第一章人力资源管理与企业核心能力
1、人力资源管理的概念？Page 6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念？Page 10
企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12
智力资本（组织资本、人力资本）
5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性；
④人力资源的组织化特征。
& Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培养核心能力一竞争优势
②研究的出发点----核心能力
A. 价值二收益/成本
B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C. 持续学习二经验*挑战
D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜
③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
④人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page
34-36
①专家角色：“工程师+销售员”
②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向
③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实
际问题
④员工服务者：平衡各方利益
⑤变革推动者：主动参与，提供方案
⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效
8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42
战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）
HR技术：e-HR
9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55
①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；
②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治
理结构优化的要求；
③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套;
④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控
失效，没有建立有效的人力资源管理系统；
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；
⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；
⑨企业从本土走向国际化；
⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、战略性人力资源管理的最终目标是什么？Page71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73
①企业的愿景、使命、战略解读
愿景：企业渴求的未来状态。
战略：公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Page 73-77
①X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导-寻求安全感、不具备进取心）
②Y理论（把工作看成休息和娱乐—自我引导和控制—主动承担责任—普遍有创造性决策能力）
③超Y理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感一不同满足方法一当人职匹配时易实现 -一个目标达成又有新的目标养成）
④人性的正态分布（损人利己一合法利己＜马斯洛需要理论＞、敬业精神、职业道德-无私奉献）
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Page 89-90
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系
因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本，组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力资源管理者扮演多重角色
③基于职位+能力
从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力）
在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过
程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
开放职业通道，家里基于职业通道的任职资格管理体系
14、人力资源管理系统有哪些模块？Page 90-96
①战略规划系统（理解企业战略；人力资源现状盘点；供给需求预测；设计战略问题解决方案；评估与控制）
②职位管理系统（对企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解；设计和构建职能、职类、职种、职位体系）
③胜任能力系统（全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设）
④招募与配置系统（发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募和甄选）
⑤绩效管理系统（目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其他人力资源管理手段应用）
⑥薪酬管理系统
⑦培训与开发系统
⑧再配置与退出系统（竞聘上岗、末位淘汰、人员退出机制）
⑨员工关系管理系统
⑩知识与信息系统（知识的获取、共享、应用、创新）
15、人力资源管理的四大机制是什么？Page 97-100
①牵引机制：明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，帮助企业提升核心能力）
实现方式：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系
②激励机制
本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此需要提供差异
化的人力资源产品与服务。
实现方式：分层分类的薪酬体系、多元薪酬体系与全面薪酬体系
③约束监督机制
本质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为诗中在预定的轨道上运行。
核心内容：规则约束、信用管理、文化道德约束等。
④竞争淘汰机制
制度上体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（内部创业、轮岗、自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休、自愿离职、学习深造）
16、人力资源管理的最高境界一一文化管理Page 101
企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业的灵魂。
文化管理使企业与员工达成共识，使员工由他律到自律，协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾。
通过文化管理可以建立劳动契约之外的心理契约，从“要我干”到“我要干”。
通过文化管理，可以使全体员工衷心认同企业的核心价值观和使命感，促进员工奋发向上，确保
企业经营业绩不断提高，积极推动组织变革和发展。
第三章人力资源战略规划
17、人力资源战略规划的内容有什么？Page110
人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划
18、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123
基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。
19、什么是人力资源规划？Page 107-109
广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。
狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源
20、人力资源规划的功能？Page 109
①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。
②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。
③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
21、人力资源规划的内容？Page 109-120
①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；
②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；
③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口；
④设计人力资源战略性问题的系统解决方案；
⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。
22、人力资源规划的步骤？Page124-128
①分析战略背景，盘点人力资源；
②明确人力资源愿景和战略；
③构建人力资源管理体制；
④制定人力了资源核心策略；
⑤规划人力资源数量、结构和质量；
⑥制定重点工程与行动计划；
⑦监理实施保障计划。
23、人力资源规划的原则？Page 130
战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则
24、人力资源规划的需求预测技术有哪些？Page 137-140
①定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变
化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专家评估法）
②定量：回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格弹性小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。
25、人力资源战略规划供给预测技术包括？Page140-143
①人力资源盘点法（针对现有的，静态）；
②替换单法；
③马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；
④计算机模拟（大规模）。
第四章职位分析与职位评价
26、职位分析的主要成果是？Page 151
形成职位说明书及职位分析报告
27、职位分析在战略与组织管理中的作用？Page 153
实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理
28、通用职位分析方法？Page 159-163
①访谈法
国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析。
要点：访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认
②非定量问卷调查法
以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。结构化：定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较非结构化：互动性、智能性
③SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）
与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。
④文献分析法
经济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
⑤工作日志法
任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
⑥观察法
职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，有直接观察法、工作日志法、工作参与法，主要用于相对稳定的重复性操作。
29、职位分析的原则？Page 153-155
①战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；
②以现状为基础，强调职位对未来的适应；
③以工作为基础，强调人与工作的有机融合；
④以分析为基础，强调对职位的系统把握；
⑤以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
30、职位评价的服务对象是？Page 176
职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。
31、职位评价的含义？Page 177
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内
容、所需技能、对组织的价值、组织文化和外部市场为基础的。
32、职位评价的方法？Page 180-190
①职位分级法：有经验的测评人员，依据对职位所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系来确定所有职位序列的一种方法。
优缺点：最简单快捷，容易被员工理解和解释，成本低廉；但职位数量较多时误差较大。流程：编写工作职位概要一选择测评人员一制定测评准则一实施职位分级一形成职位序列常见的有：配对比较法、交替排序法。
②职位分类法：通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级。流程：收集职位资料一进
行职位分类一编写职位等级说明一划分职位等级常见方法：自主时间段法、决策带法
③要素计点法：对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分。
流程：确定评价范围f进行职位分析f选择报酬要素f建立指标等级定义f赋予指标权重f标杆职位试测一方案修正一方案推广
④因素比较法：根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得的报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素的货币价值。
流程：确定关键职位f选择比较要素f编制因素比较尺度表f进行职位比较
33、要素计点法职位评价方案Page196-204
①美世IPE码（影响、沟通、知识、创新）
和君创业IPE码（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件）
②HAY的职位评价方案
知识（know-how）：要达到工作绩效标准所必需的专业知识及相应的实际操作技能的总和，这些知识和技能可以是知识性的，也可以是行政管理性的。
二级维度：专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平
解决问题（problem-solving ）:针对工作所要求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考
二级维度：解决问题的性质、问题对思考提出的挑战
责任性（accountability ）:对行动和对结果所负的责任，它是对结果可衡量的工作效果。
二级维度：工作自由度、工作对结果的影响、财务责任
③翰威特弹性点值法
知识与技能、影响力/责任、解决问题/制定决策、行动自由度、沟通技能、工作环境。
第五章胜任力模型的建立与应用
34、胜任力冰山模型？Page 216-219
冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
35、胜任力冰山模型的发展一一华夏基石胜任力模型？Page 217
①全员核心胜任力：
敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调
②专业胜任力：
销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）
③关键岗位胜任力：
高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）
④团队结构胜任力：
决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力
36、胜任力洋葱模型？Page 219-221
由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机
37、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233
①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位一明确绩优标准 -任务要项分析-行为事件访谈法一信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
38、行为事件访谈法Page 233-238
行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备—访谈内容介绍说明—梳理工作职责—进行行为事件访谈—提炼与描述工作所需的胜任力-访谈资料整理与分析
在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：
Situation :当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？
Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTio n：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？
Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？
39、主题分析法Page 238-241
①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进
行编码与归类整理；
②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力
分析、提炼与概念化。第六章人力资源的获取与再配置
40、人力资源获取需求来源？Page 272
人力资源规划、绩效考核、职业生涯发展
41、人力资源获取的渠道？Page 273
外部劳动力市场：校园招募（文化易塑性、最具潜质）、社会招募（广告、网络、猎头公司、人才交流会、推荐、公共服务机构）。
内部劳动力市场：工作轮换、职位升降、竞聘上岗。
42、人力资源获取的依据是？Page 273
实现组织内部的人职匹配。
43、人力资源甄选方法所需达到的标准Page300-301
①信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。
②效度：与实际工作绩效的相关程度，即预测的有效性问题。
③普遍适用性：在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。
④效用：甄选方式的成本与组织收益的相对大小
⑤合法性：不涉及候选人的隐私问题
44、人力资源甄选的操作技术有哪些？优缺点？Page 301-316
①面试：
A. 非结构化面试（灵活性强，但信度和效度不高，对主考官的素质要求过高，经常作为其他面试方法的前奏或补充，发挥“补漏”的作用）；
B. 结构化面试（在面试过程中采用同样的标准化的方式，面试结果具有可比性，有利于人员选拔）；
C. 情境面试（其试题来源于工作，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力）；
D. 行为面试（常用“最高级”的提问方式，有助于发觉在过去工作中，对应试者印象最为深刻
的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键的因素）；
E. 小组面试（小组面试能获得更深入更有意义的回答，但也会给求职者增加额外的压力）；
F. 压力面试（考察求职者承受压力的能力）。
②笔试：主要针对基本知识、专业知识等方面的考查，优点在于花费时间少、效率高、成本低、对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，缺点在于他不能全面地考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。
③管理评价中心技术：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲
④测试：身体能力测试、个性测试、16PF简介、智力测试、（霍兰德）职业性向测试
45、人力资源再配置的理论基础Page318-321
①勒温的场论：B=f（p,e）（B是绩效，p是个人能力和条件，e是环境）
员工的绩效除其个人内在的胜任力和能力相关之外还与其所处的环境息息相关。若环境与绩效负
相关，就会影响绩效。
②库克曲线
③目标一致理论
④人性假设理论
46、人力资源再配置途径Page 321-329
①工作轮换?员工胜任力、能力多样化要求；员工职业生涯发展需要；提高适岗率；防止腐败、山头主义。
A. 低成本，给员工带来新鲜感的同时对组织破坏小。企业可以通过轮换制度的实施发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。
B. 避免大笔的工资和福利成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。
C. 减轻组织晋升的压力和员工的工作不满情绪。
D. 提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。
②晋升、降职、辞退?根据绩效考核或者任职资格考核，发现人事不匹配；
③竞聘上岗?职位空缺，从组织内部部署
第七章企业绩效管理体系
47、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357-358
战略规划—绩效辅导/监控—绩效考核—考核结果应用
48、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page359-375
①基于关键绩效指标
关键业绩指标（KPI）是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使
得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。
成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是
决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。
KPI与企业战略的关系
A. 体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务KPI和非财务KPI指标的年度
分解为基准，而瞄准企业战略总目标）；
B. 预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况，及时经营检讨）；
C. 反映企业战略与计划的关系（常规KPI与改进KPI）。
KPI实施
A. 建立企业级KPI
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即
企业级KPI。
B. 建立部门级KPI
在确定企业级KPI后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门KPI进
行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPI
C. 部门级KPI细分
进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。是员工考核的要素和依据。
D. 设定指标评价标准
E. 对关键绩效指标进行审核
KPI要点：SMAR原则
KPI定义最好使用百分比。
KPI定义要包括报告频率。
KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。
KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值。
②基于平衡计分卡
由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。
A. 财务方面：目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类的问题，是其他三个
方面的出发点和归宿。常见的财务指标有：销售额、利润额、资产利用率等。
B. 内部流程方面：目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”之类的问题，
是企业改善经营业绩的重点。常见的指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率。
C. 学习发展方面：目标是解决“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”之类的问题。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
D. 客户方面：目标是解决“为了达到愿景，我们应对客户展示什么”之类的问题。常见的指标：送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数。
③基于标杆的绩效管理体系---率先模仿就是创新
基于标杆的绩效管理就是组织在不断学习最佳标杆的过程中实施变革并超越标杆的过程。
A. 内部标杆：以本企业内部做的比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越
B. 竞争性标杆：以行业内最佳实践作为标杆，不断学习竞争对手并超越它
C. 功能型标杆：以企业的战略为基础，确定企业的目标是做到什么程度，以此为标杆不断改善企业的绩效，直到实现并超越企业的战略目标。
④基于EVA绩效管理体系
EVA NOPA F WACC?TC
NOPA是税后净利润，WAC是资本的加权平均成本率，TC是企业所使用的全部资本量，WACC?TC （资本成本）实质是机会成本，指投资者投资到一个项目上而放弃的投资于其他风险相当的项目可得到的预期回报。
⑤基于流程一六西格玛
⑥360。周边绩效管理体系
优点：全方位、多角度的信息反馈；增进沟通、促进发展
缺点：收集信息成本较高；对人员素质要求较高
49、绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？Page400-407
①图尺度比较法
最简单和运用最普遍的工作绩效的评价技术，关键在于评价等级说明优点：方法简单容易操作
缺点：操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯于评定比较高的等级，等级失去了真实反映绩效目标完成状况的意义；评价的描述相对而言比较模糊抽象
②关键事件法
考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后再每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来评论后者的工作绩效。
优点：它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；它保持一种动态的
关键事件记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。
缺点：在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。
③交替排序法
根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。
操作方法：
A. 将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的
人的名字划去
B. 在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的
C. 在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。
④配对比较法
将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给
表现好的员工记“ +”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“ +”的个数，依次对员工做出评价。谁的“ +”的个数多，谁的名次就排在前面。
⑤强制比例法
可以有效避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。按照一种提前确定的比例将被考核者分
别分布到每一个工作绩效等级上去。
实际上，考评的标准和方法是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就
是最有效的方法。
绩效面谈的必要性：实现绩效考评的公开与开放；有助于建立上下级之间双向交流的通道；有助于被考评者明确其改进方向；有助于面谈指导技术的学习。
50、绩效考核中常见的问题和对策Page407-408
①绩效评价标准模糊不清
②晕轮效应：考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较咼。
③居中趋势：被考核者的考评等级都向中间靠拢。
④偏松或者偏紧倾向
⑤考核者的个人偏见
对策：
①对考核者进行相关培训
②选择正确的绩效考核工具和方法
第八章薪酬设计及管理
51、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424
薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。确定薪酬的关键是保持交易的公平性。两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。
②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动
性，从个体层面提高员工的工作绩效。亚当斯的公平理论。参照对象：制度（程序公平）、他人（分
配公平）、自我。
③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。
52、薪酬的作用是什么？Page424-425
①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。
②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。
③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
53、薪酬的功能目标是什么？Page 425
①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡
②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。
③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
54、薪酬设计的理论假设是什么？Page425-427
①基于市场的薪酬体系
根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经
历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
②基于职位价值的薪酬体系
依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。
③基于能力的薪酬体系
依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是
对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。
④基于绩效的薪酬体系
依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励
与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。
55、薪酬的要素？Page 427-429
基本薪酬+绩效薪酬+附加薪酬+福利以及利润分享与股权
56、薪酬设计与管理中的十大要点Page431-432
①要实现薪酬策略与企业人力资源战略、企业经营目标的一致，提升薪酬管理的战略管理能力。
②明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。
③采用科学的方法确定合理的薪酬水平，以保证薪酬外部竞争力与内部公平性，并处理好人工成
本与人力资本投资之间的关系。
④确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异。既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要保持员工的心理承受力，避免员工关系紧张。
⑤采用科学合理的方法设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性的、多层次的、复
杂的员工需求，使工资设计反映不同类别员工特点。
⑥协调处理短期激励与长期激励的矛盾，当期收入与预期收入的矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，固定收入与非固定收入的矛盾，即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾，实现相关利益者之间的平衡及企业战略的实现。
⑦建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化薪酬管控模式，合理控制企业的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工的需求与劳动特点。
⑧在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，合理
确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励。
⑨做到薪酬机制与制度设计的程序公平，使得薪酬的机制与制度同人力资源管理体系中其他机制与制度相配套，尤其是与绩效考核体系及任职资格体系相互统一。
⑩在新劳动合同法的实施带来企业的违规成本增加情况下，做到薪酬制度与管理体系设计的合法依从，避免企业付出违规成本。
57、企业战略与薪酬策略Page433-434
①战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模。
②战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系。
领先型策略：企业发放的薪酬高于市场平均工资水平。基于一流人才。
跟随型策略：持平。基于竞争对手。
滞后性策略：落后。基于成本。
③战略会影响企业薪酬结构的设计。
等级化：等级较多，级差较小。对每个等级所作的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能很好的发挥对员工的激励作用。
扁平化：等级较少，级差较大。对每个等级的任务职责范围界定比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业
内的工作团队，提高员工绩效。
58、以职位为基础的工资体系Page438-453
假设前提：
①员工对组织的价值和贡献主要体现为其职务价值。
②每个员工的工作范围和内容非常固定。
③组织采用一种严格的金字塔形模式。
流程：
①通过职位分析，形成职位说明书（工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件、工作特征）
②在职位分析的基础上进行职位评价（职位评价方法：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法［计点法四个维度：工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低、工作环境条件的好坏］）。
③在准确界定相关劳动力市场基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查
④确定公司的竞争性薪酬政策（领先型、跟随型、滞后型）
⑤建立薪酬结构
为每个职位等级建立薪酬“跑道”，包括每个职位等级的最高工资、中点工资和最低工资。
⑥建立薪酬结构的管理机制
人员入轨机制
根据业绩、能力等要素对员工的薪酬进行调整
59、以能力为基础的工资体系Page453-461
抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。
优点：
①更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。
②打破了传统的职位等级“官本位”的特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道，适应组织扁平化。
缺点：
①能力并不等于现实业绩，使得组织成本大幅增加
②能力评价本身主观性较强，难以取得内部一致性，员工对其负面评价多
③仅仅适合以知识为主要竞争力的企业，不适用于大部门传统企业
④适用的职位类别少，更多适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员采取以职位为基础的工资体系更为适宜。
流程：开发分层分类的能力模型一对能力进行定价一建立基于能力的工资结构一对员工进行能力
评价以决定工资分配
60、团队奖励Page466-468
①利润分享计划：将公司或者某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。
A. 以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例
B. 采用超额利润分享的方法，即设定个一个目标利润，将超过这一目标利润的部分按一定比例来进行
分享
C. 采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例
②收益分享计划：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式
A. 斯坎伦计划：目标是在不影响员工的工作积极性的前提下降低企业的劳动成本。
收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率一当期的斯坎伦比率）X当期的产品销售价值
斯坎伦比率二工资总额/产品的销售价值
B. 拉克计划：关注整个生产成本的节约，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率在衡量企业的劳动生产率（拉克比率）
收益分享总额=（当期的拉克比率一基期的拉克比率）X当期的雇佣成本
拉克比率=（销售额—购买的原材料成本、供给成本和服务成本）/雇佣成本
C. 分享生产率计划：追求在更短劳动时间内生产出更多产品。
61、高管薪酬的决定因素？Page481-482
薪酬支付依据有四个：职位价值、个人能力、绩效以及市场平均薪酬水平。高官们虽然是企业中比较特殊的员工，其薪酬也是由上述几种因素决定的。整体上讲，高管的薪酬可以分为两大部分：固定部分和浮动部分。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津贴，这些薪酬只与高管所在的岗位有关系，不会随着企业经营状况的变化以及在位者本身的不同而有所改变，是高管的累积价值；浮动部分
又分为两小部分，其一是由高管人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪，是高管的即期价值，其二
是由企业经营业绩的长期回报预期所决定的，是长期激励因素，一般会延迟支付。
62、高管薪酬的支付结构？Page 481-482
高管薪酬中的基薪即固定工资是立即兑现的，不存在任何风险；短期激励部分由企业短期的业绩
决定，有一定的风险，但是风险不大；长期激励部分一般是以股票期权或者股票增值权的形式支付，该部分由企业的长期业绩决定，风险较大。
63、高管长期薪酬的四种模式Page 482-487
①绩效奖金计划：在考核周期内，将高管人员的奖金与企业的长期绩效相挂钩。
②基于EVA的利润分享计划
经济增加值=税后利润-占用资本X资本成本系数
③股权激励计划
基于业绩的股票期权：高管基于自己的绩效评价结果行使不同数目的期权。
时间限制性授予股票：分阶段向某高管授予全值股票。
股票增值权：经营者可以在规定的时间年内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥
有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。一般在三种情况下使用：股票薪酬计划可得股票数额有限、股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大、公司没有股票给员工。
④管理层收购计划
是杠杆收购的一种，是指公司管理层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产，使它转
变为由管理层控制的公司。这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远
远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时。
64、薪酬设计与管理中的两个重要问题Page 487
①薪酬中的税务问题
②薪酬沟通：确定目标一获取信息-开发策略一决定媒介-召开会议一评价方案
第九章人力资源培训与开发系统
65、培训与开发的含义？Page 503
①培训（Training ）：是企业向员工更提供工作所必需的知识与技能的过程。
②开发（Development）:是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系
统设计与规划的过程。
66、培训与开发体系设计的两大核心？Page 506 企业战略与经营要求；员工职业生涯发展
67、培训与开发体系设计的三个层面？Page 506 运营层、资源层、制度层
68、培训与开发体系设计的四大环节？Page 506 培训需求分析-培训计划-培训实施-培训效果评估
69、培训评估要考虑几个效度方面的问题？Page 522
培训效度：关注的是评估程序，始于培训需求的评估，然后是建立标准，再进行评价，最后是提供修正培训的反馈。
迁移效度：从不同层面来考察培训的效果，强调受训者在工作情境中的表现。组织内效度：组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。
组织间效度：在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。
70、培训评估的方法？Page 523-524
访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟、档案记录分析
71、培训评估的层次？Page 525
反应层面（问卷调查法，辅以访谈法和观察法）、学习/知识层面（笔试或绩效考核）、行为层面（绩效考核与行为观察）、结果层面（投资回报率=培训净效益十培训成本X 100% 0
72、培训与开发的方法Page 527-530
①课堂培训：讲座和讨论、案例研究、角色扮演
②自我指导学习法
③专家传授法：在职培训、商业游戏、情境模拟、行为塑造
73、团队培训的方法Page 531-532
①冒险性学习：注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。最适用于开发与团队效
率有关的技能。
②交叉培训：让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代其位置。
③协作培训：对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训，其目的在于实现团队绩效
的最大化。对那些必须通过共享信息才能作出决策的团队尤为有效。
④团队领导技能培训：团队管理者或辅导人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲
突，帮助团队协调各项活动或其他技能。
⑤行动学习：给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动
计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。
⑥团队的自我管理：强调能够管理它的内部过程，关键是要求团队能为团队学习创造良好的环境，有效管理团队的资源，并且能从关于团队绩效表现的反馈中获得学习。
74、管理者的三个重要能力？Page 538
领悟力、应对逆境、情商
75、管理人员的培训与开发Page 539-540
①指导计划：可以为指导双方带来收益。
②工作轮换：扩大受训者对整个企业各个环节工作的了解，有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适
合自己的管理方式和管理领域。
③敏感性训练：在培训教师的指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。
④多样化培训：提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高
⑤评价中心：结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习、商业游戏和无领导小组讨论。
第十章人力资源外包
76、人力资源外包的含义？Page 561
定义：人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招募、工资发
放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
77、人力资源外包的原因？Page 562-563
成本的压力、对专家服务的需求、人力资源信息技术的影响、人力资源只能部门再造
78、人力资源外包的作用？Page 564
在相对长期保持有效的情况下，能够转化为企业的一种竞争优势；一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。
79、人力资源外包的优缺点？Page 564-565
优点：①降低成本；②外包有计算机硬件和软件，替代了大量技术投资；③专业人员；④企业重组后的首选；⑤较快缩小职能人员预算，迅速影响利润；⑥减少人员、成本以及法律风险
缺点：①如果该规划和分析不充分、合同条款不全、双方合作关系不好、服务商能力不足就会达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失；②企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与
员工沟通、互动的某些途径；③建立外包关系最初阶段成本高昂；④现有部分人力资源工作人员可能会被裁；⑤选择的服务商不好的话，可能对内部员工的士气造成不良影响；⑥要对其守法状况进行严格控制；⑦聘用外包顾问增加费用；⑧可能使企业内部人力资源部丧失能力。
80、人力资源外包的步骤？Page 566-571
成立决策机构f进行成本效益分析f进行研究和规划f寻找可能的服务商f起草项目计划书要求一进行服务商分析和选择-协商签订一份完善的合同一与人力资源职能人员及全体人员沟通一维护进行中的合作关系f 监控服务商的工作绩效
81、人力资源外包的发展趋势？Page 574-577
人力资源外包领域逐渐扩展、企业利用外包顾问进行外包工作、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务在向全球化方向发展
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源管理概论复习 重点 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
人力资源管理概论复习重点 一、名词解释 1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得 的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。 2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理 方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。 3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的 一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。 4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误 区之一。 5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息 描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学 说。 7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下 进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并 决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受 随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。 二、简答题 1、简述人力资源分布和结构形式： 人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。 国家的人力资源分布和结构： 1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。 2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。 企业的人力资源分布和结构： 1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。 2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。 3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。 4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。 5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。
《人力资源管理概论》复习提纲 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 作用: （1）人力资源是财富形成的关键要素 人力资源构成社会经济运动的基本前提。从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。人力资源把自然资源转化成社会财富。人力资源的使用量也决定了财富的形成量。 （2）人力资源是经济发展的主要力量 随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。“知识进展”是经济增长的最主要因素。 （3）人力资源是企业的首要资源 人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 人力资源管理是指获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。 功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心) 目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？
人力资源管理概论 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织 所利用的体力和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论 3、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现 出来的资本，是通过投资才能获得的。 4、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增 值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 5、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力 量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 6、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和 开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 7、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供 给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 8、麦格雷戈X理论-Y理论 （一）X理论：对人性的传统假设： ①大多数人生性懒惰，逃避工作 ②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 ③大多数人都是以个人为中心 ④大多数人缺乏理智，不能克制自己 ⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 ⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 ⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任 （二）Y理论： ①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 ②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完 成的目标 ③人具有自我指导、自我表现控制的愿望 ④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 ⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 ⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性 （三）X理论-Y理论：
人力资源管理概论复习重点 第一章 1.人力资源和人力资本是一种什么关系联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和中的重要作用时产生的。 区别：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资形成的，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同，人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2.人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 3.人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素；是经济发展的主要力量；是企业的首要资源 第二章 1.激励理论有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容，对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论：需求层次理论（生理安全社交尊重自我实现的需求）ERG 理论（生存关系成长需求）双因素理论（激励因素- 保健因素）成就激励理论（权利归属成就需求） 过程型激励理论：期望理论公平理论 行为改造型激励理论：目标理论 强化理论（正强化负强化惩罚撤销）意义：有指导意义，了解员工的需求与动机，建立合理的激励机制，最大限度刺激员工的动机，发挥激励的效果 2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同 马斯洛与ERG同：马斯洛的生理需求和安全需求与ERG勺生存需求类似 社交需求和尊重需求与ERG勺关系需求对应 自我实现的需求以及尊重需求与ERG勺成长需求对应 异：第一，马斯洛认为在同一时间内，有一个层次勺需求是发挥主导作用勺，ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；第二，ERG有“挫折-倒退”的机制。如果需求迟迟不能满足，个体会受到挫折，退回较低的层次，并且对较低层次的需求有更强烈的欲望。
《人力资源管理概论》考试试题 一、选择题（每题1分，共10分） 1．（）是指一个国家或地区所有具有劳动能力的人口总和，含于人口资源中，通常是指18岁至考60岁具备从事体力劳动或脑力劳动能力的人口群体。 A．人口资源 B．人力资源 C．劳动力资源 D．人才资源 2．（）是指人都需要发挥自己的潜力，发现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，人才会感到最大的满足。 A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人 3．人力资源规划可以分为三个阶段，其中第一阶段“信息收集与处理阶段”主要包括的工作是（）。 A．进行现有的人力资源盘点，计算供需缺口。 B．进行人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析等工作 C．对组织在人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。 D．根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。 4．（）是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，常用任职者的行动加上行动的目标来加以表示。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 A．职位 B．职责 C．工作 D．职级 5．内部招聘的优点是（）。 A．使组织内对成员的培训投资取得回报。 B．有较广泛的人才来源。 C．避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结。 D．可以节省对主管人员的培训费用。 6．职前教育工作由（）部门参与实施。 A．人力资源部门 B．用人部门 C．人力资源部门和用人部门 D．行政部门 7．以下选项不属于亲验式学习法的是（）。 A．结构性练习 B．角色扮演
C．心理测试 D．案例分析法 8．以下对绩效周期理解错误的是（）。 A．绩效考核周期过长，会降低绩效考核的准确性。 B．绩效考核周期过长，不利于员工工作绩效的改进。 C．绩效考核周期过短，会增加企业管理成本的开支。 D．绩效考核周期过短，会激励员工更加努力工作。 9．有关薪酬的认识不正确的是（） A．薪酬是员工激励的重要手段。 B．企业薪酬水平越高，员工工作的积极性越高。 C．企业的薪酬管理政策要符合国家的有关法律法规。 D．有效的薪酬管理可以吸引和留住优秀的员工。 10．奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力对薪酬进行的调整属于（）。 A．奖励性调整 B．工龄调整 C．效益调整 D．生活指数调整 二、填空题（每小题1分，共20分） 1．人力资源管理的基本职能包括、、调控和开发。 2．影响人力资源规划的外部因素主要组织所在地区的经济发展状况和、技术、、政策法规。 3．指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动，是工作分析的基本单位，对工作准则的进一步分解。 4．工作分析相关信息的来源可以分为以下三种类型：、人员信息。 5．内部征召是指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺职位。其方法主要有公告法、、。 6．格林豪斯?凯莱提出了员工职业发展分为职业选择、____________、____________、____________、____________五阶段。 7．员工的薪酬一般包括____________、____________、____________三部分。 8．处理劳动争议的程序为____________、____________、____________。 三、名词解释（每小题3分，共15分） 1．人力资源
人力资源管理概论试题及答案 一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑”就是( C ) A、首因效应 B、近因效应 C、晕轮效应 D、投射效应 2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于( B ) A、定量预测方法 B、定性预测方法 C、经验预测法
D、工作研究法 3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是( D ) A、分析决断力 B、人际洞察力 C、自信 D、知识与技能 4、( C )是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度 A、误差 B、效度 C、信度
D、效标 5、( A )是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。 A、人力资源战略规划 B、职位分析与职位评价 C、招聘与甄选 D、人力资源供需预测 6、在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于( B ) A、广告 B、猎头公司 C、就业服务机构
D、校园招聘 7、以下不属于面试优点的是( D ) A、适应性强 B、可进行双向沟通 C、有人情味 D、容易数量化 8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的 (A ) A、行为面试 B、情景面试
C、结构化面试 D、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个:系统思考和( A ) A、持续改进 B、绩效反馈 C、制定计划 D、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中( B )是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆
一, 考核项目 课堂作业 20 期末考试 60 考勤 20 二题目 第一章 1. 什么是人力资源,人力资源有哪些特点? 2. 人力资源和人力资本的联系和区别。 第二章 1. 人力资源管理的功能和目标有哪些 2.人力资源管理和传统人事管理的区别? 第三章 1. 人力资源管理阶段的划分主要有哪几种? 2. 谈一下对我国人力资源现状的认识。 第四章 1、人力资源管理者和部门要承担哪些活动? 2、如何来衡量人力资源管理部门的绩效? 第五章 1. 人力资源管理的外部环境有哪些?
2. 人力资源管理的内部环境主要受哪些因素的影响? 第六章人力资源管理的理论基础 1. 人性假设有哪几种?各种假设对人力资源管理工作有何意义? 2. 简要说明激励理论的类型及其应用。 (马斯洛需求层次理论,赫茨伯格双因素理论。 第七章职位分析 1. 职位分析的含义是什么? 2. 职位分析的时机 3. 职位分析的作用和意义 第八章人力资源规划 1. 什么是人力资源规划 2. 人力资源需求的预测方法有哪些?(德尔菲法 3. 人力资源规划的程序是什么? 第九章招聘录用 1. 内部招聘和外部招聘各有何利弊? 2. 选拔录用的原则有哪些? 3. 结构性面试的内容有哪些? 4. 效度的指标有哪些? 第十章培训与开发
1. 培训与开发的分类有哪些? 2. 培训与开发的方法有哪些? 第十一章绩效管理 1. 绩效管理的含义是什么? 2. 绩效考核的作用有哪些? 3. 绩效考核的方法有哪些? 第十二章薪酬管理 1. 报酬、薪酬和福利之间有哪些联系和区别? 2. 个人激励薪酬的形式(计件制、工时制、绩效工资 3. 经济性福利的形式有哪些? 4.
《人力资源管理概论》 B 卷答案 、单项选择题（每题2分，共20 分） 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区， 例如我们常说的 俊遮百 丑”就是（C ） 首因效应 B 、近因效应 C 、晕轮效应 D 、投射效应 6在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有 赖于（B 广告 B 、猎头公司 C 、就业服务机构 D 、校园招聘 适应性强B 、可进行双向沟通 C 、有人情味D 、容易数量化 在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因” 年级: 层次: 专业: 班别: A 、 2、 人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于（ B ） 定量预测方法 B 、定性预测方法 C 、经验预测法 D 、工作研究法 3、 美国学者斯潘塞博士提出了 “胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上” “水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是（D A 分析决断力 B 、人际洞察力 C 、自信 D 、知识与技能 4、（ C ）是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳 定地测量到它要测量的事项的程度 A 、误差 B 、效度 C 、信度 D 、效标 5、（ A ）是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源 各项职能管理活动的方向。 A 人力资源战略规划 B 、职位分析与职位评价 C 、招聘与甄选 、人力资源供需预测 7、 以下不属于面试优点的是（D ） 8、 “请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过” ，这属于面试种类中的
行为面试 B 、情景面试 C 、结构化面试 D 、压力面试 绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和（ 持续改进 B 、绩效反馈 C 、制定计划 D 、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中（ B ）是将行业内做得比较好的环节为标杆, 对企业 的各个环节进行持续改进和超越。 A 、内部标杆 B 、竞争型标杆 C 、功能型标杆 D 、行业标杆 二、多项选择题（每题2分，共30 分） 1、以下哪些特征是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准 （ABCD 2、彭剑锋等人在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源 管理的四大机制模型，分别是牵引机制、（ACD ） A 激励机制 B 、保留机制 C 、约束监督机制 D 、竞争淘汰机制 A 工作的外部环境信息 B 、与工作相关的信息 C 、与任职者相关的信息 D 、与市场相关的信息 5、人力资源获取的渠道多种多样，按照人力资源获取的来源可以分为（AB A 、内部招募 B 、外部招募 C 、校园招募 D 、社会招募 6以下关于关键事件法的优点的描述正确的是（ ABC ） A 、简单、快捷，能获得非常真实可靠的材料 B 、所描述的工作行为、建立的工作行为标准更加准确 C 、能更好的确定每一行为的利益和作用 D 对工作人员专业知识要求不高 7、校园招募目前主要有（ABCD ）几种广为使用的途 径 A 高校宣讲会 B 、应届毕业生双选会 C 、网络招募 D 、实习留用 8、人力资源再配置是组 织根据在实际工作中员工与职位匹配程度或是员工个人 因素，对员工重新评价、重新配置的过程。人力资源再配置的方式主要有 9、 A 、 A 、价值性 B 、独特性 C 、难模仿性 D 、组织化 3、职位分析需要收集的信息有三个方面，分别是（ ABC ) 4、在职位说明书中，主要包括两块核心的内容： （ AB ) A 、职位描述 B 、任职资格 C 、职位分析报告 D 、工作技能
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
现代企业人力资源管理概论复习大纲 题型分析及答题技巧：根据近几年出题经验推 断。 卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。 1、单选：20小题，每题1分 答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。 2、多选：10小题，每题2分 答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高，参考辅导练习册及历年试题。 3、简答题：5小题，每题5分 答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。 4、论述题：5大题，每题10分 答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。 5、案例分析 1大题，每题15分 答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。 书本考点 第1章人力资源管理基本概念与原理 1、人力资源概念：P4 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。 2、人力资源六特点：P4 易考多选
1、自有性 2、生物性 3、时效性 4、创造性 5、能动性 6、连续性3、人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例 子）:P9-14 易考单选 1、战略目标原理 2、系统优化原理 3、同素异构原理 4、能级 层序原理 5、互补优化原理 6、动态适应原理 7、激励强化原理 8、公平竞争原理 9、信息 激励原理 10、文化凝聚原理 4、人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例 子）P14-18 易考单选 1、晕轮效应 2、投射效应 3、首因效应 4、近因效应 5、偏见 效应 6、马太效应 7、回报心理 8、嫉妒心理 9、戴维心理 10、攀 比心理 第2章微观人力资本投资与管理（不纳入考点） 第3 章 企业战略与人力资源战略规划 1、人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管 理—人力资源管理—战略人力资源管理P46 2、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段 的特点和重点 P48--50 1、初创阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段 3、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。 2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。 3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障 4、制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-55 1. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。 2. 人力资源规划是组织管理的重要依据 3. 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低
《人力资源管理概论》考试试题一、选择题（每题1分，共10分） 1．（）是指一个国家或地区所有具有劳动能力的人口总和，含于人口资源中，通常是指18岁至考60岁具备从事体力劳动或脑力劳动能力的人口群体。 A．人口资源 B．人力资源 C．劳动力资源 D．人才资源 2．（）是指人都需要发挥自己的潜力，发现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，人才会感到最大的满足。 A．经济人 B．社会人 C．自我实现人 D．复杂人 3．人力资源规划可以分为三个阶段，其中第一阶段“信息收集与处理阶段”主要包括的工作是（）。 A．进行现有的人力资源盘点，计算供需缺口。 B．进行人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析等工作 C．对组织在人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。 D．根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。 4．（）是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，常用任职者的行动加上行动的目标来加以表示。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 A．职位 B．职责 C．工作 D．职级 5．内部招聘的优点是（）。 A．使组织内对成员的培训投资取得回报。 B．有较广泛的人才来源。 C．避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结。 D．可以节省对主管人员的培训费用。 6．职前教育工作由（）部门参与实施。 A．人力资源部门 B．用人部门 C．人力资源部门和用人部门 D．行政部门 7．以下选项不属于亲验式学习法的是（）。 A．结构性练习 B．角色扮演 C．心理测试 D．案例分析法 8．以下对绩效周期理解错误的是（）。
《人力资源管理概论》习题及答案 1．什么是人力资源，人力资源有哪些特点？ 1919年、1921年康芒斯的两本著作最先用了人力资源一词。但和现在的意义不同。 1954年彼得德鲁克管理实践中提出了人力资源概念，指出人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用。 从定义上讲分为两大类 第一类是从能力的角度来解释；第二类是从人的角度来解释。 人力资源，指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 或者人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。 1、人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2、这一能力要对迅的创造起贡献作用，成为财富形成来源。 3、这一能力还要能够被组织所利用。 2．什么是人力资源管理？人力资源管理和传统人事管理的区别？ 人力资源管理就是现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。 3．组织中人力资源管理的目标是什么？ 最终目标是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分。具体目标 1、保证价值源泉中人力资源的数量和质量。 2、为价值创造营建良好的人力资源环境； 3、保证员工价值评价的准确有效。 4、实现员工价值分配的公平
合理。 价值链和目标密切相关，价值源要借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现；价值创造要借助工作分析和设计、员工调配、培训开发以及员工激励等职能活动来实现；价值分配借助薪酬管理来实现；价值评价要借助于绩效管理来实现。 4．人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么？ 一、工业革命的影响 工业革命三大特征机械设备的发展人和机器的联系；需要雇用大量人员的工厂的建立。导致了两个现象，一是劳动专业化的提高；二是工人生产能力的提高。 二、集体谈判的出现 1、1886年美国芝加哥爆发了争取8小时工作日的大罢工； 2、1935年美国颁发了国家劳动工关系法案，规定了工人组织和集会的权利以及和词语进行集体谈判的权利； 三、科学管理运动的推动 泰罗，科学管理之父，将工作分为最基本的机械元素并进行分析，再最有效地加以组合；工人体力和脑力应和其工作要求尽可能地匹配；员工应该由主管人员进行训练，以保证其操作动作恰如科学分析所规定的那样精确，并不能于于他们健康；只要工人正确地按规定时间完成了工作，就要示意性相当于工资 30-40的奖金，最初的劳动计件奖励制度。 四、早期工业心理学的实践 1913年雨果芒斯特伯格，用工人的智力主情感要求来分析工作；用研制的实验装置来分析工作。方式采用选择性问答的方式做调查，即问卷调查。 五、公务员服务委员会的成立 现在的名称是美国政府人事管理办公室。1883年，美国政府规定在公共毛坯占领市场匠雇用，要实行严格的测试制度，从而为公平和安全的雇用和录用提供了措施。 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 这些专家管理诸如雇用、员工福利、工资、、培训及用健康等问题，形成现代人力资源管理部门的组织基础。 七、人际关系运动的发展 1、1923年，芝加哥电气公司进行了著名的霍桑实验，照明会不会影响生产效率，结果表明，人们参和的工作中随着某一种条件的改变，不可能有给其他变量带来影响，但对员工的激励和群体气氛才是影响生产率的主要因素。 2、20世纪30年代初，梅奥继续实验，表明生产率直接和集体合作及协调程度有关，而集体合作和协调程度又和主管人员及研究人员对工作群体的重视程度有关，和缺乏带有强制性的提高生产率的办法相联系，还和为变化过程中的工人提供参和制相联系。 八、行为科学的研究 工业或组织心理学；社会心理学；组织理论；组织行为学；社会学这些学科对行为科学都有很大影响；20世纪60年代-70年代对领导方式进行研究；组织本身对人们的表现起着造就、限制和调整的作用，加之人的行为还受不同职位上的权威、工作及技术影响的要求，组织行为的影响因素相互作用对个人的
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么其作用体现在哪些方面 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么其功能与目标体现在哪些方面 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系： P28 左下 4.如何理解人力资源管理的地位与作用 人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是： 1、人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。人力资源管理是企业管理的组成部
人力资源管理概论 第一章 1.人力资源的含义是什么 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2.人力资源和人力资本的关系 第二章 1.人力资源管理的含义 简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 2.人力资源管理的功能和目标有哪些？ 功能：吸纳、维持、开发、激励 四大目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量，2.为价值创造营建良好的人力资源环境，3.保证员工价值评价的准确有效，4.实现员工价值分配的公平合理 第三章 1．对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？ （一）、六阶段论 以华盛顿大学的弗伦奇为代表，一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分为六个阶段。 （1）第一阶段：科学管理运动阶段 （2）第二阶段：工业福利运动阶段 （3）第三阶段：早期工业心理学阶段 （4）第四阶段：人际关系运动时代 （5）第五阶段：劳工运动阶段 （6）第六阶段：行为科学与组织理论时代 （二）、五阶段论 同样是依据管理发展的历史，以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段。 （1）第一阶段：工业革命时代 （2）第二阶段：科学管理时代 （3）第三阶段：工业心理时代 （4）第四阶段：人际关系时代 （5）第五阶段：工作生活质量时代 （三）四阶段论 持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩。卡肖为代表，他们从功能的角度将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段。 （1）第一阶段：档案保管阶段 （2）第二阶段：政府职责阶段 （3）第三阶段：组织职责阶段
2018年10月31日整理 温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。 第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握 练习册上的选择题都是重点 第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主） 一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。 二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势： 一是在管理原则上同时强调个人和集体 二是管理方法上同时强调理性和感性 三是在领导方式上同时强调权威和民主 四是在考核晋升上同时强调能力与资历 五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益 发展阶段： 人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高 人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作 战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”
人力资源管理复习题 一、单项选择题 1?现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指（B ） A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织屮最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见 D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平 2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以卜哪种工作分析法的优点（B ） A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法 3.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为 迅速的是（A ） A.人力资源规划 B.人力资源成本管理 C.人力资源开发 D.人力资源绩效管理 4.对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：马尔可夫分析法、档案资料分 析法和（B ） A.趋势分析法 B.管理者继任模型 C.徳尔菲法 D.冋归预 测法 5.某公司今年离职人员数为30,而今年在职人员的平均数为150,那么，该公司的人员变动率 是（A ） A. 20% B. 10% C. 15% D. 25% 6.我国组织冃前面临的一个重大问题是 A.人力资源过剩 B.人力资源浪费 C.人力资源不足 D.人力资源管理不当 7.当职位空缺有许多种, 而口在某一特定地区内又有足够的求职者的情况卜-，应该使用以卜?哪种招募形式 A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料 &在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称Z为（C ） A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试 9.在人力资源规划中， 为了保持组织在屮、长期内可能产主的职位空缺而制定的人力资源规划称为（D ） A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划