集团权属公司管理制度
第一章总则
第一条为了加强对集团（以下简称集团）控股权属公司的管理，建立规范高效的公司法人治理体系，充分发挥协同效应，提高权属公司经营运作水平和风险防范能力，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称控股权属公司（以下简称权属公司）系指本公司直接或间接持有其50%(含)以上股份，或者持有其股份在50%以下，但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排等方式实际控制的境内外公司。
第三条集团在战略决策、高级人员管理、规范运作、财务与成本控制、重大信息报告、安全与品质管理、考评与激励、审计监督等方面对权属公司进行运营管理，集团各职能部门应依照本制度及其他相关管理制度，在职能范围内及时、有效地对权属公司做好指导、协调、支持与监督。
第四条权属公司在集团总体战略目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效的运作企业法人财产，同时，应当执行集团对权属公司的各项制度规定。
第五条权属公司同时控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属权属公司的管理控制制度，并接受集团的监督。
第二章董事、监事和高级管理人员产生、变更与管理
第六条权属公司依法设立股东会（股东大会）、董事会（执行董事）、监事会（监事）。集团通过权属公司的董事会和股东会行使股东权利。
第七条全资权属公司董事长、总经理、董事（执行董事）、以及监事由集团总裁办公会委派或聘任。
全资权属公司副总经理等其他高级管理人员由权属公司总经理提名，由集团总裁办公会审批。
非全资控股权属公司董事长、董事及监事、总经理、副总经理等高级管理人员、财务负责人等，根据权属公司章程约定由集团委派或聘任。委派人员的任期按权属公司的《公司章程》规定执行，集团可根据需要对任期内委派或推荐人员做出调整。
第八条变更董事、总经理、监事、财务负责人及高级管理人员的程序：
（一）全资权属公司的董事长、总经理、董事（执行董事）、以及监事由集团总裁办公会变更；
（二）全资权属公司副总经理等其他高级管理人员由权属公司总经理提议变更并提出候选人，由集团总裁办公会审批；（三）控股权属公司中由集团委派或聘任的董事长、董事、
监事及总经理、副总经理等高级管理人员、财务负责人等，由集团总裁办公会变更；
（四）权属公司在上述变更确定后3个工作日内将最终任命名单报集团运营管理部备案；
第九条权属公司的董事、股东代表、监事、高级管理人员的职责：
（一）依法行使董事、监事、高级管理人员义务，承担董事、监事、高级管理人员责任；
（二）督促权属公司认真遵守国家有关法律、法规的规定，依法经营，规范运作；
（三）协调集团与权属公司之间的有关工作；
（四）保证集团发展战略、董事会及股东大会决议的贯彻执行；
（五）忠实、勤勉、尽职尽责，切实维护集团在权属公司中的利益不受侵犯；
（六）定期或应集团要求向集团汇报任职权属公司的生产经营情况，及时向集团报告信息披露事务管理制度所规定的重大事项；
（七）列入权属公司董事会、监事会或股东大会审议的事项，应事先与集团沟通，酌情按规定程序提请集团总裁办公会、董事会或股东大会审议；
（八）承担集团交办的其它工作。
第十条权属公司的董事长及总经理在任职期间，应于每年度结束后1个月内，向集团管理层提交年度述职报告，由集团运营管理部组织召开管理评审会。
第三章权属公司的规范运作
第十一条权属公司应当依据《公司法》及有关法律法规的规定，结合自身特点，建立健全法人治理结构和内部管理制度，并报集团运营管理部及其他相应部门备案。
第十二条权属公司应按照其章程规定召开股东会、董事会或监事会。会议记录和会议决议须有到会董事、股东或授权代表、监事签字。
第十三条权属公司召开董事会、股东会或其他重大会议时，会议通知和议题须在会议召开前提前通知；
第十四条权属公司召开股东会时由公司董事长或其授权委托的股权代表作为股东代表参加会议，集团运营管理部负责人列席。
第十五条权属公司股东会有关议题经集团研究决定投票意见后，股东代表出席权属公司股东会，股东代表应依据集团的指示，在授权范围内行使表决权。
第十六条权属公司在做出董事会、监事会、股东会决议后，应当在3个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团运
营管理部备案；
第十七条权属公司的对外担保、大额关联交易的产生及终止(具体额度以财务管理中心具体规定为准)、投融资行为、股份变更、权属公司自主拟募投项目等应符合法律法规及集团规范运作要求，并提前报集团总裁办公会审批后方可施行。
第十八条权属公司应依照公司档案管理规定建立档案管理制度，权属公司的《公司章程》、股东会决议、董事会决议、监事会、营业执照、印章、政府部门有关批文、各类重大合同等重要文本，必须按照有关规定妥善保管。
第四章经营及投资决策管理
第十九条权属公司的经营及发展规划必须服从和服务于集团的整体发展战略和总体规划，在集团发展规划框架下，细化和完善自身规划。
第二十条权属公司每年应根据自身的经营计划和预算要求，编制年度经营计划与财务预算报集团批准。
第二十一条权属公司的对外投资和项目拓展必须按照集团统一规定的要求，提供相应的审批材料报集团运营管理部审批，在通过集团总裁办公会审议后实施。
第二十二条权属公司的购置重大资产和投资活动执行集团
《集团权属公司投资及市场拓展管理办法》（附后）等规定，对外投资一律报集团批准。
第二十三条权属公司在经营过程中对重大法律事件及有可能引发的诉讼案件，及时与集团法务外派专管员沟通进行取证，寻求法律途径解决方案。视情况大小在得到权属公司负责人批准后上报集团法律事务部备案或需求支援。
第二十四条权属公司应充分利用法务专管员在经营中法律作用，对于一些正常的合约事务及时做到防微杜渐，避免造成不必要诉争，给企业信誉带来不利影响。
第二十五条在经营投资活动中因越权行事给集团和权属公司造成损失的，应对主要责任人员给予批评、警告、降职降薪，直至解除劳动关系（不支付任何形式补偿金）的处分，并且可以要求其承担赔偿责任及相应法律责任;对于因权属公司部分人员的失职、失察给公司带来损失的，及主要人员职务侵占等违法行为，一律严惩并依法追究相应责任。
第五章财务管理
第二十六条集团对权属公司财务工作在人员和业务方面实行垂直管理。
第二十七条权属公司财务负责人由集团委派，权属公司不得违反程序更换财务负责人，如确需更换，应向集团财务总监报告，经集团财务管理中心书面同意后按程序另行委派。
第二十八条权属公司应根据法律法规的规定和集团要求，结合本公司实际情况，加强财务管理基础工作，做好内部稽核和会计档案保管，完善内部控制。
第二十九条权属公司的核算系统必须执行集团统一的会计政策，纳入集团统一的会计核算系统，并按照集团要求及时报送和提供财务会计报告和相关统计报表，及时向集团财务管理中心报告权属公司经营与财务等重大事项。
第三十条权属公司的会计报表必须接受集团委托的会计师事务所的审计。
第三十一条权属公司的对外融资和资金运作，执行集团财务管理中心的统一规定，未经集团批准，权属公司不得外借贷资金、对外担保、开立各类银行账户（含各类外汇账户）。采用信用证和保函方式结算的，应具备付款条件，并报集团财务管理中心审核批准。
第三十二条权属公司利润分配，应按权属公司章程及法律法规规定的程序和权限进行，并须事先报告集团总裁办公会，经批准后执行。
第三十三条权属公司应控制与关联方之间资金、资产及其他资源往来，避免发生任何非经营占用的情况。因上述原因给公司造成损失的，根据事态发生的情况依法追究相关人员的责任。
第三十四条权属公司应严格执行集团财务制度，并根据实际
情况不断完善内部控制，并报集团财务管理中心备案。
第六章重大事项报告与信息披露
第三十五条权属公司应定期向集团运营管理部报告经营情况，报告主要包括月报、季报、半年度报告及年度报告。
第三十六条权属公司发生以下重大事项应及时报告集团运营管理部，内容包括但不限于：
（一）资产重组与并购行为；
（二）对外投资行为；
（三）重大诉讼、仲裁事项；
（四）重要合同（借贷、委托经营、委托理财、赠与、承包、租赁等）的订立、变更和终止；
（五）重大经营性或非经营性亏损；
（六）因各种原因遭受重大损失；
（七）发生安全、环保、工商、税务等重大事故或处罚；（八）其他应报告的重大事项等。
第七章考核与激励
第三十七条集团根据经营发展战略、年度考核目标和内部控制需要，下达各权属公司年度经营与考核目标，与控股权属公司签订目标责任书，建立集团对权属公司的全面考核体
系。
第三十八条集团运营管理部组织对权属公司的运营管理及周期性考核。
第三十九条权属公司应根据集团对权属公司在绩效与薪酬体系的指导思想及战略方针的指引下，结合自身实际情况制订绩效考核与薪酬管理制度。权属公司人力资源相关制度的建立、变更、废除须经集团人力资源部审核通过，并在集团人力资源部备案。
第八章附则
第四十条本制度未尽事宜，按有关法律、行政法规和集团的有关规定执行。
第四十一条本制度由集团运营管理部负责解释、修订。
第四十二条本制度经集团总裁办公会审议通过后实施。
集团
二零一五年三月
附件一：《集团权属公司投资及市场拓展管理办法》；
附件二：《投资意向书》
附件三：《项目建议书》
附件四：《项目可行性研究报告》
附件一：
集团权属公司
投资及市场拓展管理办法
（试行版）
第一章总则
第一条为规范集团（以下称“集团”或“集团公司”）权属公司（包括全资子公司、控股子公司、持股子公司，以下简称“权属公司”）对外投资活动以及项目拓展的管理、规范权属公司投资行为,防范投资风险,提高投资效益,保障集团及股东的合法权益。根据《中华人民共和国公司法》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律法规制定本办法。
第二条定义
（一）权属公司对外投资：指权属公司以其所拥有的现金、实物等各种有形资产、无形资产，以单一或组合形式投资, 在境内外所进行的、以期在未来获得投资收益的投资活动。主要指股权投资、债权投资、固定资产投资、无形资产投资和短期投资，包括发起投资、追加投资、收购兼并及合作项目等。
（二）权属公司对外投资处置：指权属公司的对外投资的处置。包括固定资产、无形资产取得及股份转让、公司清算以及项目的退出。
（三）权属公司对外市场拓展项目：指权属公司在公开市场拓展符合公司相关业务的新项目。主要指承接与权属公司业务相关联的新项目。
（四）固定资产与无形资产均指非日常办公所必须的价值较高的资产。
（五）本文中数值均包含本数。
第三条对外投资、市场拓展及投资处置需遵守的原则：
（一）有利于加快集团整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；
（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；
（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；
（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任；
（五）在确保效益的同时逐步扩大权属公司规模。
第二章对外投资及市场拓展方向和标准
第四条权属公司对外投资及市场拓展的方向：
（一）与集团业务相关，且对权属公司有积极影响的投资；
（二）具备相当规模，适合整体经营，对集团整体业务发展方向有重大战略意义的投资；
（三）市场前景较好，能有效利用企业现有存量资产的投资；
（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资；
（五）其他符合集团投资利益并经总裁办公会批准的对外投资方向；
（六）符合权属公司业务内容或扩大规模可以产生经济效益的新项目。
第三章对外投资及市场拓展权限与审批决策程序
第五条权属公司为对外投资和市场拓展主体。
第六条权属公司对外投资和市场拓展项目的审批管理：
（一）全资权属子公司的审批管理
1、投资金额占权属公司注册资本在30%(含)以上，或投资绝对值在50万元(含)以上的投资项目由集团总裁办公会审批；
2、投资金额占权属公司注册资本在10%(含)以上、30%以下，或绝对值在10万元(含)以上、50万元以下的投资项目，由权属公司股东（大）会审批；权属公司为一人公司的，由集团总裁办公会或集团总裁办公会授权人员审批；
3、投资金额占权属公司注册资本10%以下，或投资绝对值在10万元以下的投资项目，除集团总裁办公会另有要求外，由权属公司总经理审批；
（二）非全资控股子公司的审批管理
1、投资金额占权属公司注册资本10%以下，或投资绝对值在500万元以下的项目经权属公司股东(大)会\董事会(具体以权属公司章程规定为准)审议后，需提交集团运营管理部备案；
2、投资金额占权属公司注册资本10%(含)以上，或投资绝对值在500万元（含）以上的项目经权属公司需提交权属公司股东(大)会\董事会(具体以权属公
司章程规定为准)审议,并报集团总裁办公会审批后实施；
（三）中外合资合作、股份公司、金融证券、委托理财等领域项目不论规模大小，一律由集团总裁办公会审批；
（四）市场拓展项目由集团总裁办公会或集团总裁办公会授权人员审批。
上述指标计算中涉及的数据如为负值，取其绝对值计算，需经政府有关部门审批的投资项目，还应按规定履行相关审批程序。
第七条权属公司对外投资及市场拓展过程：
（一）权属公司对外投资原则上应经过项目立项、可行性研究以及项目设立阶段
1、项目立项阶段：包括对外谈判、投资项目初步评价、投资测算及形成投资意向书草案或项目建议书等；
2、可行性研究阶段：包括形成对外投资协议或合同及公司章程草案、投资项目的可行性分析或可行性研究报告（需要的）、投资决策和履行批准手续等。
3、项目设立阶段：包括招股说明书（需要的）、投资人签订投资协议或合同、股东签署《公司章程》、推荐管理者、设立机构和认缴出资等。
（二）市场拓展原则上应经过项目拓展建议、项目实施可行性研究以及项目确立；应提交《项目拓展建议书》，包括拓展目的、范围、项目简介、盈利模式、收益测算及建议方案等；
第八条权属公司对外投资及市场拓展流程：
（一）需上报集团总裁办公会审批通过后实施的投资和市场拓展项目由权属公司在对外投资的各个阶段出具符合第七条规定的文件至集团运营管理部，由集团运营管理部初步审核后报集团总裁办公会或集团总裁办公会授权人员审批。
（二）由权属公司自行审批的投资和拓展项目，由权属公司自行制定对外投资流程，但应书面备案至集团运营管理部。
第九条在已批准项目后需追加投资的，应按照第六条的审批金额分类并报批。
第十条权属公司要严格进行对外投资项目和市场拓展项目进行上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大拓展或投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严
格履行企业内部决策程序。
第四章投资处置及项目退出的管理
第十一条权属公司因故退出已承接项目须报集团总裁办公会批准。
第十二条实施处置前，权属公司应对拟退出的项目或处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估（如有必要），评估值作为确定处置价格的参考依据。
第十三条转让和退出程序
（一）对于需要转让的股权项目、固定资产、无形资产以及拟退出的项目等，权属公司在集团公司授权下，或者集团公司自身要主动联系受让方，并按照规范的法律程序进行转让；
（二）转让标的价格一般以资产评估价值为底价，通过拍卖、招投标或协议转让等方式确定；
（三）股权转让应与受让方进行充分谈判和协商，依法妥善处理转让中所涉及的相关事项后，拟订股权转让意向书草案，将转让方式、转让价格、《股权转让申请报告》、《股权转让说明书》、《项目转让申请报告》及相关资料一起上报集团公司董事会审批；
（四）集团公司或权属公司按照集团公司董事会的批准，对外签订资产转让协议（合同）等法律文件；
（五）集团公司或权属公司负责对外投资处置方案具体实施工作，按照合法程序进行资产转让，做好工商注册变更等相关工作，相关处置结果统一在集团公司运营管理部备案。
第十四条公司清算程序
（一）权属公司因营业期限届满、股东（大）会决议和出现公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。集团公司自身或授权权属公司促成权属公司召开股东（大）会，形成清算决议，进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一在集团公司运营管理部存档；
（二）权属公司需要延长经营的，按照对外投资权限审批；
（三）对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销；不能提供合理的证据，集团公司或权属公司要提供特定事项的企业内部证据，报集团总裁办公会批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。
第五章对外投资、市场拓展及投资处置的管理职责
第十五条集团公司相关职能部门是权属公司对外投资和股权处置管理的决策参谋部门和检查监督部门，其主要职责是：
（一）运营管理部：负责组织对权属公司对外投资规划和拓展项目的立项审查；负责组织审查权属公司对外投资、拓展项目有关的拓展、投资项目建议书和可行性研究报告；负责对外投资的统计工作；负责权属公司对外投资中有关出资方式、股权设置、收益或利润分配、风险和亏损分担等的审查和管理；跟踪权属公司对外投资项目的运行状况，组织权属公司及集团相关职能部门进行后评价工作，为集团提供辅助决策支持；
（二）法律事务部：为权属公司的项目投资、拓展决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见；处理所涉及的其他事项，包括外聘律师的协助或询证、商标保护、行政许可前置等法律事务；
（三）财务管理中心：按权属公司对外拓展项目和投资计划筹措和拨付资金；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责股权处置过程中的账务处理；负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督；负责对外投资和股权处置的效能监察；
（四）人力资源部：负责权属公司对外投资中新设法人实体的机构设置方案的审查，并对因增设投资项目而对原组织架构及人员编制总数的调整进行审核；集团人力资源部在权属公司及其对外投资中增设的总监级（含）及以上人员的选拔条件、任命资格进行审查，并有权留档备案；对权属公司及其外派的管理人员的管理权限、选派程序和考核要求进行监督、审查，对权属公司及其对外投资中新设法人实体的人力资源管理制度的设立及变更进行审核备案；
第六章考核与监督
第十六条权属公司拓展项目按《拓展项目建议书》提出的盈利模式和收益测算指标；对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率或者是IRR(内部收益率)等纳入权属公司考核体系。集团公司注入到权属公司投资项目的资金按投资资本回报率，纳入对权属公司考核体系。
第十七条对于利用对外投资之机，转移、侵占、侵吞、有意低价转让、核销集团资产的，一经查实将严肃追究处理，视轻重给予公司纪律处分；触犯刑律的要移交司法机关进行处理。
第七章附则
第十八条本制度经集团总裁办公会批准后发布执行，集团运营管理部负责制订、修改并解释。
第十九条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第二十条本制度从下发之日起执行。
附件二：
投资意向书
一、基本信息
投资已成立企业：提供包括但不限于企业注册信息、股东其概况、经营
范围等基本企业信息,并提供经年审的最新营业执照复印件；股权投资之外的其他项目投资描述项目基本情况。
二、拟投企业主营业务开展状况简介
（一）主营业务范围及简要说明
（二）企业的市场地位和主要资质（如有）
(三)股权投资之外的其他项目请描述项目的市场前景
三、财务情况说明
投资已成立企业：包括但不限于收入、利润、资产、净资产、长短期负债、货币资金等关键财务数据及财务指标分析，并请附近三年审计报告及银行授信情况等。股权投资之外的其他项目请描述投资及预期收益情况
四、收购目标项目资产所需内部投资决策程序及时间说明
（一）请简要说明企业作出如下三项决策所需要的内部审批程序（股东会/董事会/总经理决策）及所需时间的估计
（二）提出有约束力的报价
（三）签署正式的投资相关协议
（四）协议生效，请大致估计从企业签署正式的投资相关协议至资金支付所需的时间
股权投资之外的项目请描述从意向书签署至资金支付所需的大致时间节点
五、投资意向
包括但不限于投资的方式和范围
六、联系人及联系方式
七、相关附件
附件三
投资\拓展项目建议书
1、项目基本情况
包括但不限于目标企业或项目的基本情况或信息；
2、项目建设的必要性和可行性
3、目标企业或项目的市场分析
包括但不限于描述市场占有及市场前景分析；
4、项目建设内容
股权投资描述投资基本情况，除股权之外的项目投资描述基本建设内容；
5、生产技术和主要设备(如有)
如涉及请描述但不限于说明技术和设备的先进性、适用性和可靠性，以及重要技术经济指标；
6、人力资源解决方案
请描述人员安排等相关建议情况；
7、盈利模式及投资估算
包括但不限于投资资金类别、投资方式、资金来源；
8、经济效益初步估算
包括但不限于估算关键投资收益指标；
附件四：
项目可行性研究报告
一、项目摘要
包括但不限于项目名称、建设单位、建设地点、建设年限、建设规模与产品方案、投资估算、运行费用与效益分析等;
二、项目建设的必要性和可行性
三、市场（产品或服务）供求分析及预测（量化分析）
主要包括项目或产品的发展现状与前景分析、现有生产能力调查与分析、市场需求调查与预测等;
四、项目承担单位的基本情况
包括但不限于人员状况，固定资产状况，现有建筑设施与配套仪器设备状况，专业技术水平和管理体制等;
五、项目地点选择分析（如涉及）
六、生产（操作、检测）等工艺技术方案分析（如涉及）
包括但不限于项目技术来源及技术水平、主要技术工艺流程与技术工艺参数、技术工艺和主要设备选型方案比较等；
七、项目建设目标
包括但不限于项目建成后要达到的生产能力目标或业务能力目标，项目建设的工程技术、工艺技术、质量水平、功能结构等目标、任务、总体布局及总体规模；
八、项目建设内容
九、投资估算和资金筹措
十、建设期限和实施的进度安排
十一、土地、规划和环保（如涉及）
十二、项目组织管理与运行
包括但不限于项目建设期组织管理机构与职能，项目建成后组织管理机构与职能、运行管理模式与运行机制、人员配置等；同时要对运行费用进行分析，估算项目建成后维持项目正常运行的成本费用，并提出解决所需费用的合理方式方法;
十三、效益分析与风险评价
包括但不限于对项目建成后的经济与社会效益测算与分析（量化分析）。特别是对项目建成后的新增固定资产和开发、生产能力，以及经济效益、社会效益
组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度 一、目的 为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。 本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。 二、定义及类别 （一）定义 授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。 （二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。 常规授权 常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。 临时授权 临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权 决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权 信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权 执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权 提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权 审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权 会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核
分公司管理制度 一组织架构 二职能职责 区域总经理职责 1．执行总部决议，主持区域全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成总部下达的利润指标。 2．组织实施经总部批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。 3．组织实施经总部批准的新上产品。 4．组织指挥公司的日常经营管理工作，在总部委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 5．决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。 6．协助财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
7．抓好区域工厂的生产、服务工作，配合总公司搞好生产经营。8．搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，适应“四个一流”需要的员工队伍。 9．坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。 10．加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 11．加强廉正建设，搞好精神文明建设，支持各种慈善工作。12．积极完成总部交办的其他工作任务 。 区域副总经理职责 1 协助区域经理制定公司营销战略，并据此制定公司营销计划，经区域总经理批准后组织实施 2 定期对行业发展趋势，市场营销环境，企业目标计划完成情况等经济活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制定预防和纠正措施，确保完成销售目标任务。 3根据市场及同行业情况制定公司新产品市场价格，经批准后执行。
4 公司重大营销合同的谈判与签订 5主持制定，修订营销系统主管的工作程序。规章制度和考核办法，经批准后执行 6协助区域总理建立，调整公司营销组织，细分市场，建立，，拓展，调整市场经营网络 7 分解下达年度的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制 8定期和不定期走访重点客户，检查指导区域营销团队的工作，及时了解和处理问题 会计岗位职责 一、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完 备、数字准确、书写整洁、登记及时、帐面清楚。 二、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。 三、协助经理编制并执行全院预算。 四、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝 入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。 五、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。 六、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情 况。
XX集团 全资子公司管理制度
修改记录
目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)
1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资 子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本， 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心： （1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划； （2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经； （3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资 风险； （4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司 的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息； （5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权： （1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值； （2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接
xxxx 授权审批管理制度
2007年9月
目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (3) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (4)
第一章总则 第一条为了加强对xxxx各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和xxxx有关制度文件，特制定本制度。 第二条本制度适用于xxxx总部及其下属子集团。 第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。 第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。 第二章授权审批的基本原则 第五条xxxx及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。xxxx及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 第六条xxxx及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济
业务事项经办人的，应当由总裁审批。 第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，xxxx及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1)xxxx总部的审批层次为：中心总监、副总裁、总裁； 2)下属子集团的审批层次为：部门经理、分管副总、总经理、xxxx副总裁或总裁 （如果超出子集团总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 第九条审批权限分为审核和审批两类： 1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。 2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案， 审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经 办人员是否在授权范围内办理业务。 第十条xxxx应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。 财务总监一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。 第十一条xxxx各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见xxxx其他相关制度。 xxxx及其下属子集团的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。 第四章审批和审核的程序 第十二条审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报
总公司对分公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步规范有限公司(以下简称“总公司”)分公司的组织行为,保护总公司和各投资人的合法权益,确保各分公司规范、有序、健康发展,根据《公司法》等法律、法规、规章和总公司章程的有关规定,结合经营发展的实际需要,特制定本制度。 第二条本制度所称的分公司是指由总公司投资注册但不具有法人资格的公司。 第三条分公司作为总公司的下属机构,总公司对其具有全面的管理权。 第四条总公司对分公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策(包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等)、年度经营预算及考核等将充分行使管理权利,同时将对各分公司经营者日常经营管理工作进行授权,确保各分公司有序、规范、健康发展。 第五条加强总公司对分公司资本投入、运营和收益的监管,监控财务风险,提高总公司的核心竞争力和资本运营效益。各分公司要依法自主经营,自计盈亏。在总公司的统一调控、协调下,按市场需求自主组织生产和经营活动,努力提高资产运营效率和经济效益,提高员工的劳动效率。 第二章考核管理 第六条总公司负责对分公司经营层的考核。 第三章经营管理 第七条总公司将根据发展需要,对各分公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行年度预算管理,由总公司根据市场及企业自身情况核定下发各分公司，并将分公司的年度预算按月、季分解下达实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司每半年可以提出年度预算的调整申请,经总公司审核确认后适当修改其相关预算指标。各分公司应确保各项预算指标的实施和完成。 第八条各分公司不具有独立的重大股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。各分公司处置资产须事先向总公司作出详细的书面报告,经总公司批准后按有关规定处理。 如为经营活动需要,确需增加筹资、对外投资和自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的,必须在事先完成投资可行性分析论证后,由总公司总经理办公会审查后提请总公司执行董事批准方可实施。 需增加筹资,实施时事先向总公司财务部提出申请,并明确说明所需资金数量、用途、投向、用款进度,经总公司执行董事批准后由财务部协调解决。资金拆借必须遵循资金有偿使用原则,收取资金使用费。 第九条各分公司必须依法经营,规范日常经营行为,不得违背国家法律、法规和总公司规定从事经营工作。
投资项目管理暂行规定 第一章总则 第一条为贯彻执行集团的发展战略和经营方针，规集团各企业投资行为，提高投资决策的科学性和民主性，防投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据有关法律、法规，结合集团实际情况，特制订本规定。 第二条本规定所指投资是由央企集团（以下简称集团）本级、集团各子公司（含控股下属企业）因经营需要,以获取利润和投资回报为目的投资行为。 第三条本规定所指子公司是由集团作为股东，持有该公司50%以上的股权，或具有实质性控制权和重大影响的企业。 第四条本规定适用于集团所属子公司及各子公司控股下属企业。 第二章投资管理围及组织机构 第五条投资管理的围包括：编制年度投资计划；投资项目拓展；投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批和备案；投资项目的筹资；项目实施过程的管理与监控；项目竣工验收；项目后评价；项目投资风险管理等。 第六条集团战略发展规划与投资中心是投资项目管理的综合归口管理部门，履行下列职责：
（1）根据市场情况和集团发展规划，制定集团项目拓展和项目审批的相关法规和指导意见；编制集团年度投资计划和资产处置计划； （2）对备选投资项目进行投资分析和经营风险评估，向投资委员会提出同意立项，指标调整或放弃跟踪的意见； （3）对集团的项目拓展业务进行统一管理，调动各方力量，完成集团下达的项目拓展任务； （4）对已批准立项的项目，根据需求组织办理项目的成立或撤消的行政审批。 （5）根据立项报告确定的各项指标，负责组织编制和下达年度项目目标实施计划，并对项目的实施过程进行及时动态的产业管理。 （6）对已实施项目进行定期经营风险评估。 （7）负责组织投资项目的后评价。 第三章投资项目审批权限 第七条投资项目审批实行两级审批制度。集团设立投资评审委员会,对本级和下属子公司的投资项目进行立项初审。投资项目经投资评审委员会通过后，报集团董事会复审后方可实施。 第八条投资评审委员会成员由集团CEO提出,董事会批准, 人员组成包括规划、投资、资金、工程、风控等职能部门人员。集团CEO担任委员会主席。委员会主席负责召集和主持会议。集团战略
集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。
授权审批制度 第一章总则 第一条：为规范企业审批程序，加强内部控制，明确审批权限，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条：本制度所称的授权审批，包括职务性授权、制度性授权和临时性授权。 第三条：本制度用于规范企业资金、采购、存货、销售、固定资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、财务报告编制与披露及其他业务审批授权。 第二章组织机构及职责 第四条：企业经理办公会议、企业经理、副企业经理、部门部长职责权限分配； 第五条：企业经理办公会议是企业的最高权力机构。企业经理是企业的法定代表人。企业经理代表企业并依据企业章程和企业经理办公会议的授权，负责处理企业法人财产事项和主持企业的工作。企业法人权限范围的基本依据是《中华人民共和国企业法》和本企业章程。企业经理授权的范围不得超过上述法律和企业章程的规定。 第六条：企业日常经营工作实行分级分权管理，企业经理代表企业将企业法人拥有的权限根据企业管理层的职责分工逐级授权，授权应体现职责与权限对应的原则。 第七条：内审部门负责检查监督越权审批、无权审批；负责对授权审批进行考核，有权处理企业经理以下部门违规审批，并提出处理意见，上报企业经理。 第三章授权的原则 第八条：企业授权应遵循以下原则： （一）在责、权、利统一的基础上实施授权； （二）被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和
监督考核； （三）被授权人对授权人负责，在授权范围内工作，切实保证实现企业下达的任务； （四）经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权；（五）授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。 第四章授权的形式和使用范围 第九条: 企业经理在授权管理上，应根据企业管理层人员承担相应职务、行使经营管理职责的必备性原则予以授权，具体形式是： （一）职务性授权 企业经理通过签署发布对企业高级管理人员聘任书的形式同时授予相应的权限，解聘时也视同撤销了相应的权限，以此作为职务性授权的范围和依据。 （二）制度性授权 企业经理办公会议可通过签发相关的基本规章来对管理层分工分管交叉但又无法通过职务性授权管理的事项，用相关规章的制定来授予相应的具体权限，其授权的时效按规章制度的时效来确定。 （三）临时性授权 对企业法人的重大事项或委托办理的有关企业法人事务和临时性工作，企业经理采取临时委托企业其他人员办理，签发授权书，被授权人在授权书赋予的职权范围内代表授权人行使职权。 第五章授权程序 第十条：职务性授权程序 由企业企业经理提名，经企业经理办公会议审批后签署聘任书，聘任的同时赋予了管理企业各项工作的职责权限；企业副企业经理经聘任的同时具有了分管企业业务的相应职责权限；企业各部门部长经聘任后，具有管理本部门业务的职责权限。 第十一条：制度性授权程序 为明确责任，划分职责，授权人及被授权人按照企业内部控制管理制度划分的权限确定。
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
XX发展控股有限责任公司 全资（控股）子公司监督管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。 第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司； （三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。 第二章出资人职责 第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。 其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益；
3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。 第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。 第三章重大事项管理 第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。 审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。 审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。 第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案； 4、企业投资建设项目及其招标等相关事项； 5、企业非经营性支出一次性5万元以上； 6、超过上年度末企业净资产10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保； 7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员年度薪酬及职工年度绩效奖惩方案； 8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。 9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、
宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会 授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及 管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确 相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；
2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层： 公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理； 分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类： 审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和
集团分公司管理制度 第一章总则 第一条为了明确公司与各分公司的责任权限，谋求公司业务有组织、有效率地运营，特制定本管理制度。 第一条本管理制度中的用语定义如下: 1、总公司系指公司。 2、分公司系指总公司拥有其一半以上股本或实质上控股的公司，其中包括“全资分公司”、“合资分公司”，包括独立核算的机构、计划单列项目、独立的投资主体。 3、本地分公司系指在总公司本部所在地注册的公司，异地分公司系指在总公司所在地之外注册的公司。 4、权限系指为执行分担的业务所必要的权利，责任系指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 第三条总公司对所属公司管理的范围:计划财务管理、投资管理、人事管理、利润分配管理、审计监察、述职制度。 第二章总公司的责任与权限 第四条总公司对所属分公司负有资本投入和资金投入的责任，以保证各分公司的正常运行 第五条总公司对所属分公司，包括全资分公司和合资分公司有下列基本权限: 1、制定、修改分公司的基本组织原则、管理原则和经营方针; 2、决定向分公司委派董事、监事或专员，监查各分公司的高层经营管理，保证使其按总 公司制定的组织原则、管理原则和经营方针运行; 3、决定分公司的总经理和财务部经理人选的任命、调遣、变动和罢免，批准分公司对副 总经理、部门经理人选的任命、调遣、变动和罢免; 4、决定分公司的资本投向与资金流向，保证总公司按期回收对分公司的投入资本金，保 证总公司对分公司投入的股份资本增值或免遭损失，并且收回合理的股份红利。 第三章分公司的责任与权限 第六条职权范围 按照总公司制定组织原则、管理规则和经营方针，以及分公司董事会决议，制定分公司的经营计划、经营方针，制定相应的组织原则与管理规则，展开分公司产供销以及开发、教育培养与经营管理业务活动，谋求分公司的生存与发展。 第七条基本责任 1、对分公司的经营管理运行，以及相应的业务执行结果负有全部责任; 2、对分公司计划落实和经营效益以及分公司的生存与发展负有全部责任; 3、对分公司提高经营效率、降低成本以及加速流动资金周转负有全部责任; 4、对分公司提高职工志气、工作热情，开发和合理利用人力资源负有全部责任; 5、负有总公司以其他特殊方式所规定的责任。 第八条基本权限 1、经营计划与经营方针的起草、编制与推行; 2、分公司内部组织结构的设置、人员安排与配置; 3、资金的运用和管理: 4、总经理以下人员(除计财部经理外)的招聘、录用、任命与罢免; 5、人员的教育与培养; 6、所辖车辆、固定资产、器具的管理与使用; 7、采购与销售以及定价的决策; 8、与本管理制度不相抵触的其他生产经营权限。 第四章财务计划管理 第九条为有效地平衡与调度财务收支，使财务收支在时间与数量上保持平衡，保证资金运动与经营活动通畅进行，各分公司必须加强对财务收支活动的计划管理，即认真编制本公司财务收支计划，并搞好财务收支的日常管理。 第十条财务收支计划可按年、按季、按月编制。年度财务收支计划总括反映本公司全年的财务规模(即资金流入或流出总量); 季度财务收支计划是年度指标按季度划分的具体化，可与年度计划结合编制;月度财务收支计划是财务收支活动的具体作业计划，是具体组织财务收支活动的主要工具。 第十一条年度财务收支计划的编制
（管理制度)公司项目管理制度
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详
细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。
第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心
控股子公司管理制度 第一章总则 第一条为促进广州友谊集团股份有限公司（以下简称“广州友谊”或“本公司”）的规范运作和健康发展，明确本公司与各控股子公司财产权益和经营管理责任，确保控股子规范、高效、有序地经营运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引（2015年修订）》及本公司《公司章程》等有关法律法规和规章制度的规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称控股子公司是指广州友谊持有其50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但能够实际控制的公司。 第三条本制度适用于广州友谊及下属各控股子公司。广州友谊各职能部门，广州友谊委派至各控股子公司的董事、监事、高级管理人员等对本制度的有效执行负责。 第四条各控股子公司应遵循本制度规定，结合本公司的其它内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻与执行。本公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对控股子公司做好管理、指
导、监督等工作。广州友谊的控股子公司同时控股其它公司的，应参照本制度的规定，逐层建立对其控股子公司的管理控制制度，并接受本公司的监督。 第二章三会管理 第五条控股子公司应参照《公司法》、本公司《公司章程》的相关规定设立股东（大）会、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。本公司主要通过参与控股子公司股东（大）会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第六条控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理制度及三会制度、议事规则，确保股东大会、董事会、监事会能合法、规范运作和科学决策。 第七条广州友谊依照其所持有的股份份额或出资额（以下统称“持股比例”），对各控股子公司享有以下权利： 1. 获得股利和其它形式的利益分配； 2. 依法召集、主持、参加或委派股东代理人参加股东（大）会，并行使相应的表决权； 3. 依照法律法规及控股子公司《章程》的规定转让、赠与或质押其所持有的股份，收购其它股东的股份； 4. 查阅控股子公司《章程》、股东（大）会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录等控股子公司所有经营运作的重要
授权审批管理制度
宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度
目录 第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事 会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度 及管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明
项目管理制度 目录 一、概述......................................................... １ 二、适用范围..................................................... １ 三、规定......................................................... １ （一）项目管理部门............................................. １（二）项目合同的谈判与签订..................................... ２（三）项目的立项与审批......................................... ２（四）项目计划与项目预算....................................... ２（五）项目的研发与技术管理..................................... ３（六）项目质量管理............................................. ３（七）项目生产管理............................................. ３（八）项目的采购管理........................................... ３（九）项目资金管理............................................. ４（十）项目的考核............................................... ４（十一）项目管理信息系统....................................... ４四、附则......................................................... ４
子公司管理办法 第1章总则 第1条目的 为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据国家相关法律法规的规定及本公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条适用围 本办法所称子公司是指本集团公司所属控股子公司。 第3条子公司应按照上市公司的标准规运作，严格遵守上市规则、控制度等其他法律法规及本办法的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自部控制制度的实施细则。 第4条控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的管理。 第5条控股子公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发展战略与规划，并应执行本公司对控股子公司的各项制度规定。 第2章管理机构及职责 第6条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规完善自身的法人治理结构，建立健全部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。公司通过参与控股子公司股东会（或股东大会）、董事会
及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第7条集团公司依照控股子公司章程的规定向控股子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第8条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司《章程》的授权围行使职权，并承担相应的责任，对本公司董事会负责。公司派出高级管理人员负责本公司经营计划在控股子公司的具体落实工作，同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向本公司反馈。 第9条集团公司各职能部门根据公司部控制的各项管理制度或办法，对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 1．集团公司职能部门主要负责对控股子公司对外投资等方面进行监督管理。 2．集团公司战略规划部、财务部等部门主要负责对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计等方面进行监督。 3．集团公司人力资源主要负责对派往控股子公司高级管理人员进行管理及绩效考核。 4．集团公司综合办公室主要负责对控股子公司重大事项信息上报、对外宣传、证券投资等方面进行监督。 第3章财务管理 第10条控股子公司财务运作由公司财务部监督管理。控股子