向上管理向下负责/陈春花
陈春花, 管理
我们可以借助彼得·德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。”我讲授《组织行为学》已经有10多年了。这么多年来在大大小小的课堂上，关于管理者需要向谁负责、管理者的义务是什么等等问题的讨论非常激烈和多解。出现这么多的解答和不一致，让我很惊讶。我认为根本原因是管理的思维定式问题。我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。这一思维定式的结果导致了管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，从而使管理者无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。
正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。表面上看这很平常，但是很多管理者并没有形成这样的思维习惯。比如，我常常听到管理者这样坚持自己的意见：“我要对我的上司负责”、“我要管理我的下属”，等等。这些话本身并没有什么错误，但是一旦成为行为选择的依据，就会导致很多管理行为发生错误。
向上管理：管理自己的老板
一个人的管理对象其实只有一个人——直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权在上司手中，你所需要做的是获得资源，所以就要对上司进行管理。我们可以借助彼得·德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。”这就是向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。良好的工作关系是由5个方面组成的：
和谐的工作方式：要求能够采用双方都接受的方式处理问题、交流看法，并明确各自的职责。每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，是责任而不是地位，要更加注重互补性而不是彼此间的差异。
相互期盼：这对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此不理解和失望。生活中有一句很流行的话：因理解而分手。对于这句话，我倒是觉得大家误会了。人们如果因为理解而分手，那么就意味着在合作开始时并没有很好地交流各自的期望，等到能够理解对方的期望时，才发现自己无法达成它，结果只好分手。在与上司的配合中，能够经常沟通双方的期望非常重要，要通过不断的提升期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方就都会发现对方是一个最好的参照物，各自就都会不自觉地提升自己的期望，使双方都逐步上升到一个新的高度。
信息流动：组织管理中最困难的是管理组织信息，管理不好组织信息是组织失控的根本原因之所在。这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递、过滤、发布及沟通方式；“意见领袖”；组织信息的形成与控制。这些命题是由一个要素贯通的——你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要。一定不能借助第三者来使信息流动，更不要对信息有所保留，以避免伤害信息流动。
诚实与可靠：你与你的上司之间只能用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住：向上管理是一种相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下我们要求下属永远不要让上司觉得难堪：事前提醒上司、保护他，以免他在公众面前受到屈辱；永远不要低估上司，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；下属有事不要对上司隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。
合理利用上司的时间与资源：上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来机会——一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助。每一个上司都希望他能够对公司的工作发挥作用，很多时候我们都忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己能够独自解决问题，但他们没有想到，也许借力会有更好的效果。你的上司所拥有的资源会对你取得成效起到决定性作用。而上司如果愿意和你分享时间，一定会产生不可估量的功效。
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。请自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？”
向下负责：为下属提供机会
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对某人负责时，实际上已经把他放在自己的生存范畴之中。我们可以这样定义向下负责——“为了让你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领下属一起工作的过程。”所以向下负责就包含：第一，为下属提供平台；第二，对下属的工作结果负责；第三，对下属的成长负责。向下负责的核心是发展下属。发展下属是由４个方面组成的，这４个方面缺一不可。
向工作团队提供清楚的方向与努力的目标：协助人们了解其工作内容，对于实现企业目标的作用是非常关键的。很多员工不能适应企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是因为你没有与其沟通工作团队的方向和目标。你不能有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法取得好的结果。这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力。我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是：没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标；不能很好地解释各项作业的目的及其重要性。
鼓励下属追求更高的绩效：能够鼓励下属更上一层楼，有能力让员工努力超越目标，达到他们原来认为不可能达到的境地，这是对管理者能力的考验。没有下属能力的提升，就不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现是：无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量以及表现出赢得胜利所必需的态度。
支持下属的成长以及成功：要做到这一点，首先需要管理者真诚地关心下属的发展，将组织的愿景及目标转化为对团队成员的挑战以及有意义的目标，并能够让组织目标与下属的发展目标合二为一；其次，需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联之所在；第三，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于下属的每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，真正让下属感受到你对其成功的支持和肯定。这个
方面的不良表现是：压制人才，不愿提供他们发展的机会，不愿把真实情况及时反映给当事人。
建立合作的关系：被工作团队成员信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任，你才能够发挥作用，带动大家。这就要求管理者要平易近人，对于下属的缺点与不足，不是用挑剔的方式，而是用避开的方式。只有不断找到下属的长处，避开下属的短处，才会创造一个彼此信任的环境，建立合作的关系。管理者要能够及时了解员工的优势和不足。更重要的是，管理者要能够以建设性的方法处理棘手问题，让下属在感受到你的能力的同时能够学习到你的经验。在这个方面的不良表现是：难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。请自问：“我怎样做才能使下属成长并顺利工作？”
从事管理工作几年来,我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是,我们向领导负责；你问大家,你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题,很多人都认为这是一个常识性的问题，就像我刚到酒店时老总和我探讨的“企业中究竟谁是鱼谁是水”的问题一样不需要过多的探讨。
“向上管理，向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突结果,无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：向下负责，向上管理。向上管理：管理自己的上司，我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。建立并培养良好的工作关系。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系,好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们是——和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各成员的关系,每一个人的角色是不可替代的,各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。
相互期盼相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话，“因理解而分手”，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解而分手,那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望,等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达成对方的期望,结果只好分手。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的
提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。信息流动组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是隐性的，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以,管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此,向上管理的一个重要层面就是信息流动，这里包含这样一些问题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式；“意见领袖”；组织信息的形成与控制。在这些所有的问题中,是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来传递信息，更不要对信息有所保留，这样都会伤害信息流动。诚实与可靠下属与上司之间只能用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，是配合和协助的关系。很多情况下,下属要不让上司觉得难堪：事前警告他（她）、保护他（她），以免其在公众前受到屈辱；永远不低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。
合理利用时间与资源对于下属而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼,时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助,每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题,很自豪于自己完成任务,但是他没有想到,也许借力会有更好的效果。记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到一家店买东西，老板很喜欢这个小孩，就对他说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩却怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给了他。回家的路上，妈妈问小孩为什么自己不拿，小孩说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。尽管不那么准确，但你与上司的资源正是同样的道理。
向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作顺利进行？”
向下负责：为下属提供机会负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以,向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。
发展下属。向下负责的核心是发展下属,发展下属是由四个方面组成的,这四个方面缺一不可，它们是—为工作团队提供清晰的方向感与努力的目标协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是没有与下属沟通工作团队的方向和目标，不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察,使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果，但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标；不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
鼓舞下属追求更高的绩效能够鼓舞下属，更上一层楼是第二个重要的方面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的考验。没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不
良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。支持下属的成长以及成功向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生涯发展,将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战,以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一；其次，需要管理者对下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到上司对于他的成功的支持和肯定。在这个方面的不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会，不愿把真实情况及时反映给当事人。
建立合作的关系被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任才能够发挥作用，带动大家。这样就要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点,不是挑剔,而是避开，只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此，需要管理者能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具有建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面的不良表现是员工感到与你很难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处；自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作﹖”
管理应该是“向上管理向下负责”
陈春花还说，许多高级管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到他的资源，从而利用这些资源为企业创造价值；下属听从你的安排，他们各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，该怎样做。一席语毕，全场先是愕然，而后掌声一片。
客户服务与沟通技巧 一、什么是服务？ S——Smile for everone微笑待客 E——Excellence in every thing精通业务上的工作 R——Reaching out to every customer with hospitality对顾客的态度亲切友善 V——Viewing every customer on special将每一位顾客都视为特殊的和重要的大任务 I——Inviting your customer return邀请每一位顾客成为岗位回头客 C——Creating a warm atmosphere为顾客营造一个温馨的服务环境 E——Eye contacl that shows care用眼神传递关爱 二、什么是客户？ 所谓客户：就是需要服务的对象，可分为外部客户和内部客户。 外部客户：指那些需要服务但不属于企业员工的社会群体和个体，例如中间商和产品的终端消费者。 内部客户：则是指工作流程的下一道工序，在整个工作流程当中，每一道程序都有前一道和后一道，自己是前一道工序的客户，而下一道工序则是自己的客户，只有每个部门、每个岗位都把自己的客户服务好，最后面对终端消费者，即终端客户的时候才能真正提供优良的服务。 “客户永远是对的”， 真的如此吗？客户也是人，难免会犯错，比如说例如有的客户因为误解大肆批评产品或销售员，有的客户故意找茬出难题，有的客人甚至借酒装疯骚扰服务员，
这时我们就不能纵容客户。但是要记住一点，客户是最重要的，所以面对问题时我们要委婉的处理，在不要自己受到伤害的同时，也不要伤害客户。 客户就是上帝吗 我们常常说：“客户就是上帝”，可是在现代客户服务理论中，只有VIP客户、黄金大客户才是真正的上帝。所以企业我们要对客户进行重新定位，要选择目标市场，区别出哪些客户是受欢迎的还是不受欢迎的，哪些客户是重点的还是非重点的，从而分级对待。 三、什么是客户服务？ 真正的客户服务：是根据客户本人的喜好使他满意，而最终客户会感到受到重视，他会把这种好感铭刻于心，成为企业的忠诚客户。 客户服务远不止是传统的客户服务部门，也不仅仅是针对传统概念的客户，企业的客户是指公司的所有服务对象，甚至于包括老板、股东、雇员、经销商，还有企业附近的居民。 如果给客户服务下一个定义的话，那么就是为了能够使企业与客户之间形成一种难忘的互动（愉悦亲密、很愉快的，自己经历的互动）企业所能做的一切工作。每一位客户从进入你这家公司，就开始享受你的服务，到最终他带来新的客户，在这整个过程中，全公司所能做的一切工作都叫做客户服务工作。 客户服务致力于满足顾客的需要，并超越顾客的期望。 客户服务都包括什么?怎么服务? 我们长说为客户服务，但是我们都为客户服务什么？怎么去服务？服务的目的是什么？为达到这个目的我们应该从哪些方面做？如何去做？ 什么是世界级的客户服务 管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中表示，“精确地说，企业的目的只有一种：创造客户。”客户是企业的基石，稳定的客户源，意味着企业的可持续成
课题：第11课潜望镜的秘密 课型：新授 教学目标 1.能提出进行探究活动的大致思路；能用语言、文字、绘图等方式表述研究过程和结果；会查阅书籍及其他信息源。 2.尊重他人劳动成果；愿意合作交流；积极查阅资料，关心新科技、新发明。 3.认识平面镜反光性质的应用；会制作简易潜望镜。 教学重点 能用语言、文字、绘图等方式表述研究过程和结果；会查阅书籍及其他信息源。 教学难点 认识平面镜反光性质的应用；会制作简易潜望镜。 教学过程 一、小游戏导入新课，认识潜望镜的作用并激起学生动脑研究问题的欲望 同学们，你们喜欢做游戏吗？ （学生自由回答） 下面，我们就来做一个“隔桌找物”的游戏：蹲在桌下，想办法看到桌子上的东西。在游戏的过程中，谁都不能站起来。谁先来？ 有没有想到使用什么仪器来看呢？ （学生自由回答）
（教师出示自制的潜望镜）这就是潜望镜，这是老师自己制作的。（学生们一下瞪大了眼睛，响起一片赞叹声。）你想不想用潜望镜来看一看呢？ （学生纷纷争抢着到前面试。） （采访观察过的学生）能看到桌上的物体吗？ （学生自由回答） 二、猜想潜望镜的内部结构 蹲在桌下看不到桌上的物体，用潜望镜就能看到。潜望镜里面有什么秘密呢？它的里面有什么？谁来说说自己的看法？ （学生自由回答） 既然大家都认为它的里面有镜子，那有多少镜子呢？说说你的理由。 （学生自由回答） 同学们对潜望镜内的镜子数量进行了猜想，有的认为有两片，有的认为有三片或更多，那请大家想一想，潜望镜要从低处看到高处的物体，至少要有几片镜子？ （学生自由回答） 如果潜望镜内只有两片镜子，那它们在里面是怎么放的？为什么这么放？谁来说说自己的看法？ （学生到黑板上画自己想象中的潜望镜内部结构图） 三、探究潜望镜的结构和原理，验证猜想 1.实验指导
目标责任管理办法 第一条总则 为使集团经营管理规范化、具体化，特制定本办法。 第二条管理原则和体制 一、集团经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、单位、岗位和员工。 二、集团实行全方位的目标责任管理体系。 三、目标责任管理与部门、岗位职责相联系。 四、管理办法定量与定性向结合。 五、目标责任制管理的归口部门为集团管理中心（以下简称管理中心）。 1、管理中心负责目标的设定、进展的监控和修正； 2、管理中心负责组织对目标完成情况进行考评，并提交奖惩议案。 第三条目标责任管理的一般程序 一、初步确定各中心、子公司的目标责任体系，其影响因素和依据为： 1、集团业务运作流程 2、部门、职责范围、员工岗位职责和责任制体系； 3、依照集团发展规划分解的年度计划目标； 4、上一期目标计划执行情况； 二、管理中心负责组织有关部门就各单位的目标计划进行协调，可专门召开集团会议讨论，达成一致意见后，由集团总裁办公会议批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能达成一致的，由集团总裁办公会议决定下达。 三、各中心、子公司总经理（第一负责人）与集团总裁签订本单位的目标计划责任书。 四、各单位以此分别同员工签订岗位、人员的目标计划责任书。 五、计划实施及检查： 集团管理中心依据月度、季度计划执行情况，评价其进度、效果和存在的问题，可根据实际执行情况组织有关部门对年度目标计划作出适当的修改，并报总裁办公会议审批后执行。 六、计划考核和奖惩: 在年度终结后，集团管理中心对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并组织有关部门决定对其奖励和处罚措施。 第四条目标责任指标体系 一、集团对各中心、子公司的计划指标主要有： 1、利润指标： 营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配、开竣工面积、货款回收； 2、费用开支指标： 办公费、差旅费、招待费、运输费、通讯费等； 3、项目投资指标: 投资项目、投资期限、投资额，投资来源； 4、劳动人事指标： 人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率、融资数量与结构、
向上管理向下负责 陈春花 在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是，我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。 管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。 “向上管理，向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：向下负责，向上管理。 向上管理：管理自己的上司 我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。
建立并培养良好的工作关系。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们是——和谐的工作方式。和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各成员的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。 相互期盼。相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话，“因理解而分手”，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解而分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达成对方的期望，结果只好分手。 在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。 信息流动。组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是隐性的，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以，管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此，向上管理的一个重要层面就是信息流动，这里包含这样一些问题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式：“意见领袖”；组织信息的形成与控制。在这些所有的问题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来传递
向上管理的11个秘密 --明阳天下拓展培训管理是一个双向的动态过程，员工并不是只能接受老板的管理，还能主动采取行动，对老板施加影响，进行向上管理，把老板变成合作伙伴，实现双赢。 首先，我会问他们一些问题，其中一个问题是：“你和老板的关系怎么样？”听到这个问题后，很多人都不知道应该哭还是应该笑。通常，我会得到这样一些答案： ?我的老板……从来都没有给过我时间，也几乎没有真正听过我的想法。 ?嗯……我的老板只会告诉我要做什么，然后就等着出现奇迹，对失误的容忍度很低。我不是非常信任他。 ?老板……总是对的，国王当然总是穿着衣服的嘛。谁告诉他真相，他就会开枪打死谁。干嘛要自寻烦恼？ ?我的老板……从不把我当人看。我就是一头给他干脏活的驴子。 ?跟老板接触的越少，我就越快乐。
天啊。我服务的这些人都是为了让我帮他们构建更好的职业生涯，或者实现梦想什么的。因此，在很多情况下，我的第一项工作都是让他们获得“向上管理”能力。原因是，说真的，无论你们认为自己的老板有多差劲，他们也都是人，都有弱点和盲点，而且对大多数老板来说，下属都有可能跟他们建立更好的工作关系。如果不行，那我们也总是可以“用脚投票”，就像许多人做的那样。实际上，80%以上的离职人员都说“老板”是他们离去的主要原因。老板们要注意啦！ 下面是我的向上管理“11条秘诀”。上下级关系是双向的，因此请花一点儿时间来考虑一下，你们可以通过什么样的做法来影响自己和老板的关系。 1.上级是人。没错，千真万确。他们绝对是人，而且和你们一样有长处也有弱点。他们有情感，有压力，有责任，有家庭，有顾虑，该有的都有。他们会很忙，会犯错误，并不总是能看清问题，也不会对什么都能熟练驾驭，而且他们看问题的角度确实也跟别人一样。让我们欢迎他们这些普通人吧。那么，大家就要尽量理解他们，不要轻易对他们下定论，必要的时候要原谅他们，同时尽可能地为他们提供支持。帮助上级取得成功是向上管理的最有效策略之一。首先要把老板“放在人的位置上”，把他们看成有价值的伙伴。你们不也希望老板这么对待你吗？
2001年集团目标责任制考核实施管理办法 第一章总则 第一条为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价，特制订本管理办法。 第二条本管理办法适用于2001年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。 第二章考核责任部门 第三条集团考评小组是绩效考评的领导机构，集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 2001年考评小组名单： 组长：张河川 副组长：梁结银 成员：戴裕东顾炎民徐泓泉杨敏李胜孟鸣 第四条绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分，各考核责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、审核和汇总工作。 第三章考核内容 第五条2001年集团对事业部及各经营单位的考核内容为：
（一）考核事业部指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标 （二）考核事业部第一责任人指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标 3、管理绩效指标 第六条2001年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为： 1、工作目标考核 2、管理绩效考核 第七条2001年集团绩效考核实行差异化考核，根据各单位的不同情况，由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。 第八条由于2001年为实行目标责任考核的第一年，根据上半年各项指标考核的完成情况，经考评小组与被考核者双方协商同意，可对考核指标及权重进行调整。 第九条因机构及人员调整，或其它客观条件发生变化，影响到有关考核指标的执行时，可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商，调整有关指标及权重。 第四章考评程序 第十条各考核责任部门应确定专人负责考评统计，并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料，以报表形式加以汇总，于每个统计周期后5日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。 第十一条考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上，每季度后10日内召开评估会，听取各经营单位及各职能部门关于经
1.0目的 保证及时清楚地了解客户对服务的需求和评价。 2.0适用范围 适用于公司各管理处客户沟通与客户诉求处理的管理与控制。 3.0职责 3.1管理处主任负责组织客户沟通工作的开展；负责制定客户的定期沟通；审阅每月的客户沟通总结，分派处理客户意见和建议。 3.2客户服务主管负责每月投诉和提出意见的客户沟通，做好每月的客户沟通总结并将有关信息及时反馈客户。 3.3管理处主任、主管和指定人员负责日常客户沟通工作的实施。 4.0客户沟通抽样比例及相关要求 4.1大堂助理每月负责对本栋已入住10%的业户进行访问；每户业户每年至少进行一次以上的访问，二个月内不得重复访问同一业户； 4.2客服主管每月负责对每栋3户以上住户进行访问。 4.3管理处主任每月负责对每栋1户以上住户进行访问。 5.0沟通对象及方式 5.1 服务区域内所有客户，包括户屋产权人和房屋使用人，常住或暂住的客户，无论性质是住家或企业，均应列为沟通的对象。 5.2与客户沟通的方式和渠道包括但不限于：上门、电话、面谈、回访、座谈会、信函、电子邮件、问卷调查。 6.0沟通内容 6.1销售配合期客户访问： 6.1.1 客户对前期销售配合现场客服、保安、保洁服务人员形象、服务态度等意见与建议征询； 6.1.2客户对项目未来物业服务的期望与建议； 6.1.3客户对项目特业服务关注的重点与建议； 6.1.4与客户沟通交流项目未来物业服务的服务定位与内容，收集和征询客户意见与建议。
6.2前期物业管理期客户访问： 6.2.1客户办理入住过程及入住后对项目物业服务的感受和意见与建议； 6.2.2客户对小区装修审批工作的及时性和服务态度的意见与建议。 6.2.3客户对小区装修监管人员服务态度及监管效果验证与意见、建议； 6.2.4客户对小区装修期间居住环境的意见与建议； 6.3正常期客户访问 6.3.1管理处当月重点或阶段性工作实施情况的效果验证； 6.3.2客户对小区安全工作和安全员服务态度的意见和建议。 6.3.3客户对小区保洁工作和保洁员服务态度的意见和建议。 6.3.4客户对小区绿化工作和绿化员服务态度的意见和建议。 6.3.5客户对小区维修工作和维修员服务态度的意见和建议。 6.3.6客户对小区客服工作和客服员服务态度的意见和建议。 6.3.7客户对管理人员服务态度和协调处理事物的意见和建议。 6.3.8客户对管理处提供的便民服务的意见和建议。 6.3.9客户的特殊困难和需求。 6.3.10客户对社区文化建设方面的意见和建议。 6.3.11 客户的其他意见和建议。 6.3.12客户共同关注的问题、话题。 6.3.13个性化服务内容、效果。 7.0客户访问注意事项： 7.1上门访问原则上必须至少两人（建议一男一女搭配），事先与拟访问客户预约并按约 定的时间上门访问（原则上21：00后不予访问）。 7.2访问客户时言行举止按服务礼仪行为基本规范执行。 7.3每次访问访问人需做好《客户访问记录》。 7.4有关客户个人隐私的见闻，访问人负保密责任。 7.5被访人若谈论他人隐私或其他与工作无关的话题，访问人应以适宜的方式结束访问 或设法转移话题。
i黑马：7-11掌门人铃木敏文的经营秘密 发表时间:2013-02-25-上午 9:27 | 评论:83条新浪微博3条腾讯微博| 点击:1912 次 更多17 【i黑马导读】在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），
富可敌国。至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？请看黑马哥的解读！ 秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案” 订货可以像操作电玩的摇杆 订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。 集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。 例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此。 即使如此，依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。 这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
*****集团 项目目标考核责任制管理办法（草稿） 一、总则 1、目的 为深入对接市场变化及进一步促进企业发展，适应公司现阶段项目管理特征。进一步加强项目管理，明确公司与项目管理部门的责权利界线。进一步释放项目部对项目管理的控制权和主导权，提升项目管理人员积极性。公司决定落实并推进项目管理目标责任考核制，规范《项目目标考核责任书》管理，保证《项目目标考核责任书》兑现工作的顺利实施，特制定本办法。 2、适用范围 本办法适用公司承接的所有项目，特殊项目除外。 二、职责分工 1、公司 建立项目目标考核责任制管理体系； 本公司项目目标考核责任制的建立和实施； 编制并与项目部签订《项目目标考核责任书》； 任命项目管理核心团队； 按照《项目目标考核责任书》对项目进行考核、兑现； 《项目目标考核责任书》中公司应该履行的其它责任和义务。 2、项目部 项目经理为项目目标考核第一责任人； 组建项目管理团队； 签订《项目目标考核责任书》； 代表公司进行合同履约和项目全过程管理； 按照《项目目标考核责任书》的约定，申请考核、兑现； 公司管理制度及《项目目标考核责任书》中项目部（乙方）应该履行的其它责任和义务。 三、管理内容
项目目标考核责任制主要内容以《项目目标考核责任制管理办法实施细则》(附件一)及《项目目标考核责任书》（附件二）的方式体现。 1、签订主体 《项目目标考核责任书》签订主体为公司和项目部。公司负责人代表公司（甲方），项目经理代表项目部（乙方）。项目部核心担当体的设置应满足工作开展需要。 2、签订客体 《项目目标考核责任书》的签订客体是指签订主体双方关系所指向的主合同，主合同是指公司与业主签订的合同，一个主合同设定为一个项目，当主合同规模较大，签订《项目目标考核责任书》。当主合同规模较小， 打包签订《项目目标考核责任书》。 3、项目部的任命 项目经理由公司任命。项目部其他成员由项目经理提名，公司领导审核批准。 4、项目目标的确定 4.1、项目目标的分类 项目目标一级分类为：经济类目标、控制类目标和激励类目标。 经济类目标根据目标利润率实际情况有奖有罚，控制类目标只罚不奖，激励类目标只奖不罚。 1）、经济类目标 经济类目标的包括项目清单成本控制结余、项目经营成效等。具体见下表 注：“ ”为强制性目标，“○”为推荐性目标。 项目清单成本考核利润是指项目中标后项目清单内容内的由公司成本部门核定的通用人工、材料、机械公司内部控制的单价和使用消耗量结余。个别情况由公司及项目部共同商讨决定。 项目经营成效利润是指清单项目以外的签证、增加项目等为完成此项工作扣除实际发生的成本后的净利润。
第11课“产生泡泡的秘密”教学设计 一、教材分析 “产生泡泡的秘密”是粤教科技版《科学》五年级上册第3单元“物质的变化”的第1课。本课是本单元的起始课，是奠定学生对物质变化认知的基础。通过小苏打和白醋的简单混合，学生观察并描述现象，继而检验产生的气体，知道产生泡泡的秘密，初步感受物质的变化过程，了解物质是会发生变化的，体会实验的乐趣与认真观察实验现象的重要性，养成良好的观察与记录习惯。 本课的活动“小苏打和白醋的变化”是帮助学生认识物质是会发生变化的，解决“小苏打和白醋混合的物质变化”现象问题；接着，在学生认识小苏打和白醋的物质变化基础上，聚焦于“这是什么气体”，进一步探究“其产生的气泡实际是产生什么气体”问题，体会科学实验的重要性，逐步养成通过实验现象，分析得出实验结论的科学思维。初步认识物质的变化，感受实验的奇妙。 二、学情分析 在之前的科学课程学习中，学生对身边周围的物质世界有了一定的了解，能对物质进行有序的观察和描述物质的特征。物质的变化是物质科学的重要内容之一，但学生对物质的变化认识较少。因此，教师就需要帮助学生通过常见物品小苏打和白醋，通过简单的混合实验，帮助学生观察、发现物质的变化过程、现象，体会物质是会变化的，构成物体的物质会改变。 三、教学目标 1．知道小苏打与白醋混合会产生气泡，能利用简单的方法对产生的气体进行检验。 2．知道有些物质发生变化后，构成物体的物质发生了变化 3．能观察并描述实验现象，并通过分析、讨论形成自己的观点。 4．体会实验的乐趣与认真观察实验现象的重要性，并能接纳他人的观点，完善自己的探究。
四、教学重难点 教学重点：通过小苏打和白醋的混合实验，感受物质的变化，能用科学的语言对实验 现象进行描述和展开有理据的分析。 教学难点：利用简单的材料收集产生的气体进行检验，让学生更好地了解小苏打和白 醋混合后产生的物质变化。 五、教学准备 教具准备：小苏打、白醋、烧杯、培养皿、药勺、塑料瓶、软管、气球、铁架台、火柴、木条、澄清石灰水、多媒体教学仪器、实物投影、教学PPT课件等。 学具准备：小苏打、白醋、烧杯、培养皿、药勺、塑料瓶、软管、气球、铁架台、火柴、木条、澄清石灰水等。 六、教学过程 （一）任务驱动 设置情境：波波看到厨房桌子上放着一瓶白醋和一包小苏打粉，他把它们分别倒入杯子里，惊奇地发现杯子里的液体冒泡泡了。彬彬随后进来，看到杯子里在冒泡，充满疑惑。 问题：往杯子里倒入了什么会产生气泡？ 交流：杯子里的是什么，为什么会让杯子在冒泡泡？ 任务：借助波波和彬彬的发现，激发学生的探究兴趣，进而促使学生思考白醋和小苏 打粉混合是否产生气体。 （二）活动探究 1．活动：小苏打和白醋的变化 出示：小苏打和白醋的实物。 问题：这是什么？在生活中，你见过吗？知道它的用处吗？ 表达：学生根据自己的生活经验进行回答。 介绍：白醋是常用的调味剂，用于很多的美食制作。小苏打常用于面食制作，让食物 更蓬松多孔，口感更佳。 活动：分小组分别观察用蒸发皿盛放的小苏打和用烧杯盛放的白醋。 提示：小苏打和白醋具有一定的刺激性，在实验中是不可食用的。同时，实验室闻气 味的方法“扇闻”是用手在待观察物体上方轻轻扇动，使得气味进入鼻子来闻气味。
职业沟通考试重点内容 1.沟通的定义 沟通是人与人之间，人与群体之间，思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的流畅。 2.什么是同理心倾听 能够站在对方的立场想问题，考虑对方的感受来倾听。 3.倾听的原则 1）耐心，及打断对方 2）关心 3）别一开始就假设明白对方的问题 （保证有效倾听的四个原则：1、尊重你的倾听伙伴，相信自己的注意力和效力。2、倾听的时候，专注于对方的话题和问题，不要因自己的问题而分心。3、识别倾诉对象所谈问题的症结在哪里？4、协助你的倾听伙伴放松紧张的情绪。） 4.倾听的几种类型 听而不闻，选择倾听，专注式倾听，有效倾听 （倾听的作用：有利于知己知彼、获得友谊和信任、也是推销的最好
手段） 5.有效倾听的三个层次 排除干扰，身体参与、言语参与，思想参与（同理心倾听） （有效倾听：在对话中，把感观、感情和智力的输入综合起来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。） 6.什么是说服 用自己的观点、想法劝说别人,使他接受自己的意见，然后付诸实施的过程。 7.说服的原则 1）用真诚、可靠、权威、魅力来建立信耐感。 2）打造信息内容，利用真理的力量，晓之以理。 3）关注说服方式，依靠情感的力量，动之以情。 4）了解说服对象，感同深受，运用同理心。 8.说服的七大技巧 1）学会提问，运用苏格拉底说服术 2）以对方的认识为起点，强调给对方带来的利益。 3）模仿对方，寻找相似点。 4）名言支持法 5）“使人信”五步定式
6）暗示说服法 7）对比说服法 9.沟通中的拒绝 1）拒绝别人的心理基础； 说“不”需要勇气，但要认识到“拒绝不等于伤害” 2）说“不”需要技巧； 直接分析法，巧辩转移法，微笑打断法，拖而不办法，李代桃僵法3）说“不”的过程详解； 放下手中的事情，认真倾听；认可对方的感受，表示理解； 说些体谅或赞赏的话，暂不表态；态度真诚，语速缓慢； 事后保持热情、体贴 4）说“不”的艺术 书上77页10点 10.什么是冲突 冲突是指表现在满足个人或者群体需要的过程中遇到阻力或障碍，使得双方的观点，需要，欲望，利益上发生矛盾，又因不相容、不相让而引发情感上的激烈争斗。 11.化解冲突的技巧
向上管理 课程背景： 欧美的管理学界理所当然地认为：职场是由人构成的江湖，有人的地方必有冲突，玩不转人际关系，搞不掂上司和同事，还谈什么职业和前途。根据盖洛普的调查，75%的雇员离职，其原因是无法和自己的上司处好关系。上下级的关系，已经成为团队绩效，组织稳定，企业核心竞争力的重要因素。 然而，在职场中，主动且有技巧地全面解读上司的人并不多，这是极其危险的。正如德鲁克所说：“不解读和了解上司的职场人就像蒙着眼睛飞行的鸟儿，乱闯乱撞，搞无前途可言”。因此，为了自己有更好的职业发展，向上管理是每位下属的必修课。 本课程通过科学有效的测评工具及大量的实践案例，帮助学员了解自己的团队角色及上司的领导风格，提高与上司配合的默契程度，确保工作方向正确，成为上司信任的依赖的对象，共创更佳的业绩。 课程收益： ●了解自己的团队角色； ●了解上司的领导风格； ●掌握工作汇报的方法技巧及模板； ●掌握常见向上管理问题的解决方法。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：适合任何层级人士 课程方式：讲授、演练、案例讲解、分组讨论等 课程大纲 第一讲：认清自我角色 一、你是哪种类型的下属 1.被动型下属 2.疏离型下属 3.墨守成规型下属
4.高效型下属 5.实用主义型下属 模型工具：Bjugstad追随力整合模型 二、工作动机与压力测试 1.工作激励因素 2.工作压力因素 测评工具：激励与压力计量表 三、你在团队的角色 1.智多星 2.监督者 3.外交家 4.协调者 5.凝聚者 6.推进者 7.实干者 8.完美者 测评工具：贝尔宾团队角色测试 第二讲：理解你的上司 一、十二种类型的上司 1.传统型上司 2.随和型上司 3.顾问型上司 4.非顾问型上司 5.细节型上司 6.非细节型上司 7.创意型上司 8.逻辑型上司 9.组织型上司 10.非组织型上司
集团公司目标责任书管理办法 集团有限公司目标责任书管理办法 第一章总则 第一条为合理、明确地制定员工的绩效目标，更好的激励员工，使员工的绩效能够与个人薪酬有效挂钩，依据《绩效考核制度》精神，特制订本管理办法。 第二条本管理办法适用于公司及所属各部门所有员工。 第二章目标责任书的实施 第三条目标责任书实施原则： （一）公平、公开、合理、有效； （二）有激励与牵引作用。 第四条目标责任书实施依据： 依据《绩效考核制度》中绩效考核方式规定，公司必须以目标责任书形式作为主要绩效考核方式。 第五条目标责任书存在形式：分为月度目标责任书与年度目标责任书两种形式，原则上月度目标责任书应为年度目标责任书的有效分解。 第六条目标责任书实施范围： （一）公司经理级（含）以上干部须签订年度与月度目标责任书。 （二）公司普通员工须签订月度目标责任书，年度业绩总结须系月度目标责任书总结汇总。 第七条目标责任书中指标确定与核算要求： （一）目标责任书中各项指标的确定应公平、合理、有效，有一定的激励作用。 （二）目标责任书中各项指标均应有详细可行、直观清晰的核算标准，要使签订目标责任书的个人能自我核算出自己的绩效工资或奖金。 （三）目标责任书的核算应真实考核、并按责任书核算规定结合考核结果发放绩效工资或奖金。 （四）目标责任书中绩效工资或奖金的核算方式应与本公司（部门）的效益考核机制与分配机制相结合。 第八条目标责任书的签订： （一）公司与各部门经理签订的目标责任书：由公司总经理班子会同相关职能部门讨论形成考核指标体系与核算标准；办公室负责组织签订目标责任书。 （二）各部门与内部人员签订的目标责任书：由各部门自行负责。 （三）目标责任书应签订到个人，且不能出现两人（含）以上签订完全相同指标的现象。 第九条目标责任书的考评： （一）公司与各部门经理签订的目标责任书：办公室负责组织考评。 （二）各部门负责本部门内部人员的目标责任书完成情况考评与总结工作。 （三）财务部有权对目标责任书考核结果中与薪酬挂钩的部分予以复查。 第十条目标责任书考核结果的应用： （一）目标责任书考评结果直接与薪资、奖金挂钩。 （二）月度目标责任书考评结果所占绩效工资权重为100%。 （三）年度目标责任书考评结果所占奖金权重： 1、公司总经理：利润指标所占权重为60%，质量指标所占权重为20%，管理指标所占权重为20%。 2、公司经营性部门、职能部门经理：各项指标所占权重按照当月（年）所签订的目标
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
长沙市公安局保密知识题库 （以下题目及答案仅供参考） 一．单选题 1、保密审查员应为单位的（B）。 A、分管领导 B、定密责任人 C、主任 D、保密专（兼）干 2、传递绝密级秘密载体，（C） A、只能通过机要交通递送 B、只能通过机要交通、机要通信传递 C、只能通过机要交通、机要通信传递或者派专人直接递送 3、某国家机关工作人员，未经批准，私自留存国家秘密文件，他的行为属于（C）行为。 A、非法持有国家秘密的犯罪 B、违反国家机关工作人员职业道德的 C、违反保密规定的 4、（ A ）需要变更时，一般由原确定密级和保密期限的机关、单位决定。 A、国家秘密事项的密级 B、公安机关的内部资料文件内容 C、县级保密资料的内容 5、涉密案件查处工作的基本程序包括( B )。 A、立案、处理和执行 B、立案、调查和处理 C、调查和处理 6、进一步规范定密工作，建立完善的( C )定密管理机制。 A、权责明晰、程序规范、 B、依据充分、监督有力 C、A和B 7、保密工作迫切需要由传统形态向（ C ）为主要特征的现代形态转型升级。 A、新形势信息化 B、新形势网络化 C、信息化网络化 8、新闻、出版工作者工作中接触的国家秘密事项、非经( C )同意，不得擅自公开发表。 A、保密部门
B、主管部门 C、同级人民政府 9、下列选项中正确的是（ C）。 A、涉密人员因过失导致对国家的安全和利益发生损害程度的，采取警告处分 B、保密期限内的国家秘密事项，原接触范围需作较大改变的，不能自行解密 C、该事项公开后无损于国家的安全和利益或从全局衡量公开后对国家更为有利的可以及时解密 10、下列说法错误的是 ( B )。 A、有线话筒可以在涉密会议上使用 B、无线话筒可以在涉密会议上使用 C、加密电视电话会议禁止参会人员携带移动通讯设备入场 11、涉密计算机信息系统经过( A )后方可投入使用。 A、申报审批 B、保密测试 C、保密检查 12、定密权由( B )组成。 A、主动授予的定密权和被动授予的定密权 B、法定的定密权和授予的定密权 C、主动授予的定密权和法定的定密权 13、（ C ）同志曾指出：“必须十分注意保守秘密，九分半不行，九分九也不行，非十分不可。” A、朱德 B、周恩来 C、毛泽东 14、各级公安机关保密管理部门负责检查本单位自建自管媒体的保密审查台账，每年检查次数不少于（ A ）。 A、2次 B、1次 C、3次 15、泄密事件查处工作的终结期限为（ B ）。 A、一个月 B、三个月 C、六个月 16、下列说法正确的是（ A ）。 A、对是否属于国家秘密和属于何种密级有争议的，在未确定前，应按最高密级进行管
江苏省国立建设发展有限公司 工程项目责任目标考核管理办法 1.目的 为进一步加强项目管理考核工作，不断提高项目综合管理水平，推动公司社会效益与经济效益的全面提高。确保项目全面完成各项管理责任目标，特别是工期、成本、资金、质量与安全管理目标的实现。 2.适用范围 本办法适用于公司所属所有项目经理部。 3.工作内容 3.1项目责任目标考核的依据 3.1.1公司下达给项目经理部的项目预算制造成本； 3.1.2公司同项目经理部签订的《工程管理目标责任书》； 3.1.3项目经理部对编制的质量、环境和职业健康安全计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况； 3.1.4项目经理部建立的以单位工程为核算单元的各种成本台帐； 3.1.5项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的成本分析报告； 3.1.6公司确定的项目质量目标及技术质量部、工程管理部审批的项目精品策划方案； 3.1.7工程合同资金回收率指标（垫资工程按审定的垫资方案执行）； 3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由项目组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况； 3.1.9项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的制造成本、预算成本、预算报量及业主确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐； 3.1.10公司下发的项目策划书，项目编制并经公司审核批准的《施工组织设计》及工程的专项施工方案； 3.1.11公司下发的安全、文明施工及CI形象的管理规定及标准。 3.2项目责任目标考核由公司责任目标考核管理委员会牵头组织。季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后60天内完成。3.3项目责任目标季度考核内容及评分标准 3.3.1工程质量（11分） a工程实体质量：工程感官质量、安全及使用功能、现场实测实量； b工程质量管理：工程质量检验资料、强制条文的执行、不合格控制情况； 3.3.2项目管理（13分） a现场综合管理：编制项目实施计划、建立健全管理体系、员工考核制度、员工培训制度； b进度管理：进度计划管理、资源计划管理、计划实施管理、工期索赔与反索赔管
冲突管理 与 物业服务沟通技巧 第一部分 冲突管理 培训目标 1、认识并理解冲突 2、掌握并控制冲突 3、转化并利用冲突 课程概览 一、揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次? 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 1、冲突是什么? 冲突的定义: 对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化。 冲突管理的定义: 正确看待和处理不同意见, 理解不同的观点, 充分利用双向沟通或争论, 有效控制和化解冲突, 进行决策和解决问题的方法。 2、冲突的层次 ?个人内心的冲突 ?个人间的冲突 ?个人与群体的冲突 ?群体间的冲突 3、冲突的类型 ?建设性冲突激发思维,创意和活力 ?破坏性冲突干扰协作,影响绩效 ?情绪性冲突个性,情感和性格的不和 ?压力性冲突给对方或自己带来压力 ?沟通性冲突目标、态度、方法差 4、冲突的作用 5、冲突的演变 回顾一下 ?揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 二、冲突的产生与诊断
1、冲突的诱因 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型 1、冲突的诱因? 信息不对称 沟通不畅,误解或歧义 关系紧张,流言与蜚语 切身利益受损 竞争有限资源 评价和奖惩不公 价值观和动机不一 对权力地位有威胁 行为方式和处事态度 文化与习惯差异 职责与分工差异 角色和地位差异 目标和需求差异 风格和性格差异 观念与认知差异 能力与要求差异 态度与气质差异 素质和涵养差异 2、引起冲突升级的细节 问题言重和扩大 伤及私利和面子 过激态度和言行 没有信任和尊重 不顾表情和感受 对别人要求太多 没有倾听和回馈 老认为自己是对的 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型 尝试改善冲突的好习惯 以“您”表尊重对方，用“我们”拉近与同事的距离。学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为 你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。 不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。 留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。 留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药 确立改善目标，循序渐进,静心反思,每次改善一点 使用应对式的自言自语的练习 案例—调节来自下属的冲突
11、营养素的秘密 教学目标： 1、了解人体必需的七大营养素是什么。 2、了解健康膳食金字塔的内容。 教学重难点： 1、人体必需的七大营养素。 2、健康膳食金字塔。 教学准备：多媒体课件，人体必需的七大营养素幻灯片 课时安排：一课时 教学过程： 一、导入 蛋白质、脂肪、碳水化合物、膳食纤维、维生素、矿物质、水是人体必需的七大营养素，是人体维持正常生命运转的物质基础。在日常生活中，我们从食物中摄取足量的营养素为人体提供能量。了解营养素的功能和食物来源以及营养素的合理摄取、使用是保障家人健康的有效途径。蛋白质——维持机体生命的“保护者” 二、新课呈现 一、根据问题阅读课文，找出答案。 1.蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质有什么功能？ 2.人体内部的蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质来自何处？ 3.人体内部的蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质失衡会有什么后果？ 二、蛋白质 （一）蛋白质在人体中的功能 蛋白质在人体中的主要功能是构成组织和修补组织。人体的大脑、神经、肌肉、内脏、血液、皮肤乃至指甲、头发等都是以蛋白质为主要成分构成的。 （二）蛋白质的主要来源 蛋白质有优质和非优质之分。优质蛋白质主要来源于肉类、奶制品、蛋类、禽类、鱼类、豆制品和坚果类。这些食物所含的氨基酸比例与人体本身的蛋白质相似，因此被称为优质蛋白。粮食、蔬菜、水果等食物中也含有蛋白质，但其构成成分多为非必需氨基酸，其蛋白质与优质蛋白相比，质量比较差，所以被称为非优质蛋白。 三、脂肪 脂肪——人体不可缺少的营养素 许多人认为脂肪会导致人体发胖，引起多种疾病，因此在饮食中很少摄取脂肪。其实，这种观点比较片面，脂肪也是人体不可缺少的营养素。 （一）脂肪的主要功能