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企业精益生产管理师

精益生产管理（赠送参观）

2010-年12月11-12日上海

【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司

【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】

【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！

课程介绍：

丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。

近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。

课程目标:

系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术

明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法

学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图

学会拉动系统和看板设置，优化现场管理

通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平

了解推行精益生产的步骤和关键问题

课程大纲：

第一部分、精益生产的概念与本质

精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之

所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。讲解精益思想的五大原则，以及五大原则的应用。并通过大量案例分析精益生产成功实施的关键因素。

市场竞争及全球化

为什么要实施精益生产管理

精益生产方式的发现和兴起

精益思想：从增值比率看改善空间

三种生产方式的对比

精益思想五原则

所谓的丰田生产方式

丰田生产方式的目标和基本理念

丰田生产方式的2大支柱+平准化

精益生产在中国内地的传播

案例分享：精益生产实施过程全貌

案例分析：制造企业实现利润的N种模式

第二部分、精益生产10大管理工具

工具1：5S管理

工具2、目视管理

工具3、作业标准化

工具4、防差错

工具5、快速换模

工具6、看板管理

工具7、U型布局

工具8、IE工程

工具9、六西格玛质量控制

工具10、多能工

第三部分、生产周期分析

小批量多品种的难题之中，有一些是与时间相关的。这主要包括来越短的交货期、常常发生的紧急订单。企业为了缩短交货期，常规策往往是增，加库存。而精益生产则不然，精益生产采用削减库存的办来缩短交货期。这其中的奥妙在哪里? 在这一节里通过一个案例加以说明。

交货期与生产周期的关系

缩短交货期是企业面临的一大课题

交货期与生产周期的关系

缩短生产周期是根本解决之道

什么是提前期(Lead Time)

影响生产周期的因素

一个流和试流法

寻找影响生产周期的关键因素

生产提前期的生产现场测算方法

运用利特尔法则计算生产周期

快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量

案例分析：生产总监的烦恼

第四部分、精益生产的目的：消除七大浪费

企业生产经营的基本经济原则是什么？企业的目的是创造价值，那么，在日常的生产经营活动中，有哪些事务是不创造价值的呢？为什么我们的现场人员的工作长期很难有进步呢？是改善的方法不对，还是不知道改善什么？虽然知道了浪费的概念，但和丰田管理人员的理解是一样的吗？丰田公司是如何理解浪费的呢？他们又是如何将浪费的意识传递给一线员工并帮助他们去消除和减少浪费的呢？本节讲解企业各级管理人员如何正确理解浪费。并通过现场模拟练习，使你掌握减少或消除浪费的大量方法。

什么是价值？

什么是浪费？

传统的浪费与现代浪费的定义不同点

丰田和美国专家对浪费的定义

七大浪费之---工序本身的浪费

七大浪费之---不良品的浪费

七大浪费之---搬运的浪费

七大浪费之---库存的浪费

七大浪费之---制造过度的浪费

七大浪费之---动作的浪费

七大浪费之---等待的浪费

发现浪费的方法与工具

案例游戏：如何减少和消除浪费？

案例分析：生产干部可以改善的151种浪费

第五部分、准时化生产方式JIT 与自动化和自働化

丰田生产方式两大支柱之自动化该如何理解呢？仅仅是安灯（Andon）技术吗？在自动化方面，有哪些工具可以运用呢？对不同类型的企业，该如何正确运用自动化的思想呢？本节通过大量的案例，讲解如何在不同类型的公司运用自动化思想。什么是连续流？为何要实现连续流？不同类型企业的连续流有什么不同，应该是什么样的呢？如何建立连续流呢？在建立连续流过程中，人们常常会犯哪些错误呢？又该如何避免犯类似的错误呢？

Just in Time

JIT的主要原则

如何运用JIT方式

自动化和自働化

为什么我的事情都辛苦

自动化与自働化的区别

自働化的运用：防呆法POKA-YOKE

防错工具与技术

流程优化与单元设计

三种客户和三种定单管理

流动生产与连续流

节拍与效率

瓶颈与约束

断点和连续流

地址系统

物料流动图分析

U型布局

JIT和DBR

如何优化布局提高生产线的柔性

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制推进式控制系统与拉动式控制系统第一种推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统信息流物流工作点

信息流物流第二种拉动式（PULL ）控制系统指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。图6-3 后工序按看板生产推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH ）生产系统库存太多，受不准时库存超产单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

精益生产管理实战

第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一）【本讲重点】 1.JIT诞生背景 2.价值流程图（VSM）分析两个流程 3.流程分析案例 JIT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。传统生产方式的优缺点 1.传统生产方式的优点 20世纪初，美国福特汽车创始人亨利?福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容，成为目前最为传统的生产方式。图1-1 传统生产方式的特征如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。 2.传统生产方式的缺点在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。 JIT生产方式的产生 20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 “库存是企业问题的遮羞布”，如图1-2。在传统的生产方式下，在制品的库存过高，

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

丰田公司的精益生产

丰田公司的精益生产二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心

精益生产管理(完整版)1.doc

精益生产管理(完整版)1 第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少

的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc

工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间走进现场 (1）现场的“三忙”现象：忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂

（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定

·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格（2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证（3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物（４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策（6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等现场的日常工作

完整版精益生产改善提案管理办法

XXXXXXX公司精益生产改善提案实施办法批准：审核：编制：

生效日期：年月日页9 共页1 第 1.目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3.引用文件《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4.术语 4.1班组本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4.2改善提案 4.2.1改善提案的定义针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分：个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括：工具、设备、仪器、装置的创新、改进；生产工艺、操作方法、制造技术的进步；安全隐患排除；安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进；物资储藏、运输技术的创新、改进；节约能源；更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括：在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用；在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理：页9 共页2 第攻击团体或个人的投诉、抱怨等；个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；

丰田精益生产管理.doc

丰田精益生产管理1 《丰田精益生产管理》高级咨询师：鲁鹏课程背景：精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。课程目标：

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。课程对象：本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如：营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师课程时间：12H 课程大纲：第一部分精益生产概述 1、制造型企业中常见的问题 2、业生存最需解决的问题 3、精益生产理念的产生 4、何谓精益生产方式 5、三种生产方式比较 6、精益思想与传统不同 7、精益生产的内容 8、精益生产追求的目标

企业精益生产管理师

精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！课程介绍：丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图学会拉动系统和看板设置，优化现场管理通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平了解推行精益生产的步骤和关键问题课程大纲：第一部分、精益生产的概念与本质精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议；第九，改善需要持之以恒。杜绝一切浪费，降低成本给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

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精益生产的改善 u首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。

精益生产改善的步骤： 1.建立目标价值流-纵观全局; 2.局部改善-创建连续流; 3.流动改善-让物流流动起来; 4.统改善-创建均衡拉动系统。

一、工厂的精益生产评估 1、价值流方面目前和未来状态价值流图已完成，对于所有产品都有价值流实施改进计划. 产品族用过程图及其它类似方法定义。 2、5S 方面 5S 所有项目是否被实施，5S 已成为日常行为，全面目视化控制，优良的安全等级，有场地组织和标示，所有工具检具已标准化. 工作区域和机器干净整洁，现场存放控制只有必须的物品，清除不必要项目已实施完成。 3、可视化控制方面生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解，全面的可视化操作指南，异常情况目视化控制 andons.管理层评审单元实施情况，中心信息系统已建立并每周更新，工作指南辅以图形。

一、工厂的精益生产评估 4、TPM方面 TPM 方法已实施，TPM 培训按常规进行，工人/单元组长具有设备的主人感，OEE >85%，计划性维护>90%，预测性工具被使用，可视板用于PM计划，PM计划准时率误差不超过5%，工人进行日常清洁和检查，工人PM’s 完成率100%，设备校验率100% 无泄漏。 5、设置/换模方面 “零”设置(< 3 min.)，所有设置均为内部设置，工具/检具成套存放且标准化，设置熟练并文件化，有正式的缩短设置计划，快速拆卸/安装/系列化，有防错措施。 6、标准化作业方面所有工位张贴区域信息板的标准作业表、标准节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间，所有工序时间低于节拍时间，工序循环时间差距不超过20%. 零O.T(加班时间)，.灵活的方法以应付自然生成的瓶颈，解决CT>TT的工序. 若瓶颈工序显著，采用缓冲弥补。

如何推行精益管理

精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。 “冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。 3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、

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丰田式精益生产管理1 丰田式精益生产管理美国精益企业研究所(LEI)创始人詹姆斯P·沃麦克先生说：“精益是不断改善的长征。”丰田生产方式中的精髓是精益，但现在看来丰田没有达到这一点。2009年1月20日，在奥巴马就任美国总统的同一天，丰田汽车新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。” 2009年1月20日，是一个让全球汽车业可以铭记的日子，这一天，丰田公布了它在2008财年的销售数据897.2万辆(包括丰田、大发和日野)，销量虽然比上一财年下滑了4%，但这一数据却足以压过通用(通用销量为840万辆)，使丰田成为全球最大的汽车制造商。不过，历史似乎总喜欢和人开玩笑。在丰田一举把在全球汽车市场上连续77年保持“老大”地位的通用拉下马时，自己却创造了另一项纪录——自1938年来，时隔70年后，公司出现首次亏损。肯塔基工厂(TMMK)是丰田在北美的最大制造工厂，这里正在推行一系列独具特色的品质管理制度。 “空间入侵者”、“午夜快车”……别误会，这些并不是电脑游戏或者美国大片的标题，而是张贴在车间里的QC小组的名称。所谓QC，就是由工人组成的专门为提高品质和效率提出改进建议的小组。上面提到的就是生产管理部零部件搬运科的两个QC小组，它们的名称中含有“提高空间效率”和“夜班员工小组”的意思，这两个小组对铲车停车场的布局和零部件的捆扎方法都提出了很有价值的合理化建议。

这当然不是丰田TPS(丰田生产方式)的全部。圣·安吉洛，TMMK的总裁，曾经在丰田与通用的合资公司Nummi工作。在丰田的生产线，有个特有的装置“安灯绳”，当自己负责的工作出现错误或异常情况，拉动这个绳索，可以使整条生产线停止。圣·安吉洛就有这样的经历，当他拉动绳索，发现所有人都在注视他，接着大家都来帮忙，使得问题很快解决。事实上，TPS的核心是：提高效率、杜绝浪费。但丰田还是在2008年亏损了。导致丰田汽车出现亏损的主要因素是金融危机下北美市场的崩盘和日元2008年以来的持续升值。一位丰田公司相关人士忧心忡忡地表示：“先不说销售疲软的问题，单是日元兑美元汇率突破90∶1这一点就够让人头疼了。”不过，这仅仅是导致丰田亏损的外因。对丰田来说，更大的问题在于，其愈发偏离TPS核心理念。一位熟悉丰田公司生产技术的日本业界人士指出，“丰田生产方式”存在着“两个漏洞”。他说：“丰田生产方式减少的所谓浪费都是零部件和半成品。但是对于销售商们堆积如山的汽车库存却是见怪不怪。” 牛山雄造是丰田中国业务的负责人，过去三个月间，他不断的和超过100家中国丰田经销商进行会面。最终，他发现了最令他讨厌的事情，“在库不均”——有的店有很多库存，有的店却很少——库存的平衡被打破了。“人在成长过程中，如果太舒服，就会产生倦怠。”牛山在反省自己，当然，更是在为丰田反省。过分依赖北美市场也是一把双刃剑。1998年到2006年北美市场持续的增长使得丰田汽车在短短5年时间内接连超过戴姆勒-克莱斯勒(彼时尚未分家)、

丰田公司的精益生产

丰田公司与精益生产二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000 辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies）,这种技术使更换一副模具的时间从1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实一、批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前, 只有少量的零件被生产, 发现错误可以立即更正。而在大批量生产中,零件总是被提前很多时间大批量地制造好,零件的错误只有到最后装配时才会发现,造成大量的报废或返修。根据后一个原因,大野得出一个结论, 产品的库存时间应控制在两个、时以内（JIT 生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标, 必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作、组。但是,如果工人不能及时发现问题并随时解决,整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济在40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4 的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4 的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的

精益生产管理制度最新

精益生产管理办法第一章总则第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。第二章管理机构与职责第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室（一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成；（二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。第五条精益生产办公室主要职责：（一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划；（二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划；（三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；（四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；（五）负责各部门精益项目指标的考核；（六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广；（七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）；（八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改；（九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责：（一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划；

精益生产管理的作用(详细版)

精益生产管理的作用（详细版）一、精益生产管理是什么？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多，批量小，质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力，一半的制造空间和一半的资本投入，一小部分的开发时间和产品制造周期，简言之，精益生产管理就是及时制造，消除故障，消除一切浪费，向零次废品，零库存进军。二、精益生产管理有哪些特点？1、强调发挥主观能动性精益生产管理强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于其长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业的成员，而非机器。协同工作使员工工作的范围扩大，激发了员工对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产管理的推行。2、零浪费目标生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。杜绝这些浪费，精益生产管理要求毫不留情地撤掉不直接为

产品增值的环节和工作岗位。3、柔性制造系统精益生产管理是一种柔性制造方式，它不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。“完美”是精益生产管理不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。追求完美是无止境的，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。精益生产管理竭力追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产适应各种需求的高品质产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。三、精益生产管理有什么作用？1、降低库存精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。天行健咨询公司发现有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。在精益生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：①表面损失产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。占用过多仓库场地及场地建设的浪费。保管费用。②潜在损失占用流动资金，降