键词: 新生代员工特征分析管理策略 一、引言 现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。 二、新生代职工基本特征分析 新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同，如图1所示。
一.现场管理的目标 （一）.管理的定义 所谓管理就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。 运用资源→通过努力→达成目标
生产数t 顾客需求的四要素：品质、价格、交期、服务 (二).管理的目标-QCDPSM 六大管理目标 1.Q-―品质(Quality) 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竟争中，没有品质就没有明天。 2.C-－成本(Cost) 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竟争力的有力保障之一。 3.D-－交期(Delivery) 满足客户的需求，适时提供其能需之产品是保住客户的关键。 4.P-－效率(Production) 效率是部分绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。 5.S-－安全(Safety) 工作是为了生活好，安全是为了活到老，安全、舒适的工作环境是善侍员工的基本保障，应而也是企事业的管理目标。 6.M-－士气(Morale) 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵源泉。 (三).品质目标 可量化的品质目标： 1．制造良品率=良品数X100% 2．制程不良率=不良品数 X100% 3．批次合格率=合格批X100% 4．客户抱怨次数 (四).成本目标 可量化的成本目标： 1.制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 2.材料成本 3.人工成本 4.制造费用 5.报废率 非量化的成本目标： 1.成本观念/成本意识 生产数t 交验批
交货总批数数 标准产量 实际出勤时间 2.成本教育 （五）.交期目标可量化的交期目标： 1.交期达成率= 交期达成批数X100% 2.延迟交货天数 3.空运费用 非量化的交期目标： 1.合同评审 2.客诉处理 3.进度追踪（六）.效率目标可量化的效率目标： 1.生产效率=实际产量X100% 2.稼动率=实际作业时间X100% 3.各种异常工时 非量化的效率目标： 1.办公室工作效率 2.异常处理 3.标准工时修订 4.工作改善 （七）.安全目标可量化的安全目标： 1.安全事故次数 2.安全事故损失的金额 3.安全生产的周期 4.工伤请假时间 非量化的安全目标： 1.安全意识 2.安全操作规范 3.安全教育 4.安全演习 5.安全评比
员工管理的六大目标及其实现 阿布雷在其所著的《管理的演进》(The Ｍanageｍent evolution)中提出了”管理的十大要领＂，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是: 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现; ２、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；３、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基; ５、应有恰当及时的鼓励和奖赏,以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感. 一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现. 虽然公司员工每天都来公司上班,但很难?说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是 非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：
（１）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持,可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多,可以以部门为单位进行讲座。 （2）讨论：一般以部门讨论为宜,让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。 (3)内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。 二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系。 在使员工明确了公司目标之后,来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法： 管理項目2 2007-1-12 15:55:00
生产现场管理的目的,意义及基本方法 现在的社会，是现代化社会，企业生产现在的管理也是高技术，高效率，高智慧的。 那么什么是生产管理呢，目的何在。 是现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生 产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。 现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 那么何谓现场： 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2. "现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.”场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 生产现场管理它的目的是： 1、确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保安全等各项要求。 2、有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压所占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。 3、为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品种更换。 作为制造工厂，生产管理人员是整个管理团队的核心，如果管理团队的核心对管理目标不明确，整个管理团队将会失去方向。生产管理目标是生产管理的任务决定的，生产管理目标包括成本、效率、交期、品质、技术、安全管理。成本管理在当今工厂竞争中日益成为各工厂的重点之重，生产管理控制成本主要在两个方面，一方面是原料成本，一方面是人工成本。工作讲效率就要大家有配合意识，有团队精神，有激励措施和方法。有的个人或部门效率是提高了，但没有配合意识，整体效率还是没有提高。有的工厂在交期上是天天救火，生产管理人员成了救火队员，而订单交付也得不到保证。生产管理人员不但要清楚知道产品的质量的要求，而且要清楚知道控制产品质量的要点。并且要把产品质量要求与产品质量控制要求清楚的让作业人员知会。有的生产管理人员认为技术是技术部门的事，与自己的关系不大，技术资料与工艺是技术部门的事，自己只需要按要求执行就是了。安全工作是各项工作的保底工作。生产的全过程都必须强化安全生产作业，强化人员安全、机器设备安全、工作场所安全、产品安全等。做到事事讲安全，时时抓安全。防范安全事故的发生，杜绝重大安全事故的发生。生产管理的六大目标是相辅相成的，相互联系，相互作用的。生产管理人员务必牢记这六大目标，把生产目标体现在生产管理工作中。只有这样我们的产品质量才有
新生代企业员工管理创新策略--李勇 改变方法和理念，用好新生代员工 如果有这样的人：刚工作三年却已经换了五个单位、三个行业；他上班的内容就是微信、网聊、领工资，其他的都与他无关；我想要、我不愿意、你应该、你没说，完全以自我为中心…… 你一定说这是85-90后。85-90后员工已经是企业的新生代主力军，部分人也已经走上了管理岗位。然而，在您的企业中你是否会认为：现在招人困难，用人困难，留人更难…… 如何有效管理和使用85-90后员工，成为当前经理们的极大困惑。 本次课程，将从心理和行为的特性层面，为您提供实用的解决方案，帮助管理者适应时代的发展，转变工作方法，激发85-90后的动力和能力，真正用好这些企业“未来的主人”。 课程收益： 1、帮您重新认识85-90后员工的行为和心里特点，找出问题的根源，正确的解决管理问题 2、使您学会“与时俱进”，积极调整自己的管理心态，以适应新的管理需求 3、让您掌握新的“引导、参与”型管理模式，使85-90后在企业中发挥能力和价值 4、使您能够帮助85-90后员工快速融入企业，适应岗位需求 5、使您掌握85-90后员工的管理技巧，有效化解冲突，达成目标，真正用好新生代员工 培训对象： 企业中高层管理者、部门经理、人事经理、所有需要带领85-90后员工的管理者、包括85-90后的新生代管理者自己 课程大纲：（2天） 模块一：企业新生代员工用工环境 1、企业用工现状 2、探析企业用工难的原因 模块二：企业新生代员工的管理方向 1、90后员工引发的管理挑战 2、新生代员工的管理误区 3、新生代员工的心理契约管理 模块三：新生代员工的管理策略 1、分析心态了解他—90后员工心态及成因分析
一生产运作管理目标;在需要的时候以适宜的价格向顾客提供具有适当质量的产品和服务二;生产运作系统的功能1产品创新2质量保证功能3市场应变功能4交货保证功能5成本控制功能6他服务保障功能三;按产品和服务的市场特性的不同可以把生产运作分为订货式生产和存货式生产,订货式生产优点;1满足客户的个性需求2减少库存缺点;1订货提前期长2生产效率低存货式优点;1订货提前期短2生产效率高缺点;1不能满足客户的个性化需求2库存较大四;按照品种类和数量关系的不同可以把生产运作分为多品种小批量生产和少品种大批量生产多品种小批量优点;单件小批.灵活挺好,实用性好满足顾客的个性化需求缺点;生产效率低少品种大批量优点;专业化程度高成本低效率高缺点;产品种类较小不能满足顾客个性化需求五现代生产运作管理的涵盖范围;;把生产运作战略新产品开发产品配送直至售后服务看做一个完整的价值链对其进行综合管理六;如果企业的规模较小企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次七生产运作战略的竞争因素;生产管理成本产品质量柔性时间服务以及环保八设施选址和布置设施选址包括如下两个层次的问题;1选位2定址九;选址决策的原则;1费用原则2积聚人才原则3接近用户原则4长远发展原则十;但据设施选址的方法;1单一设施选址法;a加权评分法b重心法二；网络中新设施的选址方法；a模拟方法b运输表法，十一设施布置要考录的问题；1，应包括哪些经济活动单元2每个单元需要多大空间3每个单元空间的形状如何4每个单元在设施范围内的位置十二；工艺导向布置产品导向布置定位布置混合布置十三；1 物料运量比较法2作业相关图法3从至表法十四；1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产品产值指标十五；生产计划编制的原则1以销定产，以产促销2合理利用企业的生产的能力3定性分析和定量分析的结合4要进行综合平衡5达到满意的水平十六;生产计划MPS要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量十七；库存指一切目前闲置的用于未来的有经济价值的资源十八；库存的作用1缩短订货前提时间2维持生产稳定性3分摊订货费用4防止短缺5防止中断十九；库存的弊端1占用大量资金2发生库存成本3掩盖企业经营问题二十；定量货控制法是以固定货点(B)和订货量（Q）为基础的一种库存控制方法订货点；需要发生订货时的库存量二十一；定期订货控制法；（订货周期和最大库存量）是以定期检查盘点和订货周期为基础的一种库存量控制方法二十二；ABC库存分类管理法又称重点管理法二十三；年总费用二年购买费用十年订货费用十年储存费用二十四；订货成本和购成本分别好热订货次数；订货量的关系；订货成本和订货次数有关系。购置成本和点货量有关与订货次数无关。二十五；物料需求计划MRP是一种物料需求的计算器MRP的基本任务就是从最周产品的生产计划导出相关物料的相关需求（需要量和需要时间）二十六。物料需求计划MRP1主生产计划MPS2物料清单BOM3库存信息ISR二十七制造资源计划MRP—全面质量管理TQM企业资源计划ERP经济订货批量EOQ二十八质量过程；以产品和服务质量形成的过程划分为1设计过程质量2制造过程质量3使用过程质量4服务过程质量二十九；全面质量管理特点‘1全面质量管理2全过程的质量管理3全员参与的质量管理4多方法的质量管理三十；全面质量管理的方法;PDCA循环PDCA工作方法的4个阶段1计划阶段2事实阶段3检查阶段4处理阶段PDCA循环的特点1大环代小环2阶段式上升3科学管理方法的综合应用三十一；生产现场管理的目标；1营造团结互助土气高昂的现场氛围2开展全面发展质量管理确保产品质量3实现安全文明生产4降低生产成本，提高经济效益5建立正常生产秩序实现均衡生产三十二；生产现场管理的基本要求；1物流有序2生产均衡3设备完好4信息准确5纪律严明6环境整洁7标本兼治三十三5S包括整理整顿清扫清洁和素养5S活动中提高职工队伍素养是全部活动的核心和精髓三十四路线是从网络图的初始节开始，顺着箭线方向连续不断地到大网络图的终节点为止的一条通道。在一个网路途中有多条线路，其中作业时间之和最长的那条路线称为关键路线，一个网络图中至少有一条关键路线，也可能有两条以上。三十五准时生产方式（JIT）是一种理想的生产方
新生代员工人力资源管理的问题及其对策 摘要：新生代员工作为特殊的群体，在成为劳动力市场的生力军的同时，其具有的特点正在对现有的人力资源管理带来了新的挑战。本文在对新生代员工的行为和人格特征进行分析的基础上，讨论了新生代员工的人力资源管理所遇到的一些问题，并试探性地提出了几点针对性的应对策略。 关键词：新生代员工人力资源管理策略 一、引言 新生代员工①已成为劳动力市场的主力群体。新生代员工多为独生子女，其成长恰逢我国对外开放和经济高速增长时期，接受了许多外来的和现代的观念，他们在价值观以及行为模式上有其特别的地方。一方面，他们充满活力、知识面较广，勇于并乐于接受新思维和新事物。但与此同时，他们父辈所具有的传统美德，如吃苦耐劳、勤俭节约等，在他们身上少见，他们大多追求享受，比较看重自身的权利和利益，强调自我，心理承受力差。目前存在的许多企业离职率高、维权事件多等现象，说明了传统的企业管理哲学和方法的失效。如何根据新生代员工的行为特征和工作需求，化解新生代员工管理中的问题，并寻求有效的、适当的管理模式，已成为企业人力资源管理的重要课题。本文将结合笔者的工作实践，对新生代员工的行为和人格特征进行一些分析，并探讨与时俱进、转变传统的人力资源管理模式以有效进行新生代员工管理的可能性。 二、新生代员工的基本特征 由于成长环境的特殊性，新生代员工既有朝气蓬勃、视野开阔、敢想敢干的优点，也有个性强、任性、自私自利、缺乏理性、不善合
作等缺点，具体地具有以下特征： 1、思想开放、充满活力。由于相对年轻，又赶上经济繁荣，科技发达，信息畅通的新时代，加上西方文化的影响，使他们精神和思想都较为开放，不墨守成规，富有想象力，具有相当的创新性和创造力。这一点是新生代员工最具价值和最具优势的地方。 2、总体受教育程度较高，是迄今为止个体素质最高的人力资源群体。其具有较高的适应性和特别强的学习能力，在当今知识爆炸、变革创新的时代，无疑是最具竞争力的人力资源。 3、网络虚拟世界成为其现实生活的一部分，对其影响深刻而巨大。QQ、E-mail、博客、微博、威客、淘宝、百度等网络工具，在给人们带来巨大的信息量和新的生活模式的同时，正在改变人们对于世界的看法，尤其极大地影响了新生代员工的行为模式乃至价值取向。 4、敢于离经叛道，敢于挑战权威，漠视传统的职场文化。尊重领导和权威是一种传统的文化和规则，在领导面前须讲究含蓄。而新生代员工却很少有唯唯诺诺的，更多见的是我行我素、直抒观点。再如领导请员工吃饭，60后、70后的传统员工一般不会真的让领导付钱。而新生代员工则会完全根据自己的喜好点菜，并毫不客气地让领导付钱，不太会考虑他人的感受，或者认为没什么，本该如此。 5、讲求公平、公正、合法、合理，具有较强的维权意识。新生代员工由于文化水平相对较高，又受西方文明的影响，加上改革开放以来法制观念的灌输，其维权意识不断增强，在遇到矛盾时，很难象传统员工那样忍气吞声。他们更加注重自己的尊严，注重付出是否得到合理的回报。而当受到不法侵害或不公正待遇时，他们大多不会沉默，而是能够通过合法的渠道维护自己的权益。 6、强调技巧、技能，缺乏刻苦耐劳精神。新生代员工重视学习和技能培训，认同知识的力量，在工作中注重技能的运用，但怕累怕苦，缺乏吃苦耐劳的精神。“80后不喜欢加班，90后不喜欢上班”，虽不尽然，但也部分体现了新生代员工缺乏刻苦耐劳精神，不肯为企业“舍小家，顾大家”的写照。 7、强调实用主义，注重个人利益，讲求物质享受。新生代员工注重功利，讲求实惠，行为上着眼利益及享受，有时候甚至是急功近
企业车间生产管理的主要任务和职能 一、车间生产管理的主要任务 (一)健全车间生产组织，合理组织生产。车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 (二)完善车间管理制度。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 (三)加强劳动组织。劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 (四)加强工艺纪律。车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。
(五)大搞技术革新，促进技术进步。车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备 在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。 (六)管好、用好固定资产。机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。 (七)加强核算工作。车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。 (八)建立车间指标体系。根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。 (九)车间利润评价。车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。 二、车间管理职能
员工管理的6大目标 阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management Evolution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是： 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。 一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现 虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标： （1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。 （2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。（3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。 二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系 在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法： （1）、上行分析法 上行分析法（bottom-up approach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存
生产管理内培讲义 一、产管理主要任务 1.明白主要任务的意义 做一份工作就象打一场仗一样，打仗不明白攻击目标那不是玩笑吗？同样工作不明白自己的工作目标怎么可能做好？做生产管理的很多，但并不是所有人都明白生产管理的主要内容是什么？眉毛胡子一把抓，工作没有重点，这样的工作又怎么能够做好？或者有些人对自己的工作内容了解不全面，领导安排什么就做什么，这样的工作又怎么能没有漏洞？ 2.内容简介 2.1本内容只介绍生产管理的主要任务，凡属公共性任务均不介绍，属较细节内容也不介绍。 3．主要任务及每项任务主要考虑内容 3.1成本管理 3.1.1材料控制 3.1.1.1材料利用率的提高 ----用料的合理排布，在进行材料剪裁或下料的时候一定要根据材料的大小形状考虑材料的合理派布，并根据不同产品尺寸考虑材料的套切； ----根据材料配比及损耗确定各自合理投入量，搭配不合理多次投产烧损、设备粘走、流失增多； 3.1.1.2废料，回用料的利用，材料的边角余料和不合格品的回收利用将大大提高材料的利用率； 3.1.1.3产品合格率，提高产品的合格率对材料的利用无疑是一个很好的提高途径。 3.1.1.4物料流失的杜绝（包含燃料的充分燃烧、润滑用料的充分利用） 3.1.1.5新材料的发现，这项工作需要依赖于技术革新，通常一种新材料的利用将大大降低材料成本。 3.1.2 能耗的控制 3.1.2.1设备集中开机，把要生产的东西计划好，让设备满负荷集中生产，这样做有很多好处。a、避免多次开机的损耗（启动、预热、材料加热等）b、设备满负荷运转避免了设备没有充分利用的能源损耗c、提高效率，减少等待时间的设备能耗 3.1.2.2各工序合理搭配提高效率、减少机械等待；减少设备非正常频繁开机； 3.1.2.3电能峰谷平利用，尽量在电价较低的时间安排生产； 3.1.2.4提高产品一次加工合格率，这将减少重复加工，对能耗、工人工资、设备利用等许多内容起到很大的改善； 3.1.2.5各种浪费的杜绝（跑冒滴漏、及时关机关灯） 3.1.2.6新加工方法、合理工艺、合理参数，技术的改进永远是降低成本的有力手段。 3.1.3工资 3.1.3.1提高有效工作效率减少辅助工作量，我们的工作中有许多安排是没有必要的，发现这些东西将有利与我们的工资总额降低；我们的操作中有许多不合理动作或不良习惯降低了我们的工作效率，但由于环境收入的限制，我们支付了很多不应该支付的工资； 3.1.3.2通过合理的成本计算倒推来核算我们的成本，如果我们的生产不能实现增值那我们还生产了做什么？ 3.1.3.3工种互流、合理外协减少养工人现象，收环境收入影响我们每雇佣一个人都有其工资底线，这种底线甚至与他们的工作量很严重的不成比例，如果我们可以让一个人做多个工作，那我们将少用好多人，这样就有效的解决了这个问题，而且还可以利用这点降低工资总额； 3.1.3.4环境收入水平，由于受环境的影响，同样的工作不同地区的工人期望值是不同的，可以使用底期望值地区的工人以降低工资，不过需要注意一点，同工种的工资必须平衡。 3.1.3.5新工艺、合理辅助、设备利用减少用工。 3.1.4资金占用 3.1. 4.1库存量减小，库存量必须合理，存量大占用太多资金，太小将影响生产也造成成本增加，JIT 需要极大的资金与商业信誉对一般的小企业不太现实。
新生代员工管理策略 宋代司马光总结说：凡人之才性，各有所能，或优於德而强於才，或长於此而短於彼。用人如器，各取所长。这是现代企业领导的最基本的管理才能。假如你是一位企业领导，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为企业发展增添人力资源。 尤其是新生代员工，对新生代员工的管理思路，最重要和核心的就是管理者观念需要更新，认知方向的转变;引导新生代员工发挥长处，赋予他们责任心和使命感，因此，运用创意而灵活的管理文化才能立竿见影，其中有四项策略是可以参考的： 策略一，企业文化的人性化 面对新生代员工，企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一方面是信任、开放和平等的文化，企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌;企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流;新生代员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。 另一方面是快乐、独立的文化，新生代员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活，企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助新生代员工平衡好工作与生活的矛盾。 策略二，新生代员工培训 新生代员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。但切忌强迫型培训，因为新生代员工对此很反感：都是聪明人，忽悠我会不知道? 策略三：应对职业性跳槽 众所周知新生代员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。 策略四：沟通方式的多样性