基础管理的四个“关键词”
今年以来，省联社提出在全省农信社深入开展“基础管理年”活动，这对于正处在改革发展关键时期的农信社而言，无疑是一剂深得人心、强身健体的良药。我省农信社历经60年的风雨坎坷，可谓是遍体鳞伤，虽说近几年随着改革的不断深化，各项管理正趋于规范，步入了良性发展轨道，但农信社许多“先天的不足”，必须通过强化基础管理来进行不断“改良”，因此，强化基础管理便显得迫在眉睫和刻不容缓。然而，基础管理是一项长期性、系统性、艰巨性的工程，要使这项活动既轰轰烈烈又扎扎实实，就必须把握好四个“关键词”。
关键词一：内涵
所谓基础管理，就是作为管理对象的农信社，将其所秉持的管理理念转化为管理行动，搭建完整、健康、系统、可持续的管理平台，运用各种先进且适合农信社特点的管理方法，实现农信社整个战略目标所开展的各项管理活动。简而言之，基础管理就是基础和管理的有机融合。
目前，在部分农信社，不少干部员工将基础管理片面地理解为规章制度的健全和完善，操作流程的规范和科学，实际上，这仅仅是基础管理的一个方面。规章制度的完善、操作流程的再造固然是基础，但最重要的是管理。规章制度再健全和完善，如果不去自觉遵守，也只能是一纸空文；操作流程再规范和科学，如果有章而不循，也只能是纸上谈兵。所以，加强基础管理工作，固然需要完善规章制度、再
造操作流程等，但至少同时包含了基层、基础、基本功三个方面，其中：“抓基层” 着眼于基础管理的对象，“抓基础”着眼于基础工作的内容，抓好“基本功”着眼于员工基本素质的锻炼与培养。这就要求我们把企业基础管理工作和个人基本素质建设当成一个系统抓好落实，二者不可偏废。
关键词二：意识
加强基础管理，首要的问题是把握好对于基础管理工作所持的基本认识、基本态度和基本理念。之所以要抓基础管理，是因为我们的基础管理比较薄弱，而形成基础管理薄弱的因素是多方面的。因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒、从长计议。强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面地强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，通过一段时间的努力，实现各项管理不断走向标准化、规范化。
应该说，全省农信社干部员工对“基础管理年”活动都知道，各级农信社都结合实际制定了具体的实施方案。但是方案再好，如果广大职工没有从潜意识里理解、支持、接纳基础管理，在执行过程中就会出现不协调的“音符”，我们的基础管理就会大打折扣。为此，要把强化基础管理提高到农信社生死存亡的高度来认识，不能体现在口头上，停留在文件上，而是要深入到广大干部员工的思维中。要真正使广大干部员工认识到，农信社要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其
底部有丰厚的基础管理来做保障。
关键词三：落实
要使基础管理年活动扎实有效开展，贵在落实。具体而言，就是必须做到“五个到位”：一是组织领导到位。要自上而下层层建立基础管理年领导组织，负责对基础管理年活动的组织、实施、检查和指导；二是宣传发动到位。要将活动意见传达贯彻到全体员工，切实增强全员对开展基础管理年活动急迫性和必要性的认识；三是工作责任到位。要将基础管理年活动细分和量化，要落实各部门责任，形成上下联动、齐抓共管、各司其职、分工合作的格局，确保基础管理工作扎实有序开展；四是督导推进到位。要加强基础管理活动的指导和检查，及时解决工作中存在的问题，对好的经验和做法要予以推广；五是奖惩查处到位。要建立必要的激励机制，对基础管理扎实有效的予以奖励，对基础管理薄弱、推进不力的实行问责制，确保活动取得实效。
关键词四：切入点
基础管理的内容是比较宽泛的。因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个阶段、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样才能够取得实质性效果。从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合本单位在某一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。对于看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。
基础管理的内容很多，有些需要循序渐进，有些需要通力合作。
因此，要抓好基础管理，必须找准切入点。一是要从思想认识入手，明确基础管理工作是农信社改革发展的“基石”。思想认识到位了，才有可能重视；思想认识提高了，才有可能入脑入心，付诸行动。二是要从政令畅通入手，上下一心是基础管理的关键。只有政令畅通，才能上下一心，才能形成合力；只有政令畅通，规章制度才能不折不扣落到实处；只有政令畅通，员工的风险防范意识才能增强。三是要从建立和完善各项规章制度入手。有规矩，才能成方圆。只有建立和完善基础性的规章制度和行为规范，才能使企业科学、合理、高效地运转。基本制度不在多，关键在于科学、适用、符合实际。要让职工明白应该做什么，怎么做，什么时候做，在什么情况下应该做，使人人心中有数，大家有个共同的标准。四是要从提高员工素质入手，我们的各项工作都是靠人来执行的，而人又是靠思想支配的，只有不断提高干部职工的知识水平、思想觉悟、道德水平和法制观念，才能把基础管理不断推向深入。五是要从加强监督检查入手。真正做到执章必严、违纪必纠，对违规操作者，决不能心慈手软、姑息迁就，对不适合要害岗位的人员，要及时调整；对内部的违章违纪行为，不要袒护，不要怕“揭丑”，必须严肃处理。六是要从依法合规经营入手，明确合规经营是农信社稳健发展的前提。要循规蹈矩，不闯“红灯”，牢固树立合规经营理念，构筑合规经营文化。七是要从农信社当前改革发展的薄弱环节入手，明确不发展就是落后的理念。农信社当前的薄弱环节很多，我们在许多方面与其他银行的差距都很大，因此，我们强化基础管理就要致力于解决制约农信社改革发展的“瓶颈”问题，切实通
过基础管理来推动改革发展。
关于强化基础管理工作的几点思考
专项整治活动使我们发现了很多违规经营、服务质量方面的问题。其中，有相当多的问题属于有章不循、制度不健全等基础管理方面的问题。从这个意义上看，专项整治是一次对企业基础管理能力和水平的检验。笔者认为，加强企业的基础管理工作，首要的问题是把握好对于基础管理工作所持的基本认识、基本态度和的基本理念。
一、基础管理薄弱形成的因素是长期的。因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒、从长计议。
业务报表不准、上报不及时等问题，表面上看都是小问题，似乎都是稍加注意就能够容易纠正的小错误。但细究其形成原因却是复杂多样，基本上包括了领导关注不够，监督检查不到位，职工业务技能不过关等多方面因素。笔者曾经参与过对55件特快专递邮件删除结果进行的调查，耗时半个月几乎没有查出任何能够作为判断问题的依据。其主要原因就是：特快收寄人员业务处理不规范，与删除有关的记录、凭据不完整。最终通过调阅邮区中心局封发档案，并结合营业人员口述，疑团才得以解开。由此，我们可以得出这样的结论，强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面的
强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起这样一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，用三年乃至更长的时间，来实现企业管理不断走向标准化、规范化。
二、基础管理的内容是比较宽泛的。因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个局、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样就能够取得突破性效果。
从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合本局、本单位在一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。对于看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。如黑龙江省邮政局在整治工作开展过程中，牢牢把握集邮、速递两个重
点，建立了自查旬报制度，要求重点问题随时上报。对各局上报的问题进行逐条逐项归类、汇总、分析，对已经查实的问题，省局均按照有关政策规定进行了处理。同时，对典型问题进行认真剖析，研究制定相应的对策和办法。可以说，以重点专业为突破口，狠抓问题产生的关键环节，以重点区域带动全省，努力把握违规经营行为的规律性，结合各局自查与省局复查紧密配合的方法，推动了专项整治工作高质、高效进行，实现了整治工作扎实具体、持续深入、横向到边，纵向到底。
三、基础管理是企业竞争能力的保障。因此，竞争环境变化了、竞争需要变化了，基础管理如何跟上就成为突出的问题。
以下这个图形曾给了我很大触动，它的最基本启示是：企业要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其底部有丰厚的基础管理来做保障。
翻开强势企业的成长历史，也不难找到基础管理能够成为企业有力的竞争资源的佐证。丰田汽车的管理者曾说：“丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”肯德基这几年在中国大行其道，其经营管理的所有环节包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等上百道工序，都有严格规定。几百道工序中的一丝一毫，都必须在有序与标准化中运转。总之，这些强势企业管理存在的共同点就是：时时有遵循，处处有规范。
反观邮政企业自身，几年来，邮政的网络资源、网点资源已成为市场中抢手的“热点”和企业发展的优势，但企业基础性管理虽然是一种竞争资源，却往往被我们忽视了，以至于不断暴露出来一些基础性管理问题。种种现实要求我们，一定要从基础管理的角度，来尽快解决不够“严”、不够“细”、不够“精”、不够
“实”等问题，只有这样，才能使我们的网络、网点真正表现出优势，已经得到的优势得到强化而不是弱化。
四、基础管理的效果如何，最终要通过企业中的人来体现。因此，在打造管理者队伍、一线职工队伍问题上决不能含糊，一定要
有明确的规则。
（一）管理层。企业管理者在企业基础性管理中所发挥的作用是决定性的。当前，应以党中央提出的关于加强党的执政能力建设的号召为契机，促进各级管理者积极转变思想观念，牢固树立全局观念；明确各管理岗位、各部门的工作职责，以及各关联岗位间、部门与部门之间的关系；管理干部应加强政策、法规和企业各项规章制度的学习，要通过用法维护企业合法权益、保持健康的经营秩序，并通过言传身教，带好身边的队伍；切实加强管理者的考核、监督，坚决遏制干部队伍中的短期行为、投机行为。
（二）一线员工。邮政企业是劳动密集型企业，绝大多数是生产、经营一线员工。通过有效的一线员工管理，实现从基层支局、班组到个人组织严密、遵章守纪、服从命令，是基础管理工作好坏的最直接的环节。为此，要强化基层班组、支局所的管理，努力创造条件，有针对性地加强对生产经营一线员工的业务知识培训和规章制度学习，把开拓市场、发展业务的新政策及时传达到一线员工，把好的制度和政策真正落到实处，切实提高他们的业务水平、政策水平，提高执行规章制度和政策的自觉性，使他们真正认识到依法规范经营、优质文明服务在企业发展中的重要意义，在全行业形成人人遵守制度、维护全网秩序的良好氛围。
什么是基础管理
管理基础工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标
准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。企业管理基础工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等六个方面的内容。
现代企业管理是综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。企业管理基础工作在企业管理中占有重要地位。管理基础工作处于整个企业管理体系的基层，各专业管理处于中间层，综合管理则处于最高层。这三种管理工作密切相关，不可分割。管理基础工作是“地基”，专业管理、综合管理是“楼层”，“地基”扎实，则大厦稳固，否则将屋倒楼倾。管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提，管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义。
目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金，化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”：摩根银行的客户定位
21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革，突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐
日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商
第 1 章认识电子商务的运营管理 电子商务运营管理
1.1 电子商务与电子商务企业 2 电子商务的定义 1.1.1 电子商务对企业的影响 1.1.2 电子商务企业的组织架构 1.1.3
1.1.1 电子商务的定义 3 n电子商务是一个不断发展的概念，关于它的定义，不 同的学者、组织和企业从不同角度有不同的理解。 n综合来说，可以将电子商务看作是利用互联网及现代 通信技术进行任何形式的商务运作、管理或信息交换， 包括企业内部的协调与沟通、企业之间的合作以及网 上交易等内容。
n电子商务大大缩减了商务活动的中间环节。传统交易的运作模式是“工厂→批发商→零售商→消费者”，而电子商务则使工厂直接面对消费者成为可能，如图所示。 n这种改变对企业之间的竞争、采购、生产加工以及营销方式等都将产生影响。
l对企业之间竞争的影响 n在电子商务环境下，传统的商务模式发生了根本性改变，社会行业逐渐细分，催生出了更多的新兴行业，如网上商城、网络金融，以及专门为网上购物服务的配送行业等。一些新兴行业的崛起取代了其他传统行业，同时，电子商务使企业能及时了解消费者的喜好、需求和购物习惯，促进了企业开发新商品和提供新型服务的能力。 毁灭你与你无关！
l对企业采购的影响 n传统的企业采购经常是通过供销会、订货会等方式来实现的，这种传统的采购原材料的方法耗时费力，而电子商务恰好弥补了这方面的不足，成为企业减少采购成本的一种有效途径。 n一方面，互联网是一个开放性网络，不受经营时间长短限制，且成本费用低，并形成了一体化的信息传递和信息处理体系，进而开创了一条方便、快捷的信息渠道，提升买卖双方的协作能力；另一方面，电子商务模式可以通过网络平台快速地在众多供应商中找到合适的合作伙伴，不但能获得较低的采购价格，并且能及时了解供应商的商品信息，如价格、库存量等。
业务流程管理的三个层 次 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的
PDCA（计划管理的过程） 所谓PDCA，即是计划(Plan)（普兰）、实施(Do)、检查(Check)（前儿科）、行动(Action)（艾克神）的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 SMART原则 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的(Specific) SMART原则构成 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 BSC即平衡计分卡(Balanced Score Card)，由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的，是常见的绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。 围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 MBO目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1.明确目标2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 九型人格 - 性格区分的一种类别 九型人格(英语:Enneagram)，又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度;规律性;主动性;适应性;感兴趣的范围;反应的强度;心理的素质;分心程度;专注力范围/持久
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
第一章电子商务概述 第一节电子商务的定义及分类 一、电子商务的定义 1、电子商务的含义( 广义) : 是指各行各业, 包括政府机构和企业、事业单位 各种业务的电子化、网络化, 可称作电子业务。 2、电子商务的含义( 狭义) : 指人信们利用电子化手段进行商品交换为中心的各 种商务活动也可称作电子交易。 3、由此可见, 电子商务的概念包含两个要素: 1、商务。2、网络化和数字化技 术。 二、电子商务的内涵: 我们能够认为电子商务的主要部分是”商务”, 是在”电子” 技术基础上的商务。 1）前提——商务信息化。 2）出发点和归宿点——商务。 3）中心是——人和人的集合。 因此, 电子商务的核心是人。 三、电子商务的特点( 五个) 1、虚拟性——表现在两个方面1) 企业经营的虚拟化。2) 交易过程的虚拟化。 2、跨越时空性——特点是网络商务的开展能够不受时空的限制。 3、低成本——1) 无店面租金2) 无专门销售人员3) 无商品库存压力4) 较低的营 销成本 4、高效性
5、安全性 四、电子商务的分类 1、企业对消费者( B2C) ——利用计算机网络使消费者直接参与经济活动的高级形 式, 这是人们最熟悉的一种电子商务类型。 第四节中国电子商务发展状况 一、中国电子商务发展概况 1、金桥工程的实施——推动中国信息基础设施建设步伐, 促进了中国Internet的 普及和应用, 为电子商务的实施打下了一定的物质基础。 2、金卡工程的实施——推动了中国一些商务银行的电子化进程, 为电子商务的开展 打下了基础。 3、金贸工程——是电子商务在经贸流通领域的应用工程也是中国电子贸易体系建设 的一项试点工程。金贸工程就是帮助企业, 国有在中型企业进行了改革, 学会利用现代电子信息技术手段管理企业, 研究市场, 学会经营贸易, 开创商品交易新的模式的一项计算机应用系统工程。 第二章电子商务的基本模式 第一节电子商务的总框架 电子商务活动主要有: 三要素: 1、信息流; ——电子商务网站实现 2、资金流; ——网上支付系统实现
PDCA （计划管理的过程） 所谓PDCA，即是计划（Plan）（普兰）、实施（Do）、检查（Check）（前儿科）、行动（Action）（艾克神）的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。 对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 SMART原贝U 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
SMART 原则构成2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Releva nt) 5?绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bou nd) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺 一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 BSC即平衡计分卡(Balaneed Score Card)，由哈佛商学院罗伯特卡 普兰和戴维诺顿于1992年发明的，是常见的绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。 围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 MBO 目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或 过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素1.明确目标2?参与策划3.目标期限和绩效反馈 九型人格-性格区分的一种类别 九型人格(英语:Enneagram)，又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度规律性;主动
GAP运营管理案例分析 小组成员：杨荣、龙云、陈金、 田娇、张雨娇、李萍、谢雨婷 按例来源：中国商网 摘要想起他公司一样，受到来自线上时装零售商的竞争压力，消费总支出放缓以及百货公司商店流量下降等因素的影响。加之其主要竞争对手Zara、H&M激烈的竞争冲击，导致GAP公司的销售额下降。GAP集团经行商业转型在所难免，重塑供应链，调整市场计划和聘请人才则是主要方法。 关键字 GAP 商业转型供应链多元化 0引言 随着电子商务的发展，GAP受到来自线上零售商的经获赠压力日渐增加。订单不断下降，但物料成本、人力成本却不断攀升。除了企业外部成本的增加，企业内部过多的搬运费、过长的生产链等所产生的成本，也压缩了企业利润空间。为了能够使企业在恶劣的大环境中生存下来，并扭转困局，GAP转型势在必行。 1.相关背景介绍 GAP创建于1969年，是和Zara、H&M并肩的美国最大的服装零售商，现有4200多家连锁店。是全球最大的服装零售商。许多不同年龄层的消费者都是其商品的拥趸。除了品质优良外，其订价也经济实惠，几乎每个消费
者皆有能力购买。这造就了GAP公司不断向外扩展，渐渐席卷全美国、甚至是全世界的服饰市场。近日，美国服装零售商GAP发布财报称，第一季度GAP收入从去年同期的亿美元下降到亿美元，不及市场期望的亿美元，降幅接近6%。同店开业一年以上的门店收入下降5%，而此前市场预测的跌幅仅为%。以品牌分类，同名品牌GAP销售额下降3%，Banana Republic下降11%，Old Navy下降6%。 2.公司运营现状 买手模式 Gap单独建立了一个信息采购团队，在他的对手发布新产品后的第一时间内进行收集与利用买手下发的新产品信 息 ,并进行快速与疯狂的抄、仿、改工作,并做好下属设计师的工作分工与考核设计师按不同职能分配在特定的品类 组中,形成整盘货概念。买手开发模式使GAP产品开发效率得到提升,年度出款量达 50 000 款左右,挑选比例一般控制在∶1,节省了开发成本, 提升了款式的针对性。 高效便捷的服饰追踪管理 库存管理 在库存管理中，通过电子标签的ID号码Gap可以对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。一旦收到出货定单，公司员工通过读取设备，马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。RFID 技术排除了人为误差的因素以及
全国2012年7月自学考试电子商务运营管理模拟试题 命题人石海平 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.在互联网基础上发展起来的企业内部网，称为( B ) A.Internet B.Intranet C.Wireless D.EDI 2.下列关于Web技术的提法，不正确 ．．．的是( B ) A.Web是以HTML和HTTP为基础 B.静态Web需要把数据库和网页绑在一起 C.Tag是一种采用关键词的分类技术 D.RSS采用标准的XML格式来分享内容 3.电子商务系统框架结构的组成是( D ) A.两个层次和三个支柱 B.三个层次和三个支柱 C.四个层次和三个支柱 D.三个层次和两个支柱 4.团购模式属于( C ) A.B2B B.C2B C.B2C D.B2G 5.下列不属于 ．．．ERP系统功能的是( D ) A.SCM供应链管理 B.CRM客户关系管理 C.生产过程管理 D.BPR企业流程重组 6.下列不属于 ．．．安全认证技术的是( D ) A.数字签名 B.智能卡 C.数字信封 D.电子钱夹 7.下列不属于 ．．．电子商务系统中介组织的是( C ) A.支付中心 B.认证中心 C.客户中心 D.物流中心 8.常用的非对称加密算法是( C ) A.POS B.DES C.RSA D.DTS 9.VAN的中文含义是( B ) A.互联网 B.增值网
C.内部网 D.外部网 10．将平面文件转变成EDI标准格式的软件是（ C ） A．转换软件B．通信软件 C．翻译软件D．编辑软件 11．电子商务网站建设的核心是（ A ） A．服务器B．网络 C．交换机D．存贮设备 12．EDI网络传输的数据是（ C ） A．平面文件B．映射软件 C．标准化的EDI报文D．商品检验报验单 13．到目前为止，电子支付仍旧存在的问题是（ B ） A．速度B．安全 C．方便D．额度 14．保证数字证书难以仿造的方法是（ A ） A．CA的数字签名B．CA的承诺 C．证书持有者的承诺D．信息的加密 15．按照网上百货商店的货物配送模式分类，上海华联超市属于（ B ） A．具备离线百货商场的网站B．覆盖面很广的商业网点的网站 C．纯网上商场与传统零售企业相结合D．网上的虚拟商场自建配送队伍 16从外部网络访问来看，电子服务器的安全最核心的部分是（D ） A 用户带来的安全威胁 B 网络操作系统 C 硬件设备 D 数据库系统 17 （ D ）是美国最大的金融服务机构 A Bank of America B SFNB C First City Bank &Trust D Citicorp 18 ERP 系统的核心部分是（ B ） A 财务会计管理模块 B 生产管理模块 C 物料管理模块 D 企业情报管理模块 19 网络营销是以（ A ）为导向 A 消费者 B企业 C 购物效率 D 互联网 20 （ A ）是最早出现的网站管理工具 A 单点管理工具 B 管理平台 C 全面网站管理 D数据管理 二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分) 在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
业务流程管理的三个层次 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第四篇管理的要素和职能 管理系统虽是由不同性质的各个部分（子系统）或环节组成的，但构成各个部分（子系统）或环节的基本事物或要素最终还是表现为管理的要素；而从管理系统的运动过程看，管理的实施主要体现为对管理的不同过程运用不同的管理职能。管理要素和管理职能分别从静态和动态两个方面构勒成了整个管理活动的全貌。因此研究管理的要素和管理的职能，对揭示管理的内在规律，进一步阐释管理原理、原则在管理过程、环节中的作用具有十分重要的意义。本篇在介绍管理的要素及作用的基础上，重点讨论管理的各种职能及运用方法。 第十章管理的要素 管理的要素是指管理系统的构成因素，有时亦称管理系统的资源。对于管理的要素，有不同的分类方法。最早人们普遍认为人、财、物是构成管理的三个最基本的要素，后来又加上时间、信息要素，随着社会分工协作的发展、科技进步、日益激烈的竞争环境以及对管理系统研究的深化，一些重要的、无形的资源也列入了管理的要素。所以，目前比较普遍的看法是把管理要素分为人员、资金、物、文化、技术、信息、时间、组织、环境、社会关系等十大要素。我们按这些要素是否具有实体性，大致分为两大类，即有形要素与无形要素。 本章将对这些要素的含义及在管理中的作用进行基本分析。 通过本章的学习，要求熟悉掌握： （1）各种管理要素的基本概念和特点； （2）各种要素在管理系统及管理过程中的功能和意义。 第一节管理系统中的有形要素 管理的有形要素是指具有某种实体形态的资源，主要包括：人员、资金、物。 一、人员 人员这个管理要素是系统中唯一起能动作用并可以决定系统其他要素作用发挥程度的关键要素，它包括管理组织中的管理者和被管理者。这里强调，作为管理系统第一要素的人员，在现代社会经济条件下，是指具有一定知识、掌握一定技术技能、劳动技能和管理技能的人。 从管理活动来看，组织中的人员可分为两大类：管理者、被管理者，另外还有一类是介于两者之间的中层人员，既是管理者又是被管理者，但事实上任何管理者在管理别人的同时，自己也受别人管理。不过相对于一定组织或一定组织层次来看，管理者与被管理者的区分还是显而易见的，所以从任何组织来说，人员大体可分为管理者与被管理者二类。 （一）管理者 1、管理者的含义及作用 管理者在管理工作中居于主导地位。一个组织中的管理者通常是指在组织中担负对其他人的工作进行计划、组织和控制等工作的人员。 2、管理者的分类 管理者是负责对组织资源进行计划、组织、领导、激励、控制、沟通的人员。
写一些管理学方面的关键词 彼得.德鲁克执行力有效沟通能力理财能力 学习型社会知识工作者有效管理管理未来知识经济无边界经济深度经济企业家精神 服务产业链整合并购计划目标构思能力领导力讨论能力决策判断力管理创新双赢 共嬴供应链人力资源SMART 竞争优势管理哲学时间管理管理的实践信息社会顾客 市场占有率市场细分目标市场利润股东价值变化机会解决问题的能力观察力卓有成效的管理者 管理学原理名词解释
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以
后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所
业务流程管理BPM的三个层次 第一个层次是业务流程的建立和规范 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： （1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 （2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。 2.输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务 3.输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。 4.生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。 5.土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。 6.劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。 7.资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。 8.企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担 9.损失风险；如果成功，将会获得利润回报。 10.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。 11.运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。 12.前台：工作人员直接接待顾客的地方。 13.后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。 14.运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。 15.过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。 16.工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。 17.实施：确保计划和意图得到实际执行。 18.制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。 19.标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、大量销售。 20.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。 21.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。 22.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。 23.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。 24.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦 25.点，提供标准化的产品和服务。 26.单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。 27.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。 28.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。 29.固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。 30.可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产产品时可变成本是0，但是随 着产量的增加可变成本也逐渐增加。 31.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本和可变成本之和。 32.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量 33.收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。 34.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。 35.利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。 36.单位利润：=平均收入-平均成本 37.亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。 38.盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚 好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。 39.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。 40.盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本
电子商务企业运营策划书 策划人: 班级: 学号: 前言：现代信息技术的飞速发展，带动了现代企业的发展，各企业之间的业务来往日益密切，各企业之间的业务依懒性也日益增强。这就需要一个中间机构来为各企业之间的业务搭桥牵线。为各企业业务来往搭建良好的交流与合作平台。一方面，应运而生的跨国公司的迅速发展，在国际市场上占据了十分有利的位置。另一方面，电子商务的网上平台形式也在改革中日新月异，为跨国公司的运行提供了强有力的信息技术支撑。电子商务企业的发展模式的更新与完善在新的历史条件下更显得其必要性。 公司名称： 公司口号： 一.企业的主营业务 1.建立网站 要建立具有公司特色的运营网站，在网站上细致列出关于公
司的概述，公司领导层与监督机构等相关部门的大致信息，公布每周公司运营动态及行业相关信息的走势，列出公司相关业务及业务办理信息，提供业务办理网上窗口及联系人的信息。每周更新公司动向及采购，供应信息，为客户与合作伙伴公司提供有效信息咨询平台，创建C2C模式服务空间，充实和更新客户个人需求的商品信息，为客户之间的业务来往提供有效帮助。 2.网上交易 利用电子商务系统将参加商务活动的各方，包括商家，企业，顾客，（消费者），银行和其它金融机构，信用卡公司，证券公司和政府等利用计算机网络，Internet，企业内部网和企业外部网密切结合起来，处在电子商务统一体中，全面实现在线交易和交易过程的电子化。 网上交易的主要行业是电子商务批发业和网上批发业。利用两大行业为各企业，各客户需要的电子商品，工艺品，珍藏品，各类大型仪器设备（如车床主轴），纺织品（如服装，床上用品），游戏产品（如各大单机游戏和网络游戏）提供网上交易平台。为了能够顺利完成整个交易过程，完全实现在线支付系统功能，需要建立通用的电子交易支付方法和机制，确实保证参加交易各方和所有合作伙伴都能够安全可靠地进行全部商业活动。 用电视机对网络进行访问，清晰有效地展开电子商务企业的商务活动。利用这些年比较便宜的装置作为显示，可以显示所访问银行和其他金融机构的相关数据和信息，开展电子商务的收付
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解流程管理的层次； ●熟知流程优化的调整方法； ●明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次 一、流程规范 流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。 在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。 二、流程优化 流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面： 1.理清程序 流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。 曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。 2.明确责任主体 所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。 3.规范 规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用
商业银行经营管理案例分析 案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行 案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新 案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一
协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。 有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。 案例评析 随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。 虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同