STUDY AND EXPLOR E
研究与探索·
图1
商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务,并以获取利润
为目的的货币经营企业。其经营内容包括货币收付、借贷以及各种
与货币运动有关的金融服务。商业银行具有信用中介、支付中介、
信用创造和金融服务四大职能,其信贷活动直接影响着国民经济的发展。
在现代市场经济条件下,商业银行掌握着巨大资源,在支持经济发展、
调整经济结构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作用。为了防范风险、
提高经济效益,需要建立起一套科学的绩效考核体系,
以促进商业银行的可持续发展。
从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系,
在激励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题。本文拟在分析我国商业银行现行考核
体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系———
平衡计分卡。
一、商业银行现行绩效考核体系概述
目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体
系。受当前政治、
经济、法律和社会环境的影响以及自身制度建设
的制约,我国商业银行的绩效考核体系主要是风险———收益财务战略考核模式。
现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计,
考核指标根据商业银行的流程设计而来。该考核体系基于商业
银行的内部环境分析,根据价值链将经营的盈利性、安全性和流动性紧密结合。
考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。其中,
资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。银
行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、
资产流动性、资本充足率、效率、存款基数及分行网络七个方面因素的影响。
而商业银行的风险则是由风险指数来衡量,主要包括
技术风险、
经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风险、会计风险、操作风险和策略风险等。而现行考核体
系中的绩效考核关键指标主要分为两类:一类是效益类指标,主要
包括总资产净回报率、人均净回报、贷款实际收益率等;另一类是
风险控制类指标,主要为不良资产率。随着商业银行业务的发展,
人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。
二、商业银行现行绩效考核体系弊端
一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。目前中资商业银行
治理结构尚不完善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年
左右的中期发展规划,缺乏明显的战略导向。商业银行的战略选择
与绩效考核设计是两个独立的过程,战略多由高层管理者制定,而
绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。尽管高层管理人员知
道绩效考核的重要作用,但由于对绩效考核体系缺乏了解,所以无
法从绩效考核的角度实现战略。人力资源部门虽然精通绩效考核技术,
但由于其不参与战略制定,所以不能设计出与银行战略相符的绩效考核体系。
此外,高层制定的战略规划与预算往往是两个独
立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持
战略目标,妨碍了战略目标的实现。绩效考核与战略的脱节还表现
在战略转化不能与关键绩效指标的分解相结合。高层制定的战略
没有转换为年度绩效目标并层层分解,在分解过程中仅仅关注当前的任务,
没有站在战略的角度思考绩效考核的本质。这样既不利于全行战略的实施和控制,又限制了绩效考核的作用。尽管可以通
过缩短考核周期等方式推进动态管理,但由于不能及时评估战略的推进情况,
因此只能考核短期财务业绩,而与商业银行整体战略脱节。
二是绩效考核仅关注于财务指标。传统的财务指标由于自身
的局限已不能适应组织的发展。
首先,导致短期行为取向。财务指标作为一种落后(Lag指标,
是对组织过去绩效的衡量。这种偏重短期结果的财务衡量使组织
以短期财务结果为导向。即会导致组织在短期绩效方面投资过多,
而在有利于可持续发展的长期创造方面投入过少,抑制了商业银
行创造未来价值的能力。此外,财务导向的绩效考核虽然体现了商
业银行以盈利为经营目标的本质,但在这种考核指标的引导下,不
同商业银行之间以及同一商业银行的不同分行之间,容易形成恶性竞争的局面,
对其经营目标的实现产生很大的负面影响。
其次,忽略对无形资产的评估和管理。传统财务指标的评价对
象局限于有形资产,对企业的人力资本、知识资产等无形资产的信息利用不足;
选用的指标局限于可用货币计量的定量指标,不能科
学评价知识经济条件下的企业经营状况。传统的考核体系未把加大人力资本投入、维持核心客户群、增强对市场的反应能力等方面纳入考核范围,
不能建立员工与组织的心理契约,不能满足客户需求,
抑制了商业银行的长期价值创造。
最后,对影响因素的评估不够全面。传统的财务指标过于偏重
企业内部财务行为对经营业绩的影响,忽略了对全面因素的评价。
随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起,以及我国加入WTO 后外资银行涌入市场,商业银行的经营环境日益复杂化,
其利润不再仅依靠自身的价值链,利益相关者的行为、
政策环境等因素也开始对经营业绩产生影响。单纯财务指标无法
指引商业银行运用SWOT分析框架全面界定组织的优势、劣势、
机遇和威胁,因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展的竞争战略,
获得战略竞争优势。
商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用
中南财经政法大学
王妤扬
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图2
三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用
其一,制定商业银行人力资源战略地图。平衡计分卡作为一种战略管理工具,能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来,通过实现商业银行的战略管理,增强其核心竞争力。因此,商业银
行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略,要以人力资源战略地
图引领平衡计分卡的实施。商业银行的高层管理者、绩效管理专家
以及其他利益相关者,应从本行实际出发,运用平衡计分卡理论,
研究本行的经营管理状况,选择发展战略目标;应综合考虑财务、客户、
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
江苏银行 一、背景介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏 银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。 目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京 地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达 6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效 考核体系。 二、绩效考核体系的特色 1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。 江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。 2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算 对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司 客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资
银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算 的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩 （小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业 和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销 计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并 以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营 销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜 员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。 3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核 国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、 国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。 银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。 电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹， 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环， 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起； 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义； 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 －9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成 为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较，具有如下特点 ： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
如对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！ 绩效考核面临的问题与对策 绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。 我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因： 1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下 面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。 2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、 辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。 为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。 采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然的，得不到这个结果才是偶然的。 美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2. 中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3. 中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4. 不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。 我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。[1]四个层面 平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。 一、财务面 财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。 二、客户面 平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。 三、内部营运面 建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。 四、学习与成长面 学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期
战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不
不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分
方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
当前绩效考核工作存在的问题及对策建议 【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有20多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。 【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策 虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正
视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。 一、我国公共部门绩效考核存在的问题 从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。 1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。 2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因
银行kpi绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值
指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。
如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控； 4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于
绩效考核的弊端 篇一：绩效考核常见的10大问题 企业绩效考核常见的10大问题和解决对策 没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见的有： （1）不知道为什么要考核 许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在
一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。 有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性 和客观公正性产生质疑。 考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 ?对策 绩效管理“3+1”对话解决方案
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别