中央民族大学行政管理专业专业考研复习必备资料-育明考研考博
目录
一、中央民族大学行政管理专业考研招生情况 (3)
二、中央民族大学行政管理专业考研近五年复试分数线（育明考博辅导中心) (4)
三、中央民族大学行政管理专业考研专业课参考书（育明考博辅导中心) (4)
四、中央民族大学行政管理专业考研资料一本通（目录） (5)
五、王凤彬、李东《管理学》考研笔记整理3 (7)
一、中央民族大学行政管理专业考研招生情况
中央民族大学是直属国家民族事务委员会的重点大学，具有鲜明的民族特色。学校的前身是是1941年9月在延安创办的民族学院。1951年6月，中央民族学院在北京正式成立，1993年11月，更名为中央民族大学。1999年、2004年先后进入“211工程”和“985工程”国家重点建设大学行列。学校现有23个学院，有覆盖10个学科门类的63个本科专业、5个一级学科博士学位授权点、25个一级学科硕士学位授权点，国家级重点学科3个、省部级重点学科一级5个、二级17个，2个国家文科基础学科人才培养和科学研究基地，1个教育部人文社会科学重点研究基地，3个国家“985工程”哲学社会科学创新基地。中央民族大学管理学院是一所综合性管理学院，专业设置横跨管理学和法学两大学科门类，拥有工商管理、公共管理、政治学三个一级学科，专业设置齐全，学科层次完备。管理学院虽然年轻，但发展迅速，充满了朝气和活力。为北京及全国各地区培养了大量专业人才。经育明教育统计，民大行管研究生社会认可度高，就业情况较好好，包括各级政府机关、国有企事业单位和知名企业。其行管考研在北京地区高校中属中等偏上难度，竞争还是比较激烈的，同学们一定要早作规划，科学备考。
中央民族大学行管考研具体情况可以咨询育明·斯泰朗考研·张老师扣扣：七七二六、七八、五三七中央民族大学行管考研招生报考统计（育明考博辅导中心)
专业招生人数初试科目复试科目
120401行政管理2014年10人
2015年15人
2016年14人
①101思想政治理论
②201英语一202俄语203日语
③614政治学管理学基础
④815行政管理学
专业笔试
综合面试
育明·斯泰朗考研·张老师解析：
1、中央民族大学行管专业考研的报录比平均在8:1左右，报考民大行管专业的现场确认人数116人。
2、2016年中央民族大学行政管理专业考研，复试差额比例范围为1：1.5，进入复试人数为20人。
3、行政管理专业一共有四个研究方向：政府治理与改革、领导科学与艺术、非营利组织管理、公共危机管理
4、一志愿过线考生的复试成绩权重为30%，与其他考生权重不同，优先录取一志愿过线考生。其最终成绩（百分制）＝初试总分÷5×70%＋复试总分（换算为百分制）×30%。
5、初试公共课拉开的分差较小，两门专业课拉开的分差非常大。要进入复试就必须在两门专业课中取得较高的分数。专业课的复习备考中“信息”和“方向”比单纯的时间投入和努力程度更重要。
育明教育针对中央民族大学行管考研开设的辅导课程有：专业课课程班·复试保过班·高端协议班。每年专业课课程班的平均通过率都在80%以上。根植育明学校从2006年开始积累的深厚高校资源，
整合利用历届育明优秀学员的成功经验与高分资料，为每一位学员构建考研成功的基础保障。中央民族大学行管考研具体情况可以咨询育明·斯泰朗考研·张老师扣扣：七七二六、七八、五三七
二、中央民族大学行政管理专业考研近五年复试分数线（育明考博辅导中心)年份
政治英语专业课1专业课2总分2012年50分50分75分75分345分2013年51分51分77分77分360分2014年48分48分72分72分355分2015年46分46分69分69分344分2016年
46分
46分
69分
69分
345分
育明·斯泰朗考研·张老师解析：
1、中国地质大学（北京）复试分数线一般要高于国家线
2、但根据招生计划指标和上线生源情况进行差额复试，复试比例(包含调剂生)不超过1：1.5。
3、2014年最低录取分数为360分，最高录取分数为394。2015的最低分数是350分,2016年最低分345分。
中央民族大学行管考研具体情况可以咨询育明·斯泰朗考研·张老师扣扣：七七二六、七八、五三七
三、中央民族大学行政管理专业考研专业课参考书（育明考博辅导中心)
育明·斯泰朗考研·张老师解析：
1、参考书是理论知识建立所需的载体，如何从参考书抓取核心书目，从核心书目中遴选出重点章节常考的考点，如何高效的研读参考书、建立参考书框架，如何灵活运用参考书中的知识内容来答题，是考生复习的第一阶段最需完成的任务。
2、专业知识的来源也不能局限于对参考书的研读，整个的备考当中考生还需要阅读大量的paper，读哪一些、怎么去读、读完之后应该怎么做，这些也会直接影响到考生的分数。
中央民族大学行管考研具体情况可以咨询育明·斯泰朗考研·张老师扣扣：七七二六、七八、五三七
科目名称书名
作者出版社614政治学、管理学基础
《政治学导论》（第四版）
杨光斌中国人民大学出版社《管理学》（第四版）王凤彬、李东
中国人民大学出版社815行政管理学
《实用行政管理学》
荣仕星中国人民大学出版社《公共管理学》
张成福、党秀云
中国人民大学出版社《中国民族自治地方公共管理导论》
李俊清
北京大学出版社
四、中央民族大学行政管理专业考研资料一本通（目录）
1、中央民族大学行政管理考研出题规律深度解析
①报录比及相关数据统计
②参考书及章节重点解析
③出题趋势及命题规律
④就业情况简介
⑤历年育明成功学员及辅导简介
2、2009-2016年中央民族大学行政管理考研真题汇总
①2016年中央民族大学行管考研真题
②2015年中央民族大学行管考研真题
③2014年中央民族大学行管考研真题
④2013年中央民族大学行管考研真题
⑤2012年中央民族大学行管考研真题
⑥2011年中央民族大学行管考研真题
⑦2010年中央民族大学行管考研真题
⑧2009年中央民族大学行管考研真题
3、2009-2016年中央民族大学行政管理考研真题解析
①2016年中央民族大学行管考研真题标准答案
②2015年中央民族大学行管考研真题标准答案
③2014年中央民族大学行管考研真题标准答案
④2013年中央民族大学行管考研真题标准答案
⑤2012年中央民族大学行管考研真题标准答案
⑥2011年中央民族大学行管考研真题标准答案
⑦2010年中央民族大学行管考研真题标准答案
⑧2009年中央民族大学行管考研真题标准答案
4、2014-2016年中央民族大学行政管理考研复试问题汇总
①2016年复试问题汇总
②2015年复试问题汇总
③2014年复试问题汇总
5、复试经验及指导
6、2016年中央民族大学行政管理考研背诵版笔记
①杨光斌《政治学导论》（第四版）笔记
②王凤彬，李东《公共管理学》笔记
③荣仕星《实用行政管理学》笔记
④张成福《公共管理学》笔记
⑤614政治学、管理学基础核心要点
⑥815行政管理学核心要点
7、出题人题源论文精编与课件
8、常考热点专题汇总（共30专题）
专题一：行政审批制度改革
专题二：公务员薪酬改革
专题三：国企及事业单位改革
专题四：依法行政与法治政府建设
专题五：反腐败及廉政建设
专题六：新常态下政府职能社会职能与经济职能转型专题七：政府信息化建设与网络治理
专题八：公共财政改革及地方债务问题及对策
专题九：大数据环境下政策评价与决策支持
专题十：统筹社会保障体系建设及养老问题
专题十一：网络监督问题及电子政务
专题十二：官员考核及选择方式
专题十三：行政伦理及官德考核
专题十四：社会组织发展问题、对策
专题十五：政府公共危机应对及能力提升·········
专题三十：政府与市场关系：市场决定性作用
9、模拟押题试卷
①2016年专业一专业二模拟押题卷一
②2016年专业一专业二模拟押题卷二
③2016年专业一专业二模拟押题卷三
④2016年小班专享专业一专业二模拟押题卷
⑤2016年一对一专享专业一专业二模拟押题卷
⑥2016年状元集训营绝密版专业一专业二模拟押题卷
五、王凤彬、李东《管理学》考研笔记整理3
第5章管理的领导职能
第1节领导的本质与内容
第2节领导的权力基础
第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论
第4节人性假设与激励
第5节信息沟通
第6节组织气氛与组织文化
第１节领导的本质与内容
一、领导的基本含义
名词
领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领
动词
领导职能，是指把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。
二、领导者与管理者关系
领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既相互联系又相互区别的。
1.范围不同
如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。
领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
2.内涵不同
一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。
在非正式组织中拥有管理职位的领导者称为非正式领导。
这些人并没有组织赋予他们的职位和职权，他们也没有义务去负责企业的计划、组织和控制工作，但他们却能引导和激励甚至命令他们所领导的非正式群体(组织)的成员。
3.任务不同
领导者的任务是要促使被领导者实现组织的目标。
好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后面进行激励和推动，时而置身于群体之前，引导和鼓舞群体为实现组织目标而努力。
领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由如下几方面的工作构成的：
1.权力或影响力的
形成与运用
4.营造组织气氛、建设组织文化领导工作的构成
2.激励
3.沟通
领导工作的构成：
1.权力或影响力的形成与运用
这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来影响和促进他人努力工作。
2.激励
激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。
3.沟通
沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。
4.营造组织气氛，建设组织文化
领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。广义的领导职能就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意做出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。
第2节领导的权力基础
权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。领导工作是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。权力是领导者对他人施加影响的基础。
5.感召和参考权力
4.专家权力
1.法定权力
2.奖赏权力
3.强制权力
权力形式
（按来源分）
组织内部的权力类型（按来源分）：
1.法定权力。法定权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。
2.奖赏权力。奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。
3.强制权力。强制权力指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。
4.专家权力。专家权力指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。
5.感召和参考权力。感召和参考权力是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导效能决定因素：领导者、领导风格、领导工作的情景
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：
1.领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2.领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训从而更加有效地开展领导工作。
3.领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两大方面。
二、领导特质理论
从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种研究被概括为领导特质理论。
“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者、有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。
研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。比如，有人将有效的领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。
中国传统上也有这样一种认识，认为领导者必须大智(有谋略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(气量大、宽以待人)。
对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面是都坚持认为：领导特质是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
三、领导风格/行为理论
领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而更加有效地开展领导工作。
领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，而且由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。
早期研究领导行为的学者主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格的。
1.最基本的领导行为分类——专制式、民主式和放任式
（1）专制式领导风格。
专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。
主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。
专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。
（2）民主式领导风格。
民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
这种领导风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。
不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
（3）放任式领导风格。
放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。
这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。
放任式领导风格很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。
2.基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，或者说,
以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，
以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格。
这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。
这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。
（2）以人员为中心的领导风格。
这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以
及员工个人的成长和发展。
其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。
这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总
是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格。
关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格之间的中
间形式。
不过，这种结合具有多种的具体表现形式。
3.管理方格理论
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，
它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有9.1型、1.9型、1.1型、5.5型、9.9型。低
对任务的关心程度
高
“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有五种：
（1）9.1型。表示以任务为中心，对任务非常关系，对人不关心。（2）1.9型。表示以人员为中心，对人非常关心，而对工作不关心。
（3）1.1型。表示既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任
式。
9.1型
1.1型 5.5型
9.9型
1.9型
高对人的关心程度低低
（4）5.5型。5.5型是以两者的折衷来求得平衡，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，这尽管可获得正常的工作效率和合乎要求的员工士气，但绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的领导方式为中庸式。
（5）9.9型。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式领导。
管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
四、领导工作的情境
根据领导行为理论，不同的领导行为研究者有不同的主张。
从工业发展的历史来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。
从表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高程度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。
美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。由此，提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。研究发现，在一种情境下具有相当效能的领导方式，在另一种情境下可能失去效能。
因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此就形成了权变领导理论的各种研究成果。领导工作情境，总的说来包括被领导者素质和环境条件两大方面。
1.依被领导者素质而权变的领导方式
领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。
“领导寿命周期理论”认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式有四种：命令式、说服式、参与式、授权式。
随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。
第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论
1.依被领导者素质而权变的领导方式
（1）命令式。
这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么、怎么做、何时何地做。
（2）说服式。
这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低(较低)的情形。
由于被领导者虽有意愿承担责任但缺乏应有的能力，所以需要领导者对其工作任务作出决策，但在决策下达过程中宜采取说服的方式让被领导者了解所作出的决策，并在决策任务执行中给予大力的支持和帮助，使其高度热诚充满信心地产生预期行动。
（3）参与式。
这是一种低任务与高关系组合的领导方式，适用于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高(较高)成熟程度的情形。
这时需要让被领导者参与作出决策，领导者则从中给予支持和帮助。
（4）授权式。
这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能适用于被领导者既有能力也有意愿承担责任
上下级关系 好
差
任务结构 明确
不明确 明确
不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情境类型 1 2 3
4
5 6
7
8 情境特征
有利 中间状态 不利 有效的领导方式 任务型
关系型
任务型
关系导向型 （高LPC 分）
任务导向型 （低LPC 分）
·
·
·
·
·
·
·
·
的高度成熟的情形。
领导者既不下达指令，也不给予支持，而是让被领导者自己决定和控制整个工作过程，
领导者只起监督的作用。
2．依环境条件而权变的领导方式
领导的随机制宜
理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈
影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更
有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要
求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：
一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。
以上三个因素的组合形成了八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有
利、不利和中等状态。
面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处
在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。
总之，下属的个人特点和工作环境的特点都可能影响到领导行为取得预期的效果，因此它们同是决定领导行为有效性的决定因素。
“权变”意味着领导者说采取的行为方式可以有多种的选择，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。
有效的领导者必须充分认识情境因素对领导效能的潜在影响，并采取如下两方面措施改进其领导效能：一是改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境。另一方面，在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
第4节人性假设与激励
一、激励的基本含义
激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。
有人作过一项研究，在按时计酬方式下工作的员工，一般只要发挥20%～30%的能力就可保住饭碗，但如果给予充分的激励的话，他们的能力可以发挥出80%～90%。这个反差正好说明了激励对员工潜能发挥的重要性。
激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。
优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。
领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。
二、人性的几种假设
不同时期的管理学者和组织行为研究者们有不同的人性假设模式，主要有四种类型的人性假设。
1.经济人假设
2.社会人假设
3.自我实现人假设
4.复杂人假设
1.经济人假设
该假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。
与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激
发员工产生领导者所要求的行为。
2.社会人假设
该假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。
与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。3.自我实现人假设
该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。
企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
4.复杂人假设
这是60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要。
认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。
三、人的行为基本模式
领导者要对员工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构成了人类行为的动机。
人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在某些未满足而要求得到满足的需要基础之上。人在非常想得到满足而没有得到满足时，就会在生理上和心理上失去平衡。为了补偿这种平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。
人的内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。另一方面，人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味、服装的款式、广告的宣传，也包括了精神方面的刺激，如群体的规范、朋友的劝告、表扬的力量和信仰的威力等。
外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。
四、几种主要的激励理论
1.内容型激励理论
内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。
内容型激励理论有许多，主要有需要层次理论和双因素理论。
内容型激励理论
需要层次论
双因素理论
（1）需要层次理论。
这种理论是基于神经心理学的研究提出的。
它认为，人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、受人尊重和自尊的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。
通常而言，等级层次越低的需要越容易得到满足，而层次越高的需要得到满足的比率越低。每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用(称之为主导需要)，其他需要则处于从属地位。由此可以得出结论，领导者的激励工作应主要针对的主导需要来采取措施。
自我实现
受人尊重和自尊需要
社交需要
安全需要
生理需要
（2）双因素理论。
这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。
人们工作满足(正值)的反面是没有工作满足(零值)，而不是工作不满；同样，工作不满(负值)的反面是没有工作不满(也为零值)，而非工作满足。
以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。
保健因素
–多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等，这些都属于保健因素。
激励因素
与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等，都属于激励因素。
2.过程型激励理论
过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。
内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回答。
过程型激励理论主要是期望理论和公平理论，它们揭示了人的行为的激励实际上是一件很复杂的事情，而不像需要层次理论和双因素理论假设的那么简单。
1）期望理论。
期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价(或取价)，后者称为期望值（或期望率)。
一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。
激励力
=效价期望值
×
效价和期望值都是个人的一种主观判断。
比如，穷人和大款对1000元钱奖励的效价或取价是不一样的；对福利彩票有两万分之一的概率得万元大奖的期望值的估计也是因人而异的，有人觉得自己手气好，买几张彩票就可能中大奖，而另一些人却认为即便自己买下大半的彩票可能也中不了这个奖。
认识到人的心理因素的影响作用，领导者在激励工作中就必须注意，一方面设法了解某项报酬对员工到底具有多大的吸引力，并尽可能加大这种吸引力；
另一方面要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率，同时使个人的努力程度和工作绩效与其所取价的报酬奖励的大小紧密挂起钩来。（2）公平理论。
公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。
它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献(个人付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或奖励)相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。
比如，一个人可能对他每月800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了200元的报酬，情况就会发生变化。
由于人们籍以作比较的标准是由个人选定的，所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。
人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的投入和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。
因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比较中产生不公平感。这是一种比较消极的对策。
更积极的对策是，领导者对客观上确已存在的差别予以公开，同时向员工解释清楚差别的原因和领导有意拉开差别的意图，从而使员工们对这种差别感到心悦诚服，以此引导更多的人朝着领导所希望的方向付出更多的努力。
3.行为修正型激励理论
行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。
强化理论就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为“弱化”。
强化理论认为强化方式可以分为四种：