第五章薪酬调查
第一节薪酬调查
第一单元薪酬市场调查
知识要求】
、薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利
待遇以及支付状况的信息，并进行必要的处理分析的过程。
二、薪酬调查的种类从调查方式来看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体来看，可分为政府的调查，行业的调查，专业协会或企业家联合会的调查，咨询公司的调查，公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，可分为商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象来看，又可分为薪酬市场调查和企业员工满意度度调查。
三、薪酬调查的作用
企业通过薪酬调查具有以下几方面的作用：
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。薪酬水平调整的依据一般包括消费水平
和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬
水平的调整。
2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。许多企业试图利用薪酬调查，对企业工作
岗位评价的有效性和合理
性再一次做出评估。
3.有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。
薪酬调查中所要了解的数据包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括员工流动率、加薪频率等。
4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
总之，企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优
秀员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性。
四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
【能力要求】
薪酬市场调查的程序图
确定调查目的
整体薪酬水平调查、薪酬制度结构调查、薪酬今生政策调查、岗位薪酬水平调查。
确定调查范围
1.确定调查的企业
在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则。以下几类企业可供调
查时选择：
第一类，同行业中同类型的其他企业；
第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。如果所要调查的是管理类岗位，那么调查所需的样本数量可能是普通岗位调查时所需样本数量的两倍左右
2.确定调查的岗位
囿于薪酬调查时间和费用等方面条件的限制，只能针对典型性、代表性的岗位进行调查。
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业调查的岗位具有可比性。
在选定调查岗位时，调查者必须应当掌握最新的工作岗位说明书。
在岗位调查中所使用的岗位说明书，必须采用比较常见或者普遍使用的岗位名称。
3.确定调查的数据
薪酬调查应涉及以下信息：
(1)、与S工基本工资相关的信息；
工资浮动范围，即工资跨度的最低值、中间值和最高值。
(2)、与支付年度和其他奖金相关的信息；
补充福利。比如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险以及休假福禾狠
(3)、股票期权或影子股票计划等长期激励计划；
(4)、与企业各种福利计划相关的信息；
(5)、与薪酬政策诸方面有关的信息。
加薪时的百分比；加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理。
总之，薪酬调查的信息要尽可能的做到全面、深入和准确，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，
如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等；同时还要关注调查数据
资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料
4.确定调查的时间段。
三、选择调查方式
尽管有些企业安排自己的薪酬主管人员负责从事薪酬调查，但是现实工作中，很多企业往往借助第三方来完成该项工作。
1.企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。
2.委托中介结构调查难以在类似企业中找到对等的岗位或新兴行业比较适合运用此方
法。此方法所花费的费用将比其他的调查方式高出很多。聘请企业外部的专业咨询机构进行企业薪酬调查，已经成为企业人力资源管理中一种常见的外包方式。
此方法的优势：快（时间短）、准（质量高）、全（数据全）。
3.采集媒体公开信息
4.问卷调查通信调查。适合大量的、复杂的岗位比较适合。大约有20%~25%的企业采用
正时的问卷调查的方式。
四、统计分析调查数据
1.数据排列法
统计分析的方法常采用数据排列法。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至90%点处；工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平；一般的
企业应注意50%点处的工资水平。
2.频率分析法如果被调查单位没有给出某岗位完整的工资数据，只能采集到某类
岗位的平均工资数据。
3.趋中趋势分析
具体包括以下几种方法：
（1）. 简单平均法
（2）. 加权平均法
（3）. 中位数法
此方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响
4.离散分析
离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体包括标准差分析和四分位、百分位分析。利用标准差分析在薪酬调查数据分析中并不常用
5.回归分析法
6.图表分析。
五、提交薪酬调查报告
薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的主治实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调
整的建议。
【注意事项】
设计薪酬调查问卷的注意事项：填写问卷时间不应该超过2 小时。
第二单元员工薪酬满意度调查
知识要求】
薪酬满意度调查的内容：1. 员工对薪酬水平的满意度；2.员工对薪酬结构、
比例的满意度；3. 员工对薪酬差距的满意度；4.员工对薪酬决定因素的满意度；
5.员工对薪酬调整的满意度；
6. 员工对薪酬发放方式的满意度；
7. 员工对工作本身的满意度；
8. 员工对工作环境的满意度。
薪酬满意度调查的程序
薪酬满意度调查的工作程序如下：
1.确定调查对象：企业内部所有员工。
2.确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表
3.确定调查内容：调查的内容包括薪酬福利水平、薪酬福利的结构和比例、薪酬福利差
距、薪酬福利决定因素、薪酬福利调整、薪酬福利的发放方式、个对工作本身和工作环境的满意度。
第二节工作岗位分类
【知识要求】
一、工作岗位分类
1.职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度
和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一个专门职业，职系是岗位分类中的细类（最小类）。
2.职组。职组是由工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组
是岗位分类中的中小类。例如：小学教师是职系，而教师就是一个职组。
3.职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗业分类中的大类。
4.岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁
简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
在同一职系中划分不同的岗级，对人力资源管理工作有着非常重要的意义。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。
5.岗等。岗等与岗级的区别在于，岗级不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不
同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
二、工作岗位分类的内涵
三、工作岗位分类的相关概念
（一）岗位分级与职业分类标准的关系
岗位分类和职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企
业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用。
（二）岗位分级与岗位分类
岗位分级和岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念
的不同称谓。
首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位。
其次，岗位分类是一种人事制度。最后，两者的实施难度不同。岗位分类的
难度大些。
（三）岗位分级和品位分类所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历和贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度。
岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人。
品味分类以人为标准，人在事先，以人择事。
四、工作岗位横向分类的原则
1.岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业
单位最多也不宜超过三个层次。
2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理
人员岗位的分类应以它们具体的职能来划分。
3.大类、小类的数目
多少与划分的粗细程度有关。限制大类不超过 4 个，小类不超过10 个。
五、岗位的纵向分级的定义
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作的难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，对不同职
系中的岗位进行统一岗等划分的过程。
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
1.要充分考虑岗位工作任务难易程度。
2.要求考虑对员工行为激励的程度。
3.要体现企业员工工资管理的策略。
【能力要求】
一、工作岗位分类的主要步骤
1.岗位的横向分类
2.岗位的纵向分级
3.根据岗位分类结果，制定岗位说明书
4.建立企业岗位分类图表
二、工作岗位横向分类的步骤与方法
（一）工作岗位横向分类的步骤
1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分若干大类，即职门。划职门。
2.将职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入
相同的职组，即将大类细分为中类。划职组。
3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类细分为
若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。划职系。
（二）工作岗位横向分类的方法
1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
三、岗位纵向分级的步骤和方法
（一）岗位纵向分级的步骤
1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。
2.统一岗等。
（二）生产性岗位纵向分级的方法
大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体不走的方法如下：
1.选择岗位评价要素
2.建立岗位要素指标评价标准表
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。对生产性岗位中的技术工种岗位和
熟练工种岗位的岗级统一列等，可以采用以下方法：
（1）经验判断法
（2）基本点数换算法
（3）交叉岗位换算法
三）管理性岗位纵向分级的方法
以下分级思路和建议
1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改
进。
2.对管理岗位进行科学的横向分类。
3.为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级
数目也应多月直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6 倍）
4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理
类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
第三节企业工资制度设计与调整
第一单元企业工资制度的设计
知识要求】
一、工资制度的内涵
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级季级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规
则等。
企业工资制度的分类
一）岗位工资制
1.岗位工资制的概念。岗位工资制代表了工资制度发展的主流。
2.岗位工资的特点。
岗位工资制的最大特点是工资的给予“对岗不对人”，具体内容如下：
（1）根据岗位支付工资“ 同工同酬”
（2）以岗位分析为基础
（3）可观性较强
3.岗位工资制的主要类型
（1）岗位等级工资制
1）一岗一薪制：同岗同酬。岗位工资制适合于专业化、自动化程
度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。实行一岗一
薪制进行测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位
对员工的技能要求、岗位劳动强度、劳动条件等。
2）一岗多薪制
（2）岗位薪点工资制。工资标准是用“ 薪点”表示的，而点值的大小由企业或者部门的经济效益确定。岗位薪点数的确定：
1）薪点数的确定。
a 岗位薪点的确定
b 个人薪点数的确定
c 加分新点数
2）薪点值的确定。薪点工资制有以下优先：
1)岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工
作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
2)工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键
岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促
进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励
作用。
3)在薪点值的确定过程中，浮动值是按部门的效益或业绩来确定的，
这就要求员工必须加强单位部门的团队合作，有利于提高团队的协
作精神。
二) 技能工资制
1. 企业在决定制定或实行技能工资制时，必须考察企业自身的生产经营状
况、管理体制的环境，还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企
业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素。
在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会。(医院)
2.技能工资的种类
( 1) 技术工资。一般应用于生产制造性质的企业或部门。
( 2) 能力工资。主要运用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。
1)基础能力工资
2)特殊能力工资。特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经
营方面的专门人才。
三) 绩效工资制
1.计件工资制
2. 佣金制(提成制 )。主要用于营销人员的工资支付制度。
四) 特殊群体的工资
1. 管理人员的工资制度
管理人员的工资构成：
（1）基本工资
（2）奖金和红利
（3）福利和津贴
2. 经营者年薪制
（1）实行经营者年薪制应具备的条件：
1）健全的经营着人才市场，完善的竞争机制；
2）明确的经营着业绩考核指标体系；
3）健全的职工代表大会制度。
3.团队工资制度
（1）团队的定义团队分为平行团队、流程团队、项目团队。
（2）团队工资的主要组成要素
1）基本工资。企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队
成员的基本工资。
2）激励性工资。对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一
个明智的选择。应该对流程团队的员工支付相同金额的激
励性工资。按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激
励性工资。
3）绩效认可奖励
（3）团队工资的设计应该注意的问题
1）平行团队的工资制度的设计。企业应该确保成员将小部分时间和
精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己的常规
工作中去。
2）流程团队的工资制度的设计。基本工资支付的主要依据就是团队
成员的能力和技能。预先确定的激励性工
资是工资工作中的一个重要环节
3）项目团队的工资制度设计。基本工资在项目团队的工资结构中属
于传统组成部分，项目团队工资结构中的可变形来自于少量货
币性奖励和基于团队绩效的激励性工资。企业在设计项目团队的
工资计划时要避免食用过多的激励性工资
三、企业工资制度设计的主要内容
（一）工资水平及其影响因素。
工资水平=工资总额/企业平均人数
工资水平的影响因素为：
1. 企业外部影响因素
（1）市场因素
1）商品市场
2）劳动力市场
（2）生活费用和物价水平
（3）地域的影响
（4）政府的法律、法规
2. 企业内部影响因素
（1）企业自身特征对工资水平的影响。企业自身水平
包含企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。
（2）企业决策层的工资态度。
二）工资结构及其类型
1.工资结构。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。
2. 工资结构的类型。
（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）
（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）
（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）
（4）（组合工资结构
三）工资等级
1.工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差
别
2.等级重叠。等级重叠市直各个相邻的工资等级浮动幅度在树枝上的交叉程
度。
四、企业工资制度设计的原则
（一）公平性原则
亚当斯的公平理论。
横向比较，即员工间自己所获得的报酬与自己的投入的比值与组织内其他人员作比较。
纵向比较，即员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的的报酬与过去投入的努力的比值进行比较。
企业工资的公平性可分为两种：内部公平性和外部公平性。
内部公平性是指企业内部的每一位员工跟企业内其他人员比，觉得
是公平的。
外部公平性是指企业与行业内其他企业的工资水平作比较。
为了达到外部公平，管理者应该通常进行正式或非正式的工资 市场调查。
（二） 激励性原则
激励性就是差别性
（三） 竞争性原则
一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高 15%
（四） 经济性原则
（五） 合法性原则
【能力要求】
确定工资策略
分三类：
1. 高弹性类
2. 高稳定类。如年功序列工资制度
3. 折中类
工资水平的确定
1. 完全建立在市场工资调查数据的基础上
2. 根据工资曲线确定。
企业工资制度的贯彻实施与修正
在确定工资调整的比例时，要对总体工资水平作出准确的 预算
第二单元 宽带式工资结 构设计
【知识要求】
一、 宽带是工资结 构的内涵 典型的宽带式工资结构，一般只有 4 个工资等级，没个工资等级J 确定工资制度
企业工资 工资水平
制度的贯 工资结构
'彻实施与 .
工资等级 修正
的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%。
二、宽带式工资结构的作用。
有以下5 方面：
1. 宽带式工资结构支持扁平型组织结构
2.宽带式工资结构能引导员工自我提高
3.宽带式工资结构有利于岗位变动
4.宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色互换
5.宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构降工资与员工的能力和
绩效表现紧密组合。其次，宽带式工资设计会鼓励员工去进行跨组织的流动再次，宽
带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述最后，宽带式工资结构弱化
了员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步。
【能力要求】
宽带式工资结构的设计程序：
一、明确企业的要求宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，此外，
宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。
二、工资等级的划分
大多数企业设计4-8 个工资宽带。
三、工资宽带的定价
在同一个工资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异
第三单元企业工资制度的调整
【知识要求】
工资调整的项目
工资调整可分为：
（一）工资定级性调整
（二）物价性调整
（三）工龄性调整
（四）奖励性调整
（五）效益型调整
（六）考核性调整
能力要求】
员工工资标准的调整
工资标准档次的调整，包括一下情况：
1. “技变”晋挡。一般从取得有效证书之月起调整。
2. “学变”晋挡。一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档次
3.“龄变”晋挡。一般从当年的1月5 日起调整
4.“考核”变挡。一般从变挡年度的1 月5 日起员工工资标准的整体调
整
一）定期普通调整工资标准。
先控制增加总额，在调整比例。30%-50%用于个别员工工
资标准的调整，其余70%-50%用于员工整体工资标准的调整。
二）根据业绩决定加薪幅度
通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等
级决定基本工资的加薪幅度。其核心是，只要员工和雇主保持雇佣
关系。
就长期来看，一次性奖金比业绩工资给企业带来的成本少、收益高。
第四节员工薪酬计划的制定
知识要求】
企业员工的薪酬计划（控制人工成本），亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分。
一、制定薪酬计划的方法
（一）从下而上法。从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
（二）从上而下发。从上而下发虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性。
二、制定薪酬计划的程序
1. 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上想对应岗位的薪酬水平。
2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪
酬水平。
3.了解企业人力资源规划。
4.将前三种步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收
入的比值。
6.人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总
7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
薪酬计划报告的撰写内容
薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各部门薪酬总额；人力资源
规划情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长
率。
第五节企业补充保险
知识要求】
、企业年金的概念和内容
企业建立年金应具备3个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额
缴费；而是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全、企业年金基金的管理
（一）资金的筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴
纳；企业缴费每年不得超过本企业上年度员工工资总额的1/12.
（二）员工企业年金个人账户管理方式。采用个人账户方式进行管理
三、企业年金的支付方式
一）企业年金的领取：员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取；出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据
本人要求一次性支付给本人。
二）个人账户转移：员工升学、参军、失业期间或新就业单位企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。