XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司
“三重一大”集体决策制度实施办法（试行）
为规范XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司（以下简称“集团”）领导班子成员决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进集团可持续发展，根据《中国共产党党内监督条例》、《中共中央办公厅、国务院办公厅印发〈关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见〉的通知》（中办发〔2010〕17号）、《凉山州人民政府国有资产监督管理委员会关于印发〈凉山州国有企业“三重一大”集体决策制度实施办法〉的通知》、《公司法》、《公司章程》等的相关规定，结合实际，制订本实施办法。
第一条遵循原则
一、坚持集体决策。凡涉及企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，必须由领导班子进行集体讨论和表决。
二、坚持依法决策。遵循国家法律法规、党内规章制度及集团相关规定，保证各项决策合法合规。
三、坚持民主决策。按照民主集中制和少数服从多数的原则，充分发扬民主，对“三重一大”事项进行决策。
四、坚持科学决策。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
五、坚持规范决策。领导班子和领导干部要按照议事规则和各自权责、权限进行决策。
第二条决策范围
集团“三重一大”事项决策范围包括：重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金的使用。
一、重大事项决策
主要指涉及企业改革发展稳定、重大经营管理、关系职工切身利益，具有全局性、方向性和战略性的重大问题的重大事项。主要包括以下几个方面：
（一）集团审议并报州国资委审批的重大事项
1、集团发展战略、发展规划及实施办法；
2、集团年度投资计划、生产经营计划、工作报告、财务预（决）算方案等重大生产经营管理事项；
3、集团产业结构、产品结构、资本结构与布局方案的确定与调整；
4、集团单笔金额在1000万元以上的资产转让、出售或变动；
5、集团单笔金额在1000万元以上的投资或采购事项的立项审批，投资额在1000万元以上的独立自主工程建设项目的立项、报批以及工程建设项目设计、施工、监理、概决算机构的招投标事项的审批；
6、集团利润分配和弥补亏损方案；
7、集团改制、兼并、分立、重组、破产、解散或者变更、投资参股、重大收购、国有产权转让等重大资本运营管理事项；
8、集团未列入年度投资计划的项目，或超过年度投资计划中该项目预计投资额10%以上的投资；
9、集团《公司章程》的修改；
10、集团增加或者减少注册资本；
11、选举和变更非由职工代表担任的董事、监事；
12、集团职工裁员、分流、安置方案；
13、董事、监事的报酬事项；
14、集团向其没有产权关系的企业提供担保的；
15、集团副职以上领导干部的出国、处境情况；
16、其他需要按照规定报送州国资委决议的事项。
（二）董事会审议决策的重大事项
1、集团及各二级、三级公司预算内限额以上（500万元）重大投资、重大资本运作事项、重大重组并购事项、重大合资合作事项、重大资产处置事项的确定与调整；
2、单笔损失金额在300万元以上的资产核销、处置，单笔金额在500万元—1000万元的资产转让、出售或变动；
3、单笔金额在500万元—1000万元的投资或采购事项的立项审批，投资额在500万元（含）—1000万元的公司独立自主工程建设项目的立项、报批以及工程建设项目设计、施工、监理、概决算机构的招投标事项的审批；
4、集团领导人员队伍、人才队伍及后备人才队伍建设方针、政策、规划的确定与调整；
5、集团重大战略合作协议的确定与调整；
6、集团绩效考核、薪酬方案、奖金分配、福利待遇、劳动保护、五险一金等涉及职工切身利益的重大事项。
7、集团机构设置、变更、职能调整、定员定编方案；
8、集团重要管理制制度、工作流程的制定、修改及废除；
9、集团各部门及各二级公司领导人员任期及年度业绩考评、激励与责任追究；（会同集团党委会共同决策）
10、各二级、三级公司章程、核心使命及主营业务的审核与调整；
11、各二级、三级公司改制、重组、合并、分立、破产及撤销等事项的审核；
12、以集团名义向金融机构信贷融资或其他融资，及对外临时拆解资金；
13、集团及各二级、三级公司预算外需要集团审批事项的确定；
14、以集团信用、资产抵押（质押）为其他法人主体提供经济担保事项及各二级、三级公司需要集团确定的重大担保事项的确定；
15、集团其他须董事会审议决策的重大事项。
（三）党委会审议决策的重大事项
1、集团党的思想建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重大决定和重要工作部署；
2、集团思想政治工作、精神文明建设、企业文化、群团工作、维护稳定等方面重要举措；
3、集团党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题；
4、集团管理的领导人员违规违纪事项调查处理与责任追究；
5、集团重大维稳措施和重大突发事件应急处置措施；
6、集团先进集体、先进基层党组织、劳动模范、优秀共产党员、先进个人、优秀领导干部及以上奖励人选的确定；
7、集团及各二级、三级公司效能监察、重大项目监督检查及经济责任审计、财务决算审计等结论的认定与责任追究；
8、集团其他重大党群管理事项。
（四）总经理办公会审议的重大事项
1、集团重大投资、资本运作及融资方案；（审议报批）
2、集团战略发展规划和年度经营计划；（审议报批）
3、集团年度财务预算、决算、利润分配及亏损弥补方案；（审议报批）
4、集团内部管理机构设置和基本管理制度；（审议报批）
5、集团薪酬、福利、奖惩制度及人力资源发展规划；（审议报批）
6、集团具体管理制度；（审议决定）
7、聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘意外的管理人员（审议通过）；
8、代表集团签署合同等法律文件或者其他业务文件（根据董事会委托）；
9、集团重大事故、事件等的调查处理与责任追究；（审议决定）
10、集团及各二级、三级公司预算内限额以内（500万元）重大投资、重大资本运作事项、重大重组并购事项、重大合资合作事项、重大资产处置事项的确定与调整；（审议决定）
11、单笔损失金额在10万元—300万元以下的资产核销、处置，单项金额在10万元以上、500万元以下的资产转让、出售或变动；（审议决定）（审议决定）
12、单项金额在10万元—500万元的投资或采购事项的立项审批，投资额在500万元以下（含）的公司独立自主工程建设项目的立项、投资审批以及工程建设项目设计、施工、监理、概决算机构的招投标事项审批；（审议决定）
13、年度员工招聘、录用、培训及市场化用工计划，违法违纪员工开除、解除劳动合同；（审议决定）
14、法律法规规定其他决策事项；（审议决定）
15、董事会授权或交由其审议或预审的决策事项。
二、重要人事任免
主要指按权限管理的领导职务调整和重要奖惩，包括以下几个方面：
（一）州国资委委派、任免、批准
1、权限内管理干部选拔标准和考核体系的制定和完善、任用的提名和推荐；
2、集团董事、监事的任免；
3、集团董事长选举结果的确认；
4、集团法定代表人人选的确定；
5、集团党委委员、书记、副书记、纪委书记等的任免。
（二）董事会审议通过并任免
1、权限内管理干部选拔标准和考核体系的制定和完善、任用的提名和推荐；
2、聘任或解聘总经理；
3、根据总经理提名，聘任或解聘副总经理、财务总监、艺术总监、总经济师、总会计师、总工程师等高级管理人员；
4、各二级公司负责人；
5、委派到投资企业的董事、监事、总经理、财务负责人等人选。
（三）集团党委会审议通过并任免
1、权限内管理干部选拔标准和考核体系的制定和完善、任用的提名和推荐；
2、按照相关规定要求，需集团党委研究报州国资委审批拟任企业经营管理负责人、出任被投资企业董事、监事及经营管理人员的推荐人选；
3、集团党委内设机构中层及以上管理人员（正职、副职）的任免，研究集团经营管理内设机构中层及以上管理人员（正职、副职）的使用；
4、各二级公司党总支委员会组成人员及支部正、副书记的建议方案和审批；
5、集团后备人才的建议、推荐；
6、集团向州委组织部和州国资委推荐的干部；
7、集团先进集体和先进个人的评选、评定与奖励等；
8、其他重要党员干部任免事项。
（四）总经理办公会审议通过并任免
1、权限内管理干部选拔标准和考核体系的制定和完善、任用的提名和推荐；
2、集团中层及以上管理人员（董事会聘任或解聘、党委推荐、决定的除外）、重大项目负责人的选聘、任免；
3、集团领导班子及后备干部人选的选拔、推荐、上报；
4、集团中层以上管理人员（董事会聘任或解聘、党委推荐、决定的除外）的重要奖惩；
5、高级技术、管理、技能专家的聘任；
6、研究提出派到合资公司的董事、监事、总经理、副总经理、财务总监及其他中高级管理人员人选。
7、其他重要人事任免事项。
三、重大项目安排
主要指对企业生产经营和资产规模、资本结构，以及生产设备、技术创新产生重要影响的项目的设立和安排。
（一）董事会审议通过
1、集团及各二级、三级公司预算内限额（500万元）以上重大投资项目、重大资本运作项目、重大重组并购项目、重大合资合作项目、重大资产处置项目实施方案的确定与调整；
2、集团及各二级、三级公司预算外投资项目、资本运作项目、重组并购项目、合资合作项目、科研项目、资产处置项目的立项审核；
3、集团及各二级、三级公司债转股及股权、债权回购方案的审核；
4、集团及各二级、三级公司非主业投资项目的审核；
5、集团及各二级、三级公司个性化投资与资产处置限额的确定与调整；
6、重大新建和技术改造项目；
7、年度计划外追加的投资规模及项目；
8、其他重大项目安排。
（二）党委会审议通过
1、党委年度工作总计、年度工作计划；
2、党委年度组织建设计划；
3、党委重要工作、重要活动。
（三）总经理办公会审议通过
1、集团董事会授权及集团相关制度规定单项经营管理层权限范围内的投资、融资及经济担保；
2、集团及各二级、三级公司预算内限额（500万元）以下重大投资项目、重大资本运作项目、重大重组并购项目、重大合资合作项目、重大资产处置项目实施方案的确定与调整；
3、集团单项金额在10万元（含）以上的固定资产购建、承租及大宗物资、重要设备采购；
4、单项标的年租赁收益在10万元（含）以上的固定资产出租；
5、房屋装修、维修金额在20万元以上及项目、施工队的比选确定；
6、标的额在50万元以内的工程承发包项目；
7、集团年度框架合同、合资合作合同、重大经济合同；
8、其他项目安排。
四、大额度资金的使用
（一）董事会审议通过
1、年度大额资金单笔在500万元及以上的；
2、预算外额度在50万元及以上的；
3、20万元及以上非投资、生产经营性资金预算、使用的；
4、单笔金额在50万元以上的社会捐赠、赞助、扶贫。
（二）党委会审议通过
1、单项金额在5万元及以上的党建、党务经费资金使用。
（三）总经理办公会审议通过
1、年度预算内50万元及以上大额度资金的调动和使用；
2、50万元以内预算外资金的调动与使用；
3、单笔金额在50万元以下的对外捐赠、赞助、扶贫事项；
4、每单项（次）金额在10万元（含）以上的办公用品采购；
5、每单项（次）费用金额在10万元（含）以上的会议经费安排、培训费安排；
6、单项司法诉讼费、律师代理费、外出考察（不包括出国、处境）费用在10万元（含）以上的安排；
7、其他大额度资金运作事项。
五、集团各二级公司、三级公司“三重一大”事项
（一）范围
集团各二级公司、三级公司“三重一大”事项决策范围，具体由各二公司、三级公司根据本实施办法，结合自身实际拟订，并报集团审批。
（二）决策机构
1、各全资二级公司、三级公司不设董事会，应由董事会决策的“三重一大”决策事项报集团决策。
2、各合资公司按照相关法律法规、《公司章程》规定，参照本实施办法，组织本公司“三重一大”事项决策。
六、建立“三重一大”决策事项报备、报批制度
（一）集团层面
集团按照权限规定决策的事项应报州国资委备案。
超越集团权限，须报州国资委审批的决策事项，必须事先报州国资委，经批准后执行。
（二）各二级公司、三级公司层面
各二级公司、三级公司按照权限规定决策的事项应报集团备案。
超越各二级公司、三级公司权限，须报集团审批的决策事项，必须事先报集团，经批准后执行。
第三条决策形式
一、集体决策形式
集团“三重一大”事项集体决策，主要采取董事会、党委会、总经理办公会等形式，经集体研究讨论后作出决策。董事会、党委会、总经理办公会的召集、召开按照《公司法》和《公司章程》的相关规定执行。
董事会、总经理办公会研究“三重一大”事项时，应事先与党委沟通，听取党委的意见。可采取“传阅会签、碰头会、党政联席会”等形式开展相关决策事项沟通。
二、双向进入、交叉任职
党委会成员可以通过法定程序分别进入董事会和总经理办公会；董事会、总经理办公会中的党员，可以依照党章和集团有关制度规定进入党委会。
党组织对参与决策的重大问题要集体研究，提出意见和建议，以书面形式反馈给董事会、总经理办公会，或由进入董事会、总经理办公会中的党委委员，通过多种方式分别反映党组织的意见，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，并把法人治理结构的决策结果及时反馈给党组织。
三、表决方式
董事会、党委会、总经理办公会讨论重要事项，应当采取口头、举手、无记名或记名投票等方式进行表决。根据会议内容由党政主管领导决定表决方式，表决结果和表决方式应当记录在案。
第四条决策程序及规则
一、提出议题
集团领导可直接提出“三重一大”事项议题。
职能部门提出“三重一大”事项，经分管领导审核同意后，方可列为备选议题。
各二级公司提出“三重一大”事项，经公司负责人审核同意后，方可列为备选议题。
各三级公司提出“三重一大”事项，经公司负责人、二级公司分管领导审核同意后，方可列为备选议题。
二、确定议题
董事会办公室、党群办公室、集团办公室整理汇总相关议题，形成请示，分别报请董事长、党委书记、总经理审核。
集团党政主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题，同时确定议题提交的会议形式。
经董事长、党委书记、总经理审核批准的议题，由董事会办公室、党群办公室、集团办公室分别通知相关部门、二级公司、三级公司，做好议题材料准备等前期准备工作。
三、前期准备。
对需要提交讨论的议题，集团分管领导和承办部门应按事项类别分别做如下准备：
（一）重大决策事项
重大决策事项应按照以下程序要求做好相关准备工作：调查研究；提出方案建议和风险评估报告；征求和听取各方面意见和建议；法律顾问、风险控制部从法律风险方面提出审核意见；修改完善方案；准备会议材料，提请总经理办公会、党委会或董事会讨论决定。
其中，对专业性技术性较强的事项，应进行专家论证、评估；对涉及职工切身利益的重大改革措施和制度，应听取工会和职工群众的意见和建议；提交总经理办公会、党委会或董事会讨论决定的会议材料中，应包括方案制订的基本过程、征求意见的范围与对象、采纳的主要意见和建议及未采纳的不同意见和建议。
（二）重要人事任免事项
组织选拔授权范围内的二级公司领导人员应按照以下程序要求做好相关准备工作：沟通酝酿；组织考察；集团人事部门征求集团纪检监察部门意见；综合分析、提出任用建议；准备会议材料，提请集团董事会讨论确定。
公开招聘选拔授权范围内的二级公司领导人员应按以下程序要求做好相关准备工作：确定公开招聘的职位；进行职位分析；公布招聘职位、职位职责、任职条件及有关要求；报名与资格审查；进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试；确定考察对象；组织考察；集团人事部门征求集团纪检监察部门意见；综合分析、提出任用建议；准备会议材料，提请董事会讨论确定。
竞争上岗方式选拔二级公司领导人员应按以下程序要求做好相关准备工作：确定竞争上岗职位；进行职位分析；发布公告，公布竞聘职位、职位职责、任职条件及相关要求；报名与资格审查；视情况进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试；公司人事部门征求集团纪检监察部门意见；综合分析、提出任用建议；准备会议材料，提请公司董事会讨论确定。
二级公司党总支领导人员、集团中层管理人员及其他集团管干部，集团向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人及其他中高级管理人员，参照上述程序执行。（根据权限范围分别提请董事会、党委会、总经理办公会审议）
集团重要人事任免事项党政负责人应充分沟通，并达成一致意见，方可上会讨论。
（三）重大项目安排事项
重大项目安排事项应按以下程序要求做好相关准备工作：
（1）组织调研，对项目进行可行性论证，重点做好市场、技术、效益和风险分析；
（2）广泛听取有关专家或规划咨询机构的咨询意见；法律顾问、风险控制部从法律风险方面提出审核意见；
（3）拟定方案，准备会议材料，提请总经理办公会、党委会、董事会讨论决定。会议材料中应包括调查研究的基本情况以及市场、技术、效益、风险分析和相关咨询意见。
（四）大额度资金运作事项
大额度资金运作事项应按以下程序要求做好相关准备工作：
（1）研究提出大额度资金使用计划，并对其必要性、预期效益、风险规避等进行严格论证、分析；
（2）法律顾问、风险控制部从法律风险方面提出审核意见；
（3）拟定使用方向，准备会议材料。会议材料应包括资金使用必要性、预期效益、风险规避等内容。
（五）充分协商，征求意见
1、充分协商。决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求意见，充分协商。党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进行沟通和磋商。党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达成一致意见的，不得上会研究。
2、征求意见。涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大决策事项，应当通过职工代表大会或其他形式听取职工的意见和建议。必要时，可以采取公示等形式进一步征求各方面的意见和建议。
（六）决策程序要求
已确定提交的决策事项，应按照规定的程序和要求做好准备工作，不履行或没有完成以上程序的，不得提交会议进行决策。
在履行决策准备程序时，涉及专业性、技术性、法律性较强的“三重一大”事项，遵照集团有关规定执行。
四、会议召开
（一）准备材料
决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括议题材料和论证材料。议题材料包括决策备选方案及说明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业秘密的前提下，一般应按相关规定在会议召开前送达参会人员。定期会议提前15日送达，临时会议提前2日送达。
（二）通知开会
会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在讨论重要干部任免事项时，必须有三分之二以上的成员到会方可进行。
（三）充分讨论
参加会议人员应当在会前熟悉材料，认真准备，会议应当安排足够的时间进行讨论。参加会议人员应充分发表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的事项必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的“三重一大”决策事项不得临时动议。
（四）会议决定
1、集团董事会、党委会、总经理办公会议决定的“三重一大”事项，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会、班子工作例会等其他形式代替会议决定。（紧急和突发情况除外）
2、集体决策事项，应坚持少数服从多数的原则。出席会议的正式成员有表决权。会议决定多个事项的，应逐项表决，并以应到会成员半数以上同意形成决议。对于意见分歧较大的决策事项，原则上应暂缓做出决定，待酝酿成熟后再议。
3、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原则通过、再次审议、试点实行或者暂缓实施的决定。
4、在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时，本人必须主动回避。
五、备案备查
对会议决策事项，董事会办公室、党群办公室、集团办公室应做好“三重一大”会议记录，并按照国家档案有关规定及《公司章程》的要求，形成完整的会议记录档案，存档备查。会议记录内容包括：（一）会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况；
（二）主要议题及决策事项；
（三）审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；
（四）其他参会人员的意见；
（五）主要分歧意见；
（六）会议最终形成的决议；
（七）参与决策人员对会议记录签字确认。
六、决策会议必须形成会议纪要或文件
决策会议必须形成会议纪要或文件，属于董事会的由董事会办公室整理，属于党委会的由党群办公室整理，属于总经理办公会的由集团办公室整理，经分管领导审阅后，属于董事会的由董事长签发，属于党委会的由党委书记签发，属于总经理办公会的由总经理签发。
七、突发、紧急事件处理
遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导班子集体报告。
八、保密纪律要求
参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂时不对外公开事项以及会议材料及讨论情况，不得泄漏。
第五条决策执行
一、集团党政领导班子成员应当带头执行各项决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保留，但在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已经做出的决策。
二、董事会办公室、党群办公室、集团办公室为执行决策的督导责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办。涉及重要人事任免的，由人力资源部组织落实。
三、负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。
四、“三重一大”事项决策的实施和完成情况应当纳入责任部门、二级公司、三级公司年度经营责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。
五、因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或全部不能实现的，应及时向上级请示；企业决策需要停止执行或变更的，依照本办法规定的决策程序执行。
第六条决策监督
一、除国家法律法规规定的保密事项和集团商业秘密外，对“三重一大”决策及执行情况，及时向职工代表通报，接受职工群众监督。
二、通过梳理规章制度，建立“三重一大”决策流程，开展风险评估，确定关键节点，明确控制措施及记录文档，促进集体决策的全面受控和有效执行。
三、集团党组织、纪律组织、工会要加强对“三重一大”制度的执行情况进行监督检查。
四、集团监事会、审计部要加强对董事会、总经理办公会召集召开及决策和执行情况进行监督检查。
五、各级领导班子每年应当对集体决策制度执行情况进行一次自查，把贯彻落实集体决策制度情况作为领导班子民主生活会、领导班子成员述职述廉和企务公开的内容，接受监督和民主评议。
第七条责任追究
一、党政主要负责人是落实“三重一大”决策制度的第一责任人，对本单位贯彻落实“三重一大”决策制度负总责。对本级领导班子成员落实“三重一大”决策制度情况负直接领导责任。
二、各级领导班子成员要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责；同时要关心全局工作，积极参与集体决策。
三、出席会议的领导人员应对“三重一大”会议的决策承担责任。对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。
四、集体决策违反法律法规和纪律规定、违背集体决策规则和程序，给企业造成重大经济损失或严重不良影响和后果的领导班子主要负责人，应当承担直接责任，参与决策的领导班子其他成员应当承担相应责任。参与会议人员证明在会议表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免除相应责任。
五、有下列情形之一者，给企业造成重大经济损失或其他严重不良影响和后果的，应当追究当事人的责任：
（一）违背集体决策原则，个人或少数人擅自决定重大问题，独断专行的；
（二）不履行或不正确履行“三重一大”集体决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；
（三）因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策，事后又不报告的；
（四）未向领导集体提供真实情况而造成决策失误的；
（五）执行决策过程中，发现可能造成损失或影响的，能够挽回损失或影响而不采取积极措施予以改正的；
（六）在保密期间，泄露集体决策事项、内容或将涉密材料向外泄漏的；
（七）决定“三重一大”事项时应予主动回避而未回避的；
（八）因方案论证不充分造成决策失误的；
（九）化整为零使用大额资金或拆散资金额度，规避集团决策的；
（十）应招标而未招标的；
（十一）授意他人曲解执行集体决定的；
（十二）对集体决策执行不力或错误执行并造成重大损失或严重不良后果的；
（十三）篡改集体决策会议记录的；
（十四）其他违反本实施办法的行为。
六、对给企业造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体应当根据事实、性质、情节和影响及应承担的责任，分别按以下种类进行追究：（一）本人写出检查，取消当年评选先进资格；
（二）通报批评或诫勉谈话；
（三）经济处罚；
（四）停职检查、引咎辞职、责令辞职或免职；
（五）按照有关规定，给予党纪政纪处分；
（六）涉嫌犯罪的，移送司法机构追究刑事责任。
第八条制度实施
一、本实施办法与集团相关制度共同构成集团贯彻“三重一大”决策制度的制度体系，必须一同遵守。
二、集团董事长、党委书记和总经理为实施本办法的主要负责人，负责“三重一大”决策制度在集团的贯彻落实。监事和纪委书记为实施本办法的主要监督者，保证“三重一大”决策制度在集团切实得到贯彻落实。
三、各二级公司每年年底前应将贯彻落实“三重一大”决策制度的执行情况向集团纪检监察部门作出书面报告。
四、集团将对各二级公司贯彻落实“三重一大”决策制度执行情况开展检查、巡视。
五、集团相关制度与本办法不符的，以本办法为准；本办法与国家法律法规、党委规章及上级有关规定不符的，以国家法律法规、党内法规及上级有关规定为准。
六、本实施办法由董事会办公室负责解释。试行过程中如有问题及建议，可及时向董事会办公室报告。本实施办法自印发之日起执行。
附：
1、“三重一大”决策事项议题提出、确定工作程序
2、“三重一大”决策事项董事会上会决策工作程序
3、“三重一大”决策事项党委会上会决策工作程序
4、“三重一大”决策事项总经理办公会上会决策工作程序
5、董事会会会议工作流程
“三重一大”决策事项议题提出、确定工作程序编号：董办001
- 15 -
“三重一大”决策事项董事会上会决策工作程序
备注：内部审签流程：部门经集团分管领导或总经理签准；各二级公司经公司负责人签准；各三级公司经公司负责人和二级公司分管领导签准。
- 16 -
“三重一大”决策事项党委会上会决策工作程序编号：董办003
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“三重一大”决策事项总经理办公会上会决策工作程序编号：董办004
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董事会会议工作流程编号：董办005