十年恩怨谁之过？
——对娃哈哈与达能并购风波的伦理思考近来，“娃哈哈”与“达能”这两个词在媒体上频频出现，称为众人关注的焦点：
●4月3日有媒体报道称娃哈哈老总宗庆后披露，与达能签署的相关合同存在“圈套”，
达能欲强行用40亿元人民币的低价，并购娃哈哈价值56亿元的其他非合资公司。
●4月4日健力宝集团董事长叶红汉向宗庆后发来声援信，对其保护民族品牌、反对
外资垄断表示极大的声援和赞成。
●4月5日达能召开新闻发布会称，合同的签订和修订都是公平的，并不存在恶意，
否认恶意收购娃哈哈。
●4月8日宗庆后披露达能欲强行并购细节，并对商标使用合同等提出问题。
●4月9日达能发布回应声明。
●4月10日娃哈哈员工代表、经销商发声明抵制达能并购。
●4月11日达能发最后通牒，限宗庆后30天履约。
可以看到，伴随着“娃哈哈”与“达能”的是一系列非常醒目的关键词：商标、股权、垄断、民族品牌、阴阳合同、强行收购、合约精神……而围绕在这些词语周围的，是没完没了的争论。
那么达能究竟为何且凭什么“强行收购”？宗庆后面对达能的“攻势”，除了担忧还打出了哪些牌？这场引发无数口水战的并购风波究竟是怎么回事？下面笔者就把整个事件的来龙去脉详细道来。
一、本土名牌，国际巨头
在了解整个事件之前，我们不妨先看看故事的两位主角——娃哈哈和达能。
娃哈哈
●1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带
领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
●1991年，娃哈哈营养食品厂兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
●1994年，娃哈哈兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，产值利税连年快
速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
●1997年以来，娃哈哈再接再厉，在全国22省市建立了40余家控股子公司，均取得了
较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半。
●1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法
国达能集团等外方合资成立五家公司，一次性引进外资4500万美元。
●2002年，娃哈哈引进欧美的设计人才，高起点进入童装业，在全国首批开立了800家
童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。
达能
总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食
品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包括：
●世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商
●世界最大、欧洲最大的饼干生产商
●世界第二、欧洲第二矿泉水生产商
●欧洲最大的酱料及调味品生产商
●欧洲第三的方便食品生产商
●法国最大的婴儿食品生产商
九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，下面列出了达能“进军”中国的时间表：
●1987年成立广州达能酸奶公司。
●1996年开始与娃哈哈建立合资公司。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累
计投资1亿多美元。
●1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%
的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
●2000年收购乐百氏92%的股权。同年获得光明乳业5％股权。
●2001年参股光明，比例为5%。
●2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
●2005年4月持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
●2005年10月第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增
持光明股权达到20.01%。
●2006年7月以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
●2006年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
●2007年2月在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的
22.18%增持至24.32%。
从以上简单的资料中我们可以看到，娃哈哈是一个成长迅速、在中国拥有很高知名度与市场份额的公司；而达能则是一家国际性、大规模、拥有雄厚的资本与技术力量的公司。达能进入中国市场，与娃哈哈合作可以说是强强联合，本应该激发出更大的市场潜力，共同开拓出一片新天地，却是为何闹得今日反目成仇呢？
二、十年联姻，一朝反目
1、合作初期达能实现绝对控股
1996年娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品，合计引进外资4500万美元。
在正式签订合资公司合同时，百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。但亚洲金融风暴后百富勤将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。因此，达能跃升到51%的控股地位，娃哈哈与金加的合资公司变成了达能控股公司。
此后十年间，达能与娃哈哈共同合资设立了39家新公司。其中，有娃哈哈集团、美食城和金加投资三方投资的，也有引入新的投资方的，其中大部分由达能控股。
2、阴阳合同引发日后商标之争
“娃哈哈”商标作价1亿元转让给合资公司
1996年合资时，“娃哈哈”商标的注册权利人是国有独资的娃哈哈集团有限公司，娃哈
哈商标经评估机构评估后作价1亿元人民币。根据1996年2月9日的《合资经营合同》，娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即娃哈哈商标价值的一半，娃哈哈商标价值的另外5000万元由合资公司出资购买。这样，娃哈哈系列商标的全部权利归入合资公司。上述合同1996年2月9日签订，2月17日获浙江省对外经济贸易委员会批准，2月18日浙江省工商行政管理局核发了营业执照。
虽然合资合同约定由合资中方限期将娃哈哈商标权利人变更为合资公司，但变更事宜由于种种原因没能如愿。普华大华会计师事务所为合资公司出具的第一份年度审计报告《普华审字(98)第219号》记载：“将注册商标办理到本公司名下的手续正在办理中，商标仍注册在杭州娃哈哈集团公司名下。”
两份《商标使用合同》
1996年2月18日，合资公司获颁省工商局的营业执照。第二天，即2月19日，合资公司与娃哈哈集团签署了《商标转让协议》。但《商标转让协议》签订后，转让手续一直没有办下来。为了履行《合资经营合同》，不影响合资公司对娃哈哈商标的专有使用权，三年后的1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。
但由于国家对娃哈哈商标使用权转让一事没有同意，为了规避国家商标局对合资公司专用娃哈哈商标的禁令，达能与娃哈哈签订了两份商标使用权许可合同，其中申报到国家商标局的简易本并未规定任何排他性条款，但在另外签订的所谓执行合同文本中，则规定娃哈哈商标在未经合资公司同意的情况下，不得用于其它公司的生产和经营。
《商标使用合同》还约定：甲方和乙方理解并同意签署简式使用合同，仅为了在中国商标局和工商行政局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。甲方和乙方进一步理解并同意如本合同和简式使用许可合同有不一致的地方，将以本合同的条款为准。这个简式许可合同和《商标许可合同》就是引发一系列争论和质疑的“阴阳合同”。3、合作不快宗氏率人自立门户
宗庆后当然不愿意被外资控制，既然达能拥有了合资公司51%的控制权，那么娃哈哈集团完全可以自己去投资。为了逐步削减达能的影响，娃哈哈开始采用“童装模式”进行各种项目的投资，十年来，超过60家与达能无关的子公司在国内撒开来。但此时，宗庆后还没有意识到一颗定时炸弹有可能随时爆炸，随着子公司越开越多，这颗炸弹的当量也就越来越大。
1999年，娃哈哈公司向中国证监会申请上市，其申报材料中如此表述：1993年2月10日，娃哈哈公司与娃哈哈集团公司签订综合服务协议，以无偿方式获得20年娃哈哈集团公司拥有的“娃哈哈”商标使用权。
而另一个被忽略的事实是：1996年2月29日，娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。为此，中国证监会还以“虚假陈述”为由对相关保荐机构做出了处罚。
据熟悉内情的人士称，近几年里双方也曾一直协商有关商标的事情，但是达能并没有表现出势在必得的强势，然而到了如今，当宗庆后的“违规”达到相当的程度后，达能才强势提出要整体收购那些违反合同使用“娃哈哈”商标的非合资的子公司。
可以看到，整个风波可以分为三个环节：首先，达能与娃哈哈建立合资公司并实现绝对控股；其次，双方就商标使用达成有关协议；最后，由于不愿受人所控，娃哈哈又另外开设许多非合资公司，结果被认为违约使用“娃哈哈”商标，最终使得合作十年的伙伴反目成仇——达能要求强行收购非合资子公司，并遭遇宗庆后的抵制。那么，对于这一事件前前后后，娃哈哈与达能又各持什么观点呢？
三、各持己见，针锋相对
1、牵手娃哈哈是精心设计的圈套？
娃哈哈与达能的合作开始于10年前，而对于合作初期达能买下百富勤的股份一事，娃哈哈就提出了质疑。
在娃哈哈写给新浪财经的《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》一信中有这样的陈述：“当初娃哈哈重点关注的是经营权与员工的利益，亦不懂资本运作那一套游戏规则。同时，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。”
而后来双方签订的关于商标使用的合同中有这样一则条款——“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”也就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。宗庆后说：“我们陷入了它精心布置的圈套。”
对于宗庆后的这种观点，达能做出了反驳，在达能集团发表的声明中有如下陈述：1996年，达能集团与娃哈哈一起合作创立合资企业，根据各方达成的协议，外方拥有合资企业51%的股份。外方从合作开始就拥有这个公司的控股权，这里面没有秘密可言。我们跟娃哈哈当初签订的合同完全是公平的，合法的。合作一方如果希望改变当初约定的条款，应该通过正常的协商解决。如果一方想要改变合同，就对外宣称说当初签订合同的时候一方是受到迫使的，或者另一方有恶意的动机，这不公平，也不真实。
２、阴阳合同究竟哪个为准？
商标之争无疑是整个事件的核心问题，而就商标问题娃哈哈与达能签订的合同却又出现了两个不同版本，也就是前面所提到的阴阳合同。两个合同究竟以哪个为准，目前也有两种观点。
律师称娃哈哈收回商标并非无望
上海中夏律师事务所倪志刚律师在给记者发来的书面解释中陈述了三点法律意见：一、娃哈哈集团仍是娃哈哈商标注册人，即所有人。二、达能与娃哈哈的合资公司（杭州娃哈哈食品有限公司）未能因为转让以外的其他事由取得娃哈哈商标专用权。三、合资公司取得了商标使用权，且并非排他专用的商标使用权。简本备案的商标使用许可合同有效，备案为强制备案。
律师由此分析，娃哈哈集团甚至无须启动法律诉讼，只要申请重新认定商标使用许可合同有效性，进而收回授权给合资公司的娃哈哈商标使用权即可。
到去年下半年，达能以娃哈哈集团在非合资企业中使用娃哈哈商标为由要求收购非合资企业51%股权。但律师表示，假设娃哈哈集团与杭州娃哈哈食品有限公司签订的商标使用许可合同有效，娃哈哈集团许可非合资公司使用娃哈哈商标仅构成违约，承担违约损害赔偿，并不导致达能公司强制收购非合资公司的法律后果。
而国家商标局此前也向记者解释，虽然娃哈哈与达能签订的两份《商标使用许可合同》都具有法律效用，但当涉及独立第三方利益时，多数情况下以国家商标局备案合同为准。娃哈哈其实面临很大的法律阻力
最高人民法院2002年10月16日公布施行的《最高人民法院关于审理商标权民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》第十九条第一款规定：商标使用许可合同未经备案的，不影响该合同的效力，但当事人另有约定的除外。第十九条第二款规定“商标使用许可合同未在商标局备案的，不得对抗善意第三人”。
法律界专业人士分析，如果《商标使用许可合同》以及《合资经营合同》中有关限制娃
哈哈商标给合资公司之外使用的条款合法有效，娃哈哈集团授权非合资公司使用的行为无疑是构成违约了。从法律的角度上看，“善意第三人”指的是对在先许可不知情的人，而娃哈哈非合资公司显然不符合“善意第三人”的构成条件。
除了这个关于阴阳合同的解释，对于娃哈哈此前关于商标问题一些观点，法律界也有反对的声音。
是否终止合作商标就回来了？法律界人士分析，终止合作，意味着解散合资公司，进行清算。而根据《合资经营合同》，娃哈哈商标是合资公司的无形资产，同样要纳入清算范围。作价之后，娃哈哈集团根据投资比例取得相应份额，而不是当然收回娃哈哈商标。
主张“商标是我们的”意味着什么？如果娃哈哈集团主张娃哈哈商标是自己的，则意味着其在合资公司的原始投资不到位———当初娃哈哈集团是以商标作价5000万元才持有了相应比例的股份。投资不到位意味着这么多年的分红要按比例退回给合资公司，恐怕也不是一笔小数目。
３、究竟谁违约？
在违约问题上，双方也是争执不下。
达能集团在公开发表的声明中提出：根据合资企业合同的双方约定，娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。同样按照合同及协议，宗先生以及其他中方合作者须遵守不从事与合资企业直接竞争的商业行为的规定。如宗先生自己承认的，他组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动。这是公然违背双方合作协议，违背公司法的行为。
而娃哈哈方面提出：合资公司董事会的第一次会议的决议中要求合资公司要签订的七项合同中，就包括了与娃哈哈非合资公司的商标使用协议与产品加工协议，因此非合资公司在各方合资初期就已存在。
非合资公司生产的产品使用娃哈哈的商标亦是经过合资公司董事会同意的。2005年10月12日双方签订的商标使用许可合同第一号修正协议第二条被许可的娃哈哈公司(不在娃哈哈达能合资企业定义中)亦明确，被许可的娃哈哈公司亦有权利获得合资公司授予的商标使用许可，同时亦列出了二十七家非合资公司的名单。
除了为自己辩护，娃哈哈还认为真正违约的是达能公司。尽管双方合资合同中规定了中方不从事任何与合资公司的业务产生竞争的生产及经营活动，外方将不会损害合营公司的利益这本身就不对等的条款，而事实上2000年达能收购了乐百氏92%的股权，而乐百氏当时是娃哈哈最大的竞争对手，达能注入资金后，使其加大了与娃哈哈合资公司的竞争力度，使得娃哈哈利润下降，给合资公司的利益带来了巨大的损失。而且娃哈哈向达能董事长吕布先生发函提出异议后，非但置之不理，反而变本加厉地收购了上海正广和50%股权，汇源集团22.18%的股权，乳品行业上海光明酸奶和保鲜乳二个项目的45.2%股权，并购了蒙牛乳业49%的股权等一系列与合资公司有竞争性的企业，严重损害了合资公司的利益。
４、达能收购的真实目的
宗庆后认为“达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为，不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。”
宗庆后说，目前已有达能在中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。10年来的合作证明，达能公司来中国，扮演的是一个财富瓜分者的角色，而非一个善意的合作者和财富的共同创造者。他担心，一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权，则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的履辙。“到时娃哈哈两万员工怎么办？娃哈哈这个品牌怎么办？”
于此同时，中国国际经济贸易仲裁委员会顾问李国光认为，达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，表示可对达能进行反垄断调查，按照国际惯例，采取法律手段强行解
除其垄断地位。他同时还指出，娃哈哈因与达能就商标使用签订了那么一条不公正条款而受到了限制，但这个合同可认为是娃哈哈主观上失误导致的“缔约过失”，显失公正，可请求采取行政协商解决，废除合同。
而达能集团在声明中针锋相对的提出：作为娃哈哈合资企业主要股东，达能过去、现在、将来都会始终如一地支持娃哈哈这一中国本地品牌进一步向前发展。同时，达能拥有雄厚的资金实力保证娃哈哈合资企业的正常运营。还表示娃哈哈的所有人可能改变，它的管理团队可能改变，但是没有人能够改变这样的一个事实：娃哈哈这个品牌属于中国和中国人民。
四、何去何从，众说纷纭
目前这场争论还在进行中，而面对达能30天期限的最后通谍，宗庆后仍然没有妥协的意思，那么双方是会在法庭上相见吗？这场风波将有一个怎样的结局？对此，仍是众说纷纭。
1、对簿公堂
据最新的资料显示，目前达能与娃哈哈的合资公司年销售额为12亿欧元，占达能集团年销售额的7％。娃哈哈与达能的合资公司显然是达能在中国最重要的投资。因此，若不能与宗庆后协商解决，达能将很可能走上司法之路。
事实上，目前达能已再次委托北京的一家知名知识产权代理公司论证有关娃哈哈商标的法律问题。同时，达能一方的律师也已经在研究诉讼方式。
而直到目前，仍没有迹象显示宗庆后对非合资公司采取了行动，而现在离达能要求的“最后期限”越来越近。5月9日，将可能是达能以大股东的身份向非合资公司提起诉讼的重要时刻。
2、政府出面
娃哈哈和达能分别是中法两国的知名品牌，旗下公司在各自领域也都是佼佼者，在行业中有着巨大的影响力，随着双方矛盾的进一步激化，考虑到对簿公堂对双方都将十分不利，很有可能由政府出面解决此次争端。
中国政府
可以看到，宗庆后正在通过各种渠道调动中国政府的力量解决问题。
在之前的两会上，宗庆后也把自己对外资并购的担忧反映到了议案中。“近年来，外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业，并控股这些龙头、骨干企业，已经导致许多重要行业或龙头企业被其控制。这些外资利用其控股地位，说撤就撤，直接威胁到相关产业发展和国家经济安全。”宗庆后在两会议案里如此阐述“加快立法限制外资通过并购垄断我国各个行业”的必要性。
而最近又传出消息称宗庆后正在积极谋求浙江政府支持，希望政府以行政干预的手段来修改合同，此前，在达能与娃哈哈口水战期间，商务部与娃哈哈所在地的杭州市政府都表示“中立”立场，而浙江省政府却一直没有表态。据透露，目前娃哈哈方面已经将此次争议涉及的合同与相关文件送至浙江省有关部门审阅，而达能方面也已递交关于此次收购案的详细介绍和证明材料。浙江省对外经济贸易厅有关人士表示，现时该省经贸厅内部形成了一种大致比较支持宗庆后的观点，从维护本土企业利益的角度来说，应该在此次谈判中修改相关条约，他们也比较支持宗在4月23日与达能接触中所提的“娃哈哈的商标属于中方，所有的非合资公司达能也必须承认是合法的”观点。
法国政府
最近法国政府和法国公司都在关注达能和娃哈哈所发生的问题。据法国驻华大使馆官员透露，“首先是这件事情只涉及这两个大公司。因此需要他们先找到最适合他们的办法来解决这个问题。不过法国当局和中国有关部门也已开始就这一事件进行磋商。”
在中国的其他法国机构、大公司以及法国当局都特别慎重看待这一问题。“这种问题在任何公司都可能发生。而且他们现在在谈判中，所以这种冲突很平常，而对观察员来说很难分析他们的背景及情况。这个问题很敏感。”一个著名的法国驻中国公司的经理如是说。
但法国政府目前的位置也很尴尬，早在2005年曾传出达能会被百事可乐公开出价收购的消息。虽然当时百事可乐否认有收购达能的计划，但是法国政府还是发表声明称会支持和保护达能。如今同样的收购风波重演，达能扮演的却是一个收购者的角色，法国政府如何表态，以及会不会、如何支持达能都成为各方关注的焦点。也正是如此，法国政府在这一问题的处理上显得十分谨慎。
3、前途未卜
其实不管是对簿公堂还是政府出面，或者娃哈哈和达能通过别的途径进行协商，这些都是处理问题的手段，最后结局究竟怎样还是很难预料，因为双方都有着各自的王牌和软肋，同时还有一些不确定因素左右着局势的发展。
娃哈哈
娃哈哈作为深受消费者喜爱的本土品牌，在这场争论中获得了多数民众和媒体的支持，同时宗庆后提出“保护民族品牌”的概念，在当前中国经济迅速发展，民族自豪感增强的背景下，很容易就获得了认可，使得巨大的舆论力量倒向娃哈哈这边，对于外资并购的反对声也是越来越大。更何况，宗庆后指出达能对娃哈哈有“设圈套”之嫌，利用了发展初期娃哈哈不熟悉资本运作的弱点，以及对其收购目的的怀疑，这一系列的质疑都把达能推向一个道德上的不利地位。同时娃哈哈内部众志成城，宗庆后与他的员工、销售团队、经销商等体现出高度的一致对外的决心，这也给达能带来很大的压力。
但同时，由于股权合约的限制，娃哈哈只拥有49%的股份，没有绝对的控制权。而且在商标使用许可合同中又对娃哈哈使用其商标做出了严格限制，这些都使得娃哈哈在法律层面上处于被动地位。
达能
对达能而言，最大的王牌就是合约，这使得其在法理上占有明显优势，法律只讲条文不讲情理，所以不管宗庆后如何质疑，一旦对簿公堂达能仍然胜算更大。
但同时达能也不得不考虑巨大的舆论压力。并且由于对乐百氏经营不善，使得达能的负面形象更是深入人心，被认为是资本掠夺、商业圈套的主谋。更重要的是，由于宗庆后高度的集权管理，和娃哈哈多年“家"文化的灌输，以及从管理层到员工、经销商整体的同仇敌忾，即便达能法庭上赢了，它根本无法顺利接管娃哈哈，派人经营必然失败，这或许是达能最投鼠忌器的因素。
除了双方各自的优势和劣势，中法两国政府究竟如何干预此事也将很大程度上影响局势的发展，而处于各种原因，中法两国政府的态度都存在很大变数，这也使得该事件更加扑朔迷离。
五、孰是孰非，细细品味
纵观整个事件，其中有许多话题是当事人双方和众多看客争论不休的，这其中的事实真相是怎样我们不得而知，但争论中所反映出来的商业伦理问题却值得我们细细品味。
1、合约不平等？
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的一份合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
宗庆后的这番言论是被许多媒体广泛引用的，言语中尽管充满自责和后悔，但明眼人都能看出这实际上是对达能“欺骗”、“设圈套”等行径的严厉控诉。不仅如此，宗庆后还表示，当初与达能合作是为了用“市场换技术”，可是十年下来却发现没有学到什么管理经验和技术，“除了钱什么都没有”，宗庆后甚至还说当初达能的投资其实作用不大（他说娃哈哈在银行一直都保持有几十亿的存款）。
这些富有煽动性的话语背后其实有许多值得怀疑的地方。达能作为世界500强的大公司，在当时投资上千万美元与娃哈哈合作难道真的就没有给这个还在起步阶段的企业带来一些帮助？而倘若这是真的，那么当时的娃哈哈应该也很强了，拥有那么多资金的娃哈哈对于这么大的合同难道就没有请律师多研究一下？即表示达能的几千万美元投资帮助不大，又说自己当时处于发展初期，被达能欺骗，这岂不有点矛盾？
当然，达能一方的举动也确实有可疑之处。他们称对于宗庆后开设一批非合资子公司，以及使用娃哈哈商标的事情是“最近才发现”，这实在令人费解。也难怪娃哈哈方面会认为达能是持默许的态度，到了现在大多数公司实现盈利达能却又眼红，遂起并购之心。
现在，合同的平等与否已经无法界定，倘若平等，那没什么可说，倘若不平等呢？这又引发了下一个争论。
2、即使不平等：该不该纠正？
最简单的逻辑，双方当时是自愿签订合约，即使存在不平等，那也是商业伎俩，愿意参与到商业活动中来就应该承担这种风险。而且更重要的，也是许多媒体着重提出概念——尊重合约精神。倘若一个不公平的借口就可以废除合约，那以后如何合作？因此现在就应该让宗庆后为当时的无知交一笔学费。
但是对于这种说法也有人提出反驳，合约精神固然重要，但那有一个前提，就是比较完善的法律体系，合约各方是处于平等地位的。可是娃哈哈与达能的合作背景就是中国商业法律体系还不完善，许多规章制度也存在漏洞（比如出现了阴阳合同）。在这样的基础上发展起来的娃哈哈与国际巨头达能相比必然处于弱势的地位，理应受到保护。因此对于合同的不平等款项就应该进行修改。
当然，如果娃哈哈确实是因为经验不足而中了“圈套”，而达能确实是依靠其优势拟定出对自身有利的合同，从而在今天得以提出强行收购，再考虑到保护民族品牌，那么对娃哈哈的支持还是值得考虑的（不管通过什么途径）。但是我们提出的“如果”属实吗？现在娃哈哈究竟是以一个受害者、弱者的身份寻求支持，还是另有动机？
3、“民族品牌”的旗帜背后
可以看到，宗庆后竖起“保护民族品牌”的大旗获得了许多的支持，他也的确给出了许多证据：此前已经有一些列的中国品牌在被外资收购后销声匿迹，而达能之前收购乐百氏98%的股份带来的确实连续亏损。所以担心娃哈哈成为下一个消失的民族品牌是非常正常的。而达能的声明中“所有权会变，但娃哈哈仍然是中国和中国人民的品牌”的陈述也显得十分苍白无力。
可是我们同样也看到，娃哈哈反复强调的是达能以40亿的低价强行收购，那么人们不禁反问，如果价格高一些娃哈哈卖不卖？这究竟是一个民族品牌保卫战还是价格上的分歧导致的争端？持怀疑者不在少数，有人提出娃哈哈实际上不是不卖，是给的钱太少！可是又没有法律优势，于是开始打“民族牌”。更有甚者，拿宗庆后和陈水扁作比，认为都是在处于不利地位时就开始打民族牌，打情感牌，希望借此获得支持，挽回局面。
这个话题说起来又是一场口水战，而如果仅仅是媒体、网民争吵一番倒了罢了，事情该怎样还是怎样。可是现在就在于这样的争论会直接影响到政府的决策，而政府的参与不仅仅决定了事态的发展，还有着非常深远的影响。
4、政府该不该出面保护娃哈哈？
关于这个问题，宗庆后已经用实际行动作出了回答。他通过两会提交议案，寻求浙江省政府的支持。而这些行为都是基于“保护民族品牌”。巧的是，法国政府在05年面对百事收购达能的传言曾经公开声明要支持和保护达能，如今面对达能的收购，娃哈哈将目光投向了中国政府，按照这样的类推中国政府理应站出来支持娃哈哈。毕竟相对落后的中国企业要直接与实力雄厚的国际大公司对抗还是很难的，而一个国家在发展中阶段保护自己的民族企业，尤其是像娃哈哈这样有了很高知名度但仍处于发展上升期的企业，也是合乎情理的。其它许多发达国家也都有过类似的行为，而许多国际性大公司能发展到今天的规模也离不开政府的支持。而放眼全球，知名的中国品牌几乎找不出一个，如果对于这些刚刚发展起来的品牌还不加以保护，那么中国的企业如果在世界立足？如何成长起来？
但是，企业的品牌毕竟不是国家文物，只要买卖是合法的，达能没有诈骗行为，也没有证据表明其收购的目的是让企业倒闭或者侵害公共利益等恶意，政府就无法出面干预，这也是市场的理性和规律。如果市场上大家都可以反悔，那么这个市场一定是混乱的，市场就毫无规律可言。大家也就可以随意与外方签订合同，不遵守合同就找一个理由要求政府干预。这样来保护民族品牌对于中国的发展不可能起促进作用，反而有可能破坏政府信用和形象，给市场的健康发展带来巨大的损害。
六、风波未平，思考犹在
到目前为止，这场风波还没有平息，人们都在等待着最后的结局。而我们的思考也同样在继续。
其实对于上面提到的几个问题，以及在各种媒体上争吵不休的更多其他的问题，笔者都无法给出一个确切的答案。很难像一些激动的网民一样坚决支持娃哈哈，甚至呼喊着“把达能赶出去”的口号；也不愿意达能轻易收购娃哈哈的所有非合资公司，导致中方完全丧失控制权。而实际上，对于双方争论的一些问题如果仅仅以法律来度量，是不难解决的，可是问题就在于当法律体系不完善，存在着很多不均衡、不对等以及许多合同、制度上的漏洞的时候，当这个商业纠纷的背后可能牵涉到一些道德动机的时候，我们如何来评判？如何来处理？
毕竟道德、伦理都是一种很模糊的概念，没有一个精确的尺度来衡量，而且诸多的信息不对称使得人们无法确定谁对谁错。笔者认为，这时双方的动机和想法本来也就无从探究，那么媒体也好、政府也好，所能做的是平衡的处理问题。简单的说，对于娃哈哈这样一个中国企业是应该采取一定的保护措施，但也不能完全忽视法律的准则。毕竟娃哈哈也应该为自己的疏忽和错误买单，但可以利用娃哈哈本身所具有的谈判实力和达能的一些漏洞与其协商解决问题，从而把中方损失降至最低。
娃哈哈与达能的并购风波终将过去，但留给人们的启示却是长远的。希望经此一役，中国的法律体系、规章制度能更加完善，中国的企业和企业家们在于外资合作时能更加谨慎、理性，以一种合法合理的方式不断发展强大，在一个规范的市场中寻求自己的立足点。
娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及 先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解 方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相 http: 2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于 2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作 娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。 3双方简介编辑 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分 析 “达娃之争” ——跨文化商务之间的冲突一、案例简介 2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。 达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。 在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。 2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团申请仲裁。2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。 宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。 从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感” 回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。 二、案例分析 1、文化冲突的体现 (1)精神文化冲突
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
达能公司简介: 达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。 2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。 2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份 2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。 全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。 其重要的排名包括： 世界最大的鲜乳制品生产商 世界第二大矿泉水生产商 世界第二大婴儿营养品生产商 欧洲最大临床营养品生产 发展历程 达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没
产业与科技论坛2008年第7卷第4期 从达能和娃哈哈之争看公共关系传播 t徐彦 =摘要>公共关系传播已经成为现代组织实现自身利益不可替代的战略性工具。本文以达能和娃哈哈之争为例,剖析了公共关系传播的三个要素,旨在说明公共关系传播是以组织为支点的、以具有影响力的利益相关方为客体的整合传播下的沟通组合拳。 =关键词>公共关系传播;达能;娃哈哈 =作者简介>徐彦(1976~),女,江苏扬州人;浙江商业职业技术学院讲师;研究方向:企业发展与战略、公共关系与礼仪 达能与娃哈哈之争这场纠纷因合同埋下隐患,因并购一触即发,因利益针锋相对。随着双方不断地动用公关的力量寻求舆论的支持,本来鲜为人知的商业秘密被一层一层地剥开,其丰富性和复杂性使其成为一个足够吸引眼球的商业博弈。在铺天盖地的口水战中,公共关系传播俨然成为双方达成各自商业目标的战略工具。结局,固然拭目以待,更值得关注的是这场公关对决已然带给我们的启示,尤其从公共关系传播的角度值得深思。 一、传播主体:组织才是公共关系的支点 公共关系传播的主体是组织,这是毋庸置疑的,因为公共关系是一种中观层次的社会关系,它有别于宏观层次的国家关系,也有别于微观层次的人际关系。任何公共关系传播活动,都是组织行为,而不是个人行为,它涉及组织的整体目标,追求的是组织的整体形象和整体的公关效应。所以,应该从组织的层面去认识和理解公共关系传播,并且从组织的层面去管理和控制自己的传播沟通行为。虽然在具体操作上总要由个体的公关人员或组织的最高领导人来实施传播行为,但这并不意味着任何个人身份可以完全替代组织身份。在达娃之争中,达能集团方面任命范易谋为唯一新闻发言人,全部信息都以/达能集团0的组织身份发出,给人以西方式的中规中矩的公关印象。而娃哈哈集团方面,相当一部分行动是以宗庆后个人的名义进行的,即使是以新闻发言人名义发表的声明也常以宗庆后为主角。诚然,宗庆后高举保护民族品牌的大旗,利用个人威望和信誉赢得了不少舆论支持,但他极富个人主义色彩的语言以及情绪化的措辞,也给对方留下了直接进攻他本人的机会。宗庆后/语录0中/把刀架在你头上0、/欲将我置于死地而后快0,这些不经任何公关润色的个人直白,不仅会对娃哈哈的企业形象带来非理性的、负面的拖累,而且还会从整体上削弱公关效果。在宗庆后的指挥棒下,娃哈哈的职工代表、经销商、销售团体、娃哈哈投资设厂的各地政府分别发表支持声明,不就想说明阻止并购不仅仅是宗庆后的呼声,更是娃哈哈及利益相关方的呼声吗?所以,/我们0应该比/我0更有份量,也更有说服力;从/我们0出发,理性的色彩会增强、感性的色彩会削弱;/我们0才是真正可以代表组织利益的,才能有效破除达能对于宗庆后/利用公众舆论达到个人目的0的攻击。 二、传播客体:具有影响力的利益相关方 公共关系传播的客体是公众,它特指与一个组织具有某种直接或间接相关的个人、群体和组织,他们对组织的目标、存续和发展具有或多或少、现实或潜在的利益关系或影响力。公共关系传播就是要去影响那些同时对组织也具有影响力的利益相关方,它包括内部公众,如员工公众、股东公众,也包括外部公众,如消费者公众、政府公众、媒介公众、竞争者公众、名流公众、社区公众等。公共关系之所以能够在这场博弈中大显身手,成为实现商业目标的战略工具,正是基于公众舆论对决策的影响,而组织是可以通过技巧来左右这种影响的[1]。在达娃之争中,我们看到娃哈哈携各利益相关方为一体向达能和中国的有关政府部门施压,并且准确地以中国本土品牌危机为公关诉求,调动起了广大网民潜藏的民族情绪,把舆论公关推向了高潮。不过,宗庆后的这张民意牌虽然一度陷达能于被动,但还不足以威慑对手,从一些话语权人物的观点、政府机构的中立立场、主旋律媒体的观望中,我们也感受到达能的公关力量。在舆论引导上,达能首先将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与/富豪宗庆后0的个人利益之争,同时用/契约精神至上论0来应对/跨国公司强权论0,占据了在法理舆论上的优势地位。不过,在达能理性十足的背后,总让人觉得缺了点什么,也许是人情味吧。在这个错综复杂的故事中,大多数中国老百姓看到的达能似乎只是一个单纯的利益攫取者,而不是一个中国市场的共同推动者。虽然在这场公关的较量中,草根的力量也许对于最终的决策没有决定性的影响,然而,它却是达能过去的、现在的和将来的顾客,达能总不能赢了官司输了生意。要是达能试着理解一下国人情大于理、理大于法的惯性思维,在跨文化传播中放下身段适当展示对中国公众的亲和力也许会更好。
商务谈判策划书 一、谈判主题 二、谈判团队人员 三、双方的利益及优劣势分析 四、谈判目标 五、程序及具体策略 六、准备的谈判资料 七、制定应急方案
一、谈判主题 解决娃哈哈与达能关于非合资公司及“娃哈哈”商标所有权的问题. 二、谈判团队人员 主谈： 副谈： 总经理： 品牌总监： 法律顾问： 三、双方的利益及优劣势分析 1、我方核心利益 （1）合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”必须有偿付费； （2）坚持娃哈哈全权经营； （3）凡合资企业中无论在职或者退休员工，不放弃一个人，全盘接收。 2、对方核心利益 （1）主要目的是获得分红权，而非经营管理权 （2） （3）
3、我方优势 （1）政府的导向作用 随着我国综合国力的增强以及经济全球化的大背景，我国政府采取一定政策措施来支持娃哈哈的可能性较大，并且从十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府声明，也可以看出我国政府的导向。 （2）社会舆论的压力 目前，从国内的舆论方面看，呈现明显的一边倒现象，并引起了广泛关注。基于对民族品牌的热爱，90％以上的网民，一边倒的支持娃哈哈。由此可见，社会舆论的压力可能会迫使达能让步。 （3）“娃哈哈人”的支持 从公司内部来看，宗庆后完全掌控了局势。既有员工支持，又有销售队伍的鼎力协助。从娃哈哈员工、销售队伍、经销商等发表的联合声明中可以看出，宗庆后的控制力非同一般，一呼百应，在娃哈哈享有很高的威望。 （4）达能的让步程度 纵观达能在中国市场的进程可以看出，达能对于宗庆后创办非合资公司长期持默许的态度实际上是一种战略性选择。至于达能集团亚太地区总裁范易谋所声称的“没有注意到”也确实有些牵强。
国际商务合同实践报告 学院：管理与经济学院 专业：国际经济与贸易 报告人：201314513 张婷婷 201314525 彭艺茹
目录一．案例介绍 1.1原文介绍 1.2原文翻译 1.3案例概述 二．案例分析 三．结局反思
一．案例介绍 1.1原文介绍： Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global. The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing. The Wahaha Joint Venture (JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu). In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an
“达能、娃哈哈商标转让协议纠纷案”实验材料 ～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～～·～说明： 1．请实验小组相关角色根据下列案件材料、相关法律规定，分别从申请人和被申请人的角度准备仲裁开庭的申请书和答辩状； 2．请实验小组成员安排分工，分别作为申请人代理人、被申请人代理人和仲裁员出庭参加仲裁，并参加仲裁庭庭审辩论；然后进行裁决。 3．本案中双方提交的证据（详情见附件）均已为双方所认可，并无争议，在此范围外，双方不得再提出新的证据，也不得就现有证据本身的内容再进行补充。附件包括有：《合资经营合同》、《商标转让协议》、《商标使用许可合同》、《商标使用许可合同》（简式合同）、《关于请求核准转让娃哈哈商标的报告》、《关于转让娃哈哈商标的报告》、《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》、合资公司董事会会议记录。 4．本案中所涉及的所有商标的注册人均为娃哈哈集团股份有限公司（以下简称“娃哈哈集团”）；仲裁申请人为杭州娃哈哈食品（饮料）有限公司（以下简称“合资公司”），被申请人为娃哈哈集团。 5．本案中所适用法律均以现行法律法规为准，已废止的法律法规不予考虑。～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～·～～·～ 目录： 1.案件材料一：背景 (1) 2.案件材料二：案情 (1) 3.案件材料三：案件焦点 (4) 4.附件一：《合资经营合同》 (4) 5.附件二：《商标转让协议》 (5) 6.附件三：《商标使用许可合同》 (5) 7.附件四：《商标使用许可合同》简式合同 (7) 8.附件五：国家工商行政管理局商标局《关于娃哈哈商标转让申请审核情况》的复函（2007年6月7日商标监字[2007]第90号） (7) 9.附件六：《关于请求核准转让娃哈哈商标的报告》（1996年4月24日）以及《关于转让娃哈哈注册商标的报告》（1997年9月12日） (8) 10.附件七：董事会会议记录 (8)
有悖“3法则”的悲歌娃哈哈与达能之争 作者:张华强来源: 管理学家日期：11:22(共有 3 条评论) 我要评论在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。 “3法则”在水饮料市场显现 杰格迪什?谢斯和拉金德拉?西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯?亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什?谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。 我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。
娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，其间达能和宗庆后先生各自有不同的动作，双方你来我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。这里作者从达能的全球战略出发，分析娃哈哈事件的起因，以便于大家深刻理解国际资本并购的残酷性及在全球化的背景下国内企业在发展壮大中应具备的谋略，使大家更好地理解娃哈哈事件发生的深层次原因和企业从中应吸取的经验。 一、达能的全球战略 达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 截止2006年底，达能市值已达400多亿美元，年净利润超过12亿美元，销售收入达到164.553亿美元，其中，达能在欧洲以外的销售收入占达能总销售收入的39%。达能非碳酸饮品的销售重点已向亚洲倾斜，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。 达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从2000年起，达能将其在法国、比利时、意大利、西班牙的啤酒企业出售给英国的酿酒厂ScottishandNewcastle，获得现金收入79亿法郎；将调味品中的HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权出售给亨氏集团，获得8.55亿美元的现金收入。将淘大食品集团出售给日本味之素株式会社，获得现金收入18.45亿港元。到2006年，达能乳品、饮料和饼干销售额分别占集团销售额的56%、28%和16%，而达能已经开始有计划地从饼干领域退出，将主营业务向乳品和饮料方面集中。2004年起，达能开始出让英国、爱尔兰以及哥伦比亚的饼干业务，到2007年7月，达能宣布以72亿美元将其除拉丁美洲和印度以外的饼干业务出售给卡夫食品，之后又发布公告称，计划以每股55欧元的价格收购荷兰婴儿食品与营养补品公司Numico。Numico是目前成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商之一，在婴儿食品和营养品领域处领先地位，旗下主要品牌包括纽迪希亚、美乐宝、牛栏和多美滋，业务遍布全球100多个国家，如果达能完成对Numico的收购，将大大提升达能的增长结构和发展潜力，婴儿食品、营养品将和乳品、非碳酸饮料一起成为达能未来增长和提高收益的主营业务方向。 二、达能在中国的战略布局
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行 一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈 在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。 然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。” 而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。 二、如何提升执行力 执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。 在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。 过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点： （1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费； （2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通； （3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响； （4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间； 因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。 认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。 三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力
娃哈哈事件看公司治理 案例分析 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考 班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231 当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。 1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。如果苛求杭州娃哈哈集团公司当初不该出让无形资产，或者指责杭州娃哈哈集团的创办人不该继续使用“娃哈哈”商标，为他人作嫁衣裳，显然都于事无补。而外资企业容许杭州娃哈哈集团的创