公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 共2 页第1 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 新品开发需求营销情报 资料接收 开发能力评估产 开发进度、技术能力、品质保证、作业环境、材料供应、生产能力、生产/检测设备、成本之可行性 品 NG 总经理例会决定 策 NG OK 签订协议、确定进度、报价划 OK 设计方案 阶 段开发计划书 确定--设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、 初始过程流程图、初始特性清单、产品保证计划 策划评价会（成立项目小组） NG OK OK 产品设计品质策划 DFMEA 、可制造性和装配设计 设计评审 设计验证 产 图样定稿试制组装夹具 品 部件清单加工单位确定 试 部件开发协议 专用部件确定 开发协议 制 试制品控制计划、产品/过程特殊特性确定( 段 发出试制订单下零件试制订单 确 试验基准交换 试验基准交换试验基准制定零件加工制作 ) 试验方法决定 阶 段 初物品送验 初物品检验初物品检验 试制品组装试制品检验 试制品输出、反馈不良内容研讨会 试制（段确）评审会NG OK
浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 关键流程图 共2 页第2 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 制订过程流程图、 制订过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、PFMEA、试生产控制计划、MSA 计划、Ppk 计划 设备、工装试验设备、 承认样品取得试制品修正 设计制作专用量具提出量 包装设计 重要工序指定检验基准产 量产图样承认图样修订 改进标准化作业标准制订制订准 量产样品制作指示 备 量产组织 发出生产指示零部件加工 确 检验基准交换 认(受入检验入 库 量 组装、检查 过程检验 确 MSA SPC ) 阶 样品提供交货检验 试验报告提供确认试验 段 量产承认批准量产控制计划、包装评价 NG 量确评审会 OK 量产订单量产批准书 量 订单评审生产/采购计划 零部件加工产 受入检验入库 销 售组装/包装/检查 过程检验 阶 成品检验入库 段 出货检查 制品交付 外部设计变更设计变更 交 变更协调会 付 变更信息联系 变更通知单变更安排变更日期指示 服 组装、检查 变更确认初物管理 初物管理 务 进料、过 程、 品质不良信息 最终检验 阶 不良信息 段 不良处理、查明原因、防止再发生、内部质量检查、改进内容标准化
运营管理部日常运营事务类工作流程 1.1 每周、每月向运营经理提交管理部本周、本月工作开展的 计划，并总结前一阶段工作完成进度，对未完成事项分析原因提出解决措施； 1.2 每季度性针对管理部各门店干部及员工展开培训需求调 查，并根据门店提交的培训需求向培训部提交培训需求报告，会同培训负责人完善各项培训工作； 1.3 每季度性组织管理部督导对管理部各门店管理干部工作能 力进行评估，并向运营经理提交评估报告，该评估报告包含干部管理能力综合评估、职务及薪资调整及下步管理干部培养采取措施； 1.4 管理部每周、每月向运营经理提交周业绩汇总、月业绩分 析报告、月产品分析报告、周配送事故汇总，每月对行政中心、财务中心、配送中心、总务维修等后勤部门工作效率进行评估并提交报告； 1.5 管理部须每半月向各分店下发门店督导检查公报，针对在 门店日常运营检查中，提出并纠正违规操作行为，统一标准化、杜绝差异性； 1.7管理部每月对门店运营管理质量进行综合评估，凡运营管理 质量达不到管理部考核检查的门店将被例为重点整改对象，责令门店管理组限期整改，管理部将阶段性对其运营管理质量整改进度进行评估，连续两次无法通过评估或运营质量没有明显改进的门店，给予相关管理员立即降级或劝退处理； 1.8 管理部负责策划组织每月运营会议，针对在门店日常督导 检查、顾客投诉处理等事故案例分析和学习，提高门店干部运营管理综合能力； 1.9 管理部将阶段性策划和组织各项文体活动，丰富团队业余 生活，提高团队凝聚力； 1.10管理部月底向上级提交分店下月业绩指标，对下月各分店 业绩指标确定有基本建议权 1.10 日常维修事务流程
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续，录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗，工作交接安排
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级：辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上：辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门） 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核 算考勤
关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制
一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
环境管理体系PDCA 循环流程图 第1 页共1 页
附件2：环境管理体系各条款的工作流程 一、策划 1、环境因素识别与评价 环境因素：影响环境的行为和活动。 识别：就是工程从开工到竣工所有的生产和生活影响环境的行为和活动都识别出来。通过识别建立《环境因素台帐》 识别环境因素应考虑三种状态、三种时态和八个方面： 三种状态： 正常状态：指固定、例行性且计划中的作业与程序。 异常状态：指在计划中，然而不是例行性的作业。 紧急状态：指可能或已发生的紧急事件。 三种时态： 过去：以往遗留的环境问题 现在：现在正在发生的、并持续未来的环境问题 将来：不可预见什么时候发生且对环境造成较大影响。 八个方面： 向大气的排放； 向水体的排放； 向土地的排放； 原材料和自然资源的使用； 能源使用；
能量释放（如热、辐射、振动等）； 废物和副产品； 物理属性，如大小、形状、颜色、外观等。 评价：根据识别的《环境因素台帐》进行评价，列出《重大环境因素台帐》，环境因素的评价方法采用重要性准则法和多因素打分法。 评价的原因： 公司建立、实施并保持《环境因素识别与评价程序》 2、目标、指标及管理方案 1)目标、指标及管理方案针对重要环境因素，通过目标、指标及管 理方案的制订把影响环境的重大行为和活动控制在法律、法规的范围内 2)目标与指标的制订应具有可测量性 3)管理方案的制定应包括以下内容： a)应明确要实现的目标和指标。 b)应有可行的技术措施。 c)注明完成的时间和进度要求。 d)明确责任部门或责任人。 e)方案应针对重大环境因素制定。 二、实施 1、运行控制 1)目的：针对重要环境因素进行控制，以确保环境目标、指标得 到实现。
医院就诊流程图 （门诊） （住院） 患者拿到辅助结果后到就诊医 生 医生根据患者病情开具处方医助带领患者到 收费室 患者就诊 导医台（挂号信息请填写完整规范） 内科 外科 中医科 B 超室 化验室 药房 （门诊医生开血常规、彩超、甲功初筛入院指针）达标开具 入院证和住院预交金（入院证填写完整、疾病符合ICD-10标准 和患者初步沟通自费项目和报销比例） 离院 收费室、入出院处（入院登记资料按照身份 证和医保卡填写完整） 护士站（生命体征测试分床等基础资料填写完毕后患者带到 医生处）备注：住院床位分好后不能随意更换，保证七吻合 患者资料交住 院医师 了解病史信息自费告知等信息患者签字 确认，完毕后带患者入住病房 电脑下医嘱（医嘱符合合理检查、合理治疗、合理收费、合理用药，中药需要开中医会诊单会诊内容和用药符合辨证施治）门诊主任每天查房住院医记录好，在病历中体现并执行，所有住院医保患者医嘱改变和停止由住院医执行并做好记录，门诊医生进行指导商讨，执行由住院医。门诊医生不能修改病历内容 护士核对执行 检查单交患者 办公护士拿处方单
患者输液和治疗 住院医师出院医嘱（患者出院前一天应提前告知患者和办公护士，在交接班黑板上记录并做好交接班登记记录）医生把出院证明交办公护士核对患者等候 出院证明到办公护士处，办公护士核对患者住院所有信息做到医嘱 和执行单一致等资料无误后并执行出院医嘱完毕 核对无误后把出院证明和出院带药交患者，患者到 一楼办理出院 出入院处办理（电话核实是否所有手续办理好） 收费室（再次核对所有信息是否正确无误后进行费用费用传递和明细传递结算打印发票，患者费用多退少补） 离院 住院医师完善病历 办公护士核对资料完整性护士长顺序整理、护理质量科主任质量评分 护士长 病案室 回访患者
安质部管理体系及结构流程图 目的 规范安质部内部的管理。 1、适用范围 适用于我们项目一体化管理体系安质部门运行管理。 2质安部组织结构图 3职责 3.1安质部部门职责 1.协助项目主管领导做好安全活动检查，制定或修订安全生产管理制定，负责编制项目内部安全操作规程，并监督检查执行情况。 2、负责组织识别潜在的时间或紧急情况，制定应急准备和相应方案，并组织应急准备于相应方案的演习、培训。 3、对项目质量、环境、安全生产管理工作负全责，组织对质量、环境和职业健康安全活动的监测与测量。 4.组织贯彻国家、行业、地方的施工质量的验收规范、标准和法律法规。对现场质量技术工作进行监督、指导。 5.负责环境、安全事故的调查分析，处理和改进。监督、检查环境保护，安全施工措施的落实，确保安全文明生产。
6.负责不合格品的归口管理。监督、指导施工过程检验。组织召开质量分析会，分析质量事故，制定严重不合格品和重大质量事故纠正和预防措施。 7.负责质量、环境、职业健康安全管理过程的运行控制、监视个测量。 8.组织项目部环境因素和危险源的辨识和评价，确定重要因素和重大危险源。 9.组织制定质量环境职业健康安全目标、指示和管理方案，并对各部门的环境与职业健康安全管理方案的执行情况进行检查监督。 10.负责检查、监督与重要因素和重大危险源有关的运行情况。 11.负责组织对环境、职业健康安全管理体系的不符合、事故、事件进行调查并对整改效果进行确认。 12.加强对工程的监督和检查，确保工程质量、环境保护和安全生产符合规定要求，并对安全生产负直接责任。 3.2安质部部长职责 1.组织建立健全项目部的质量安全管理组织机构网络，负责项目部的全面质量安全管理工作。 2.严格贯彻执行规程、规范及相关质量安全管理程序。 3.负责组织项目部职工的质量安全培训，定期主持召开质量安全工作会议。 4.如有不符合标准和程序要求的工程项目施工有权下令停工。 5.对项目部工程负主要领导责任，出现重大质量安全事故及时上报公司主管领导，参加并组织有关职能部门及人员做好事故分析和处理工
门诊患者就诊与费用流程如下图所示： 普通门诊就诊流程 患者就诊流程医院科室费用信息 挂号窗口 挂号挂号费 候诊、分诊 医生诊治 是否需要检查 开具检查单 划价/缴费 相关科室检查 提出治疗意见 检查报告 是否需要住院 办理住院手续 开具处方 划价/缴费 取药 病人离院 治疗 门诊分诊处 门诊临床科室 门诊划价/收费 窗口 门诊医技科室 门诊医技科室 门诊临床科室 住院部 门诊临床科室 门诊划价/收费 窗口 门诊药房 门诊收费室 门诊临床科室 化验费 检查费 药品费是 否 否 是 是否门诊 治疗 否是 划价 收费 门诊治疗室 门诊治疗室 治疗费 注：在传统手工操作模式下，医院的划价与收费工作是分离的（上图红色标注部分）。医技、药品和其他收费项目的划价需要病人直接到相关科室去进行，病人在往返上花费的时间较多划价。在实施信息化之后，由于医院各种药品和服务项目的价格统一存放在系统中，可以在任意一台经过相应授权的工作站上被检索到。患者可以直接在任一收费窗口同时完成划价与收费事务。极大的简化了患者就诊流程。
1.1.1 急诊 急诊患者就诊与费用流程，如下图所示： 急诊就诊流程 医院科室 费用信息 患者就诊流程 急诊挂号窗口 挂号 挂号费 医生诊治是否危重病人 开具检查单 划价/缴费 相关科室检查 提出治疗意见检查报告是否需要住院 办理住院手续开具处方 划价/缴费取药 急诊接诊室 门诊划价/收费 窗口门诊医技科室 门诊医技科室 门诊临床科室 住院部门诊临床科室门诊划价/收费 窗口门诊药房 门诊临床科室化验费检查费 药品费 急诊抢救 是否需要检查 是 是 否 否 是 否 抢救室 救护费血费留观费 门诊治疗室门诊收费室否 病人离院 是 是否门诊治疗 划价 治疗 门诊治疗室 收费治疗费 注：信息化之后的流程变化与普通门诊相似。
华西医院预约挂号须知 1、办理就诊卡 就诊卡是我院挂号、就诊、缴费、取药、检查检验、入院等患者诊疗各环节必需的信息载体，也是患者健康信息记录保存的载体，丢失、忘带、拿错均会给就诊造成不必要的办理程序，以及不可逆转的损失，请妥善保管、做好标识、就诊时务必携带。 华西注册就诊卡【有预约挂号功能】：需凭身份证、户口簿、或出生证明原件等有效证件之一在我院门诊一楼F区（综合服务中心）或温江院区、上锦院区办理； 华西健康龙卡（银联卡）【有预约挂号功能】：在四川省内的建设银行网点均可办理； 华西健康灵通卡（银联卡）【有预约挂号功能】：在四川省内的工商银行网点均可办理； 华西邮政储蓄卡（银联卡）【有预约挂号功能】：在四川省内的邮政储蓄银行网点均可办理； 华西区域协同医院注册就诊卡【有预约挂号功能】：在相应的区域协同医院（包括金堂、彭州、郫县人民医院，363医院、我院上锦、温江院区等）办理。 2、预约挂号方式 您可以使用以下三种预约挂号方式（所有专科号源均开放预约），挂号、取号方式如下： 2.1电话预约挂号（可预约60天以内的号源） 电信114预约：凡是实名制就诊卡（包括华西注册就诊卡、华西健康龙卡、华西健康灵通卡、华西邮政储蓄卡）均可，拨打（028）114-7-1，按语音提示操作，预约成功后按时持卡到门诊大楼二、三楼114取号台缴费、取号。 银行服务热线预约挂号，包括：建行95533预约（华西健康龙卡），工行95588预约（华西健康灵通卡），邮政储蓄95580预约（华西邮政储蓄卡）：预约成功后按时持卡到第一门诊大楼二、三楼114取号台缴费、取号；第二门诊部在一楼挂号窗口。 2.2网上预约挂号（可预约30天以内的号源） 登录我院官网注册成为网站会员，并绑定就诊卡，按网站提示进行医生查询和预约。预约成功后按提示时间持卡到门诊大楼二、三楼114取号台缴费、取号。 2.3微信预约挂号（可预约30天以内的号源） 登录微信并关注四川大学华西医院公众服务号，按微信提示绑定就诊卡，并按提示进行医生查询和预约。预约成功后按提示时间持卡到门诊大楼二、三楼114取号台缴费、取号。 2.4门诊（现场）预约 自助机预约：门诊现场各区域的自助挂号机预约（可预约30天内的号源），需要银行卡（银联卡）进行支付； 医生诊间预约：由医生根据病人就诊需要预约，可预约2个月以内的号源，需在预约后1小时内取号； 护士咨询台预约：协助医生对需定期复诊病人进行预约，可预约2个月以内的号源，需在预约后1小时内取号。 2.5自助终端预约挂号（可预约60天以内的号源） 持华西健康龙卡、华西健康灵通卡、邮政储蓄卡在省内相应银行网点的BSM自助查询终端预约挂号，自助缴费、打印挂号凭条，该凭条等同于挂号单，无需另外取号，持挂号凭条和就诊卡就诊即可。 3、就诊卡使用须知 3.1实名注册就诊卡（华西注册就诊卡、华西健康龙卡、华西健康灵通卡、华西邮政储蓄卡、华西区域协同医院注册就诊卡）会记录您的就诊信息，为避免信息错乱，一个病人原则上只能有一种（一张）实名注册就诊卡，若您已有银联卡，不能再办理华西注册卡。 3.2我院实行“实名制”就诊，就诊卡仅限本人使用，不可使用家人、亲戚朋友、他人的就诊卡就诊，若卡、号票信息不符，医师有权拒诊；办卡后，请核对发票上的信息，若有错误，及时到医院门诊办公室信息窗口更正。 3.3通过电信114或银行服务热线预约挂号后，请务必在约定时间内取号(若不就诊，请提前一天取消)，过时未取将视作违约，违约三次预约挂号功能将被锁定。若需解锁，请到门诊办公室登记，以登记日期为准，半年以后方可解锁，解锁后若再违约1次将被再次锁定。另外，除违约记录与患者身份证号挂钩，重新办卡不能消除违约记录。 3.4就诊卡若不慎遗失，银医卡请到相应银行网点补办；华西注册就诊卡凭有效身份证件原件到一楼补办，补办后，原卡作废，补办次数不超过3次；区域协同就诊卡请到相应医院补办。
预检分诊及发热患者就诊流程图
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内蒙古侨兴投资管理有限公司 机电部管理手册 机电部 二零零七年
目录1、机电设备管理方案 （1）、机电设备管理指导思想（2）、机电设备管理职能 （3）、机电设备管理框架 （4）、机电设备管理框图 （5）、岗位责任制度 ●设备管理师 ●设备消耗管理师 ●岗位培训师 ●档案管理师 ●机电部长 2、机电设备管理制度 ●机电设备名录管理 ●机电设备选型及供应计划 ●机电设备和备件的采购 ●库存及储备 ●设备固定资产管理 ●设备的使用、维护、检修 ●设备事故管理 ●设备备品备件的管理
●设备档案管理 ●设备管理工作的检查、评比、奖罚制度●设备的安装、调试、试运行 ●个分（子）公司管理职能设置 ●设备的租赁与考核 ●个分（子）公司技术员、操作工、维修工●设备的租赁与考核管理细则
机电设备部管理方案 一、机电设备管理的范围：在生产工艺和流程中使用的机电设备。 二、设备管理指导思想：服务生产、协调供应、专业管理、持续降低寿命周期成本 服务生产：明确设备为生产服务的主题，积极参与生产计划的制定与执行情况。明确服务的主体是保证生产的正常进行，适应生产条件和、协调供应：明确将设备运行中出现的问题和改进意见及时反馈到供应上，使设备从出厂就有一个适应生产、经济实用的条件。 专业管理：应用专业化的管理手段进行设备管理，充分发挥专业人员管理的特殊技能，保正设备的经济运行，实现企业的整体经济效益。持续降低寿命周期成本：通盘权衡设置费和维护费用，动态的收集整理设备的使用成本，对设备从供应至报废全面考核、持续改进，使设备寿命周期成本最低。 三、设备管理职能： 对公司的机电设备进行合理规划、落实公司设备管理的总体目标、协调公司内部设备管理的关系、对公司所属单位的设备管理工作进行专业性指导、检查各单位的设备管理制度落实情况。 具体职能设置： 制度建设、设备选型、现场管理、档案管理、备件管理、职工培训四、设备管理管理框架：分片管理、相互协作、职能完善、专人汇
关注流程之“根”，提升组织效率目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把
手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a 、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
合同管理制度范本与流程图1、合同授权审批制度 第章总则
2、合同会审制度
3、合同专用章管理制度 第1 章总则 第1 条为加强对企业合同的专用章管理，规范企业合同专用章的使用及保管，制定本制度。 第2 条本制度适用于企业合同专用章的使用、保管等。 第2 章合同专用章的使用 第3 条合同专用章由企业综合管理部统一印制，并指定专人保管。 第4 条企业因业务发展需要对外签订合同由企业董事长或其授权的人（总裁等）签章，同时加盖合同专用章。 第5 条合同专用章仅限用于有关合同的签订，未经法务部核准，不得在其他文件上使用。 第6 条业务经办人代表企业与合同对方签订合同的，需填写“合同专用章用印审批单” ，经合同授权签字人审查同意后方可用印。 第7 条印章管理人员对用印范围和用印手续严格审查，并对用印情况进行登记，不应为以下合同提供合同专用章。 1．未经编号的合同。 2．缺少审核及报签文件的合同。3．属于代签但缺少授权委托书的合同。 第8 条原则上，合同专用章不得携带外出使用。确因工作需要，必须带合同专用章到异地使用的，应经总裁批准，并到印章管理员处办理借用手续。 第3 章合同专用章的保管 第9 条合同用印后，印章管理人员应及时收回合同专用章。 第10 条未经领导批准，不得将合同专用章交给他人保管。印章管理人员因故临时请假，应经总裁批准后指定临时保管人员，并做好交接记录。 第11 条合同专用章存放在配锁的办公抽屉里，节假日放在安全处，并贴封条，重新使用时应先验锁和封条。 第12 条合同专用章内容需要变更时，应停止使用并交综合管理部予以封存或销毁。 第13 条合同专用章散失、损毁、被盗时，印章管理人员应及时报告领导予以处理，同时，登报挂失作废。 第14 条废止的合同专用章保存××年。 第15 条对于违反本规定，给企业造成损失的，应当依法追究其法律责任。 第4 章附则 第16 条本制度由企业综合管理部和法务部制定并负责解释。 第17 条本制度自××××年××月××日起实施。 编制日期审核日期批准日期 修改标记修改处数修改日期
患者入院、住院、出院（死亡）连续流程图 患者门诊就 诊 挂号收费处白天有10个窗口，夜间有1个窗口，并代办就诊住院手续 向就诊人群发放健康教育宣传资料 门诊咨询服务台及分 诊台 门诊挂号 各科门诊医师诊治 白天门诊药房开放3个窗口配药，夜间住院部药房21点以后按门铃取药 交 费 急诊科 分诊室根据病情分诊 120接回的病人 对疑似感染性疾病的患者由 护士分 诊 普通患者分流到内、外、妇、儿、五官、口腔、康复、皮肤等科室 就诊（专 家门诊） 病情较重者分诊至急诊科 老、弱、病、残、孕由护士护送至就诊科室和辅检科室检查、治 疗、取药 将病人排队时间控制在10分钟以内 急诊内科 急诊外科 急诊儿科 急诊观察室留观 急 诊抢救室抢救 绿色生命通道 内镜室夜间急诊随叫随到 感染性疾病科（发热、腹泻门诊） 检验（血库）影像（B 超、CT 、放射）24小时值班应诊 需要住的病人，先电话通知相关科室，准备床单元 快速检测， HIV 初筛、细菌培养、快速血型鉴定 等 住院收费室办 理相关住院手 续 如需住院手术或抢救，电话通知二线会诊，并通知病区（手术室）做相关准备 病区住院 ICU 重症监护 手术室手术 如确诊为感 染性疾病， 就地隔离，报疾病控制中心处理 护送病员至相关科室护士站与当班护士进行病情交接，并双签字 患 者 入 院 病区护士根据病情准备好床单元及用物、通知医生 医生询问病史、检查
病员 迎接病人、作自我介绍、病情允许称体重 初步诊断 佩戴腕带、测量生命体征、了解患者病情 告知、签署协议 完成入院告知、入院评估及清洁护理 开医嘱 检查治疗 与医生沟通确定护理级别、遵医嘱实施相关治疗与护理 病情控制（好转） 病员病情严重符合转院指 针/病员或家属（监护人）要求转院 病员或家属（监护人）提出申请 出院 医生告知自动出院的不良后果 上报医务科（节假日报行政值 班） 病人或家属（监护人）坚持自动出院 与转入医院联系 医生告知转院相关事项，家属签字 申请人签字注明：自动出院，后果自负 医生出具病情说明 正常出院 医生根据病情开出院医嘱 患者死亡 办理转院手续 开出院带药、出院证明 护工（秦师）对 遗体进行穿戴 住院处完清住院住院费用（特殊情况下可先转院再完清） 医师、护士出院指导 移送至太平间 对无名氏或家属不清楚遗体处理的，由 病房护士通知殡仪馆 住院处办理出院手续、完清住院费用 病员自行前往转入医院 监护人陪同前往转入医院 医院医护人员专程护送病员前往转入医院 病 员 离 院 转入医院接收 门诊（电话）随访
患者入院流程图 患者办理挂号，门、急诊医师就诊。 (紧急情况应边抢救边办卡) 医师就诊后确认住院，患者同意。 （医师开出《住院证》） 危、重患者住院（医护人员护送） 普通患者住院（医护人员引导） 家属办理住院手续时，患者可同步送病房，并通知病房做好急救准备 到住院处交费 办理住院手续 住院病房 护士接诊 (登记、评估、宣传、通知值班或经营医师、安排床位等) 医师接诊 （查看、检查、抢救、开出入院 医嘱等处理） 住院
医院患者出院流程图 患者出院 医师提出 （按规定允许出院） 患者提出 （要求自动出院） 告知患者 （出院医嘱内容告知、出院后注意事项、随访等） 医师下达出院医瞩、完成相关出院 病历资料和医学证明 (常规情况出院前一天完成) 患者签署风险告知书 （患者及家属要签署要求 自动出院风险告知书） 护士完成工作 （通知患者出院，通知药房备药、取药， 出院健康宣教指导等） 告知患者及其家属 （告知患者携带门诊病历、预付款收据、医保卡、现金、有关身份证件办理出院手续等） 住院收费处 （办理出院手续） 出院
转院流程图 急诊非本院收治 范围病人 住院病人病情变化出现非本院收治范围疾病 申请外院专科 医生会诊 初步评估后告知病人/家属转院原因途中风险 病人生命体征不平稳 确定诊断 符合会诊医院 专科收治标准 病人危重搬动有风险 病人生命体征 允许移动 告知家属根据家属意愿 告知患者技术签署同意书 主管医生完成出院记录办理 出院手续 签署告知同意书后自动出院 暂时留院治疗情况允许时 告知同意书 签字 病人无转院条件告知家属病危 通知根据家属意 打印急诊病历其他检查报告单交患者 执行危重病人 抢救 自动 出院 情况允许时 转院记录 转院 与120救护车医生交接 上级医院接
管理体系及框图 一、管理体系 本工程采用项目法施工，选择优秀项目经理担任项目经理，在其原项目班子的基础上，在公司范围内抽调各类精干人员充实到项目中，组成强有力的项目经理部，发挥公司善于修建组团优良的传统，确保打个漂亮仗。 二、质量保证体系 在全面熟悉施工图，充分领会设计意图的前提下，建立以公司总经理、总工程师为首的质量保证体系，全面控制施工项目的工程质量。质量保证体系如下框图： 三、技术保证体系 公司坚决贯彻“百年大计、质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思
想。在施工过程中，通过认真学习、严格执行技术交底制度，精心组织、精心施工，确保工程质量达到优良。 3.1项目组织管理机构 3.2 方针目标管理 充分发挥国家特级建筑施工企业的优势，发扬“团结、实干、创新、奉献”的精神，依据公司质量体系文件规定，制定出严格的质量、安全、工期的控制措施，大力采用新技术、新工艺、新材料，以科技进步推动施工生产，密切与建设单位、设计单位及其它周边相关单位之间的联系，强化项目管理，精心组织施工，确保优质高速地完成施工任务。为使各项目标全面实现，现详述如下：
一、工期目标 确保723个日历天（含冬休）全部完工，交付使用。 二、质量目标 1、本工程将作为公司重点创优工程，严格执行“十六字”质量方针，工程质量必须达到优良。 2、整个工程软硬件均需达到国家优良标准，力争优于国家标准。 3、建立健全质量保证体系和技术保证体系，充分发挥其作用，为工程创优铺路。 4、在整个施工过程中推行全面质量管理，组织“QC”攻关，克服质量通病，确保工程质量优良。 三、安全目标 本工程安全管理实行标准化，确保达到市级“安全施工标准化工地”。 1、施工安全方面 施工现场杜绝重大伤亡事故及机械设备事故，轻伤率控制在2‰内。 2、消防安全方面 施工现场杜绝火灾火警事故。 3、治安管理方面 施工现场治安管理必须达标，无刑事犯罪案件，消除“六害”四、现场管理目标 按照万科对现场安全文明规定执行，发扬公司多年积累的经验，对施工全过程进行科学管理，建成标准化、景观化施工现场。 3.3 施工安排及流水段的划分
