周南望城学校学校内部控制体系建设
实施方案
根据《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》(财会(2015) 24号)精神，为了进一步提高我校内部管理水平，规范内部控制，制约内部权力运行，加强廉政风险防控机制建设，依据《财政部行政事业单位内部控制规范(试行》》(财会(2012) 21号，下称《内控规范》)相关规定，以及校(2014)119号文件精神，特制定本方案。
一、总体目标
以全面执行《内控规范》为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息技术为支撑，突出规范重点领城、关键岗位的经济和业务活动运行流程。制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行，构建与国家治理体系和治理能力现代化相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系。
二、基本原则
(一)系统性原则。各职能部门要对照《内部规范》的要求，认真检查本部门所涉及的经济和业务活动流程，根据风险点的种类和性质，完善相关内部控制制度建设，进而达到整体实现对经济活动的全面控制。
(二)制街性原则。单位层面的内部控制是在学校内部的部门管理，职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督的机制。部门层面的内部控制是在关键岗位和关键业务环节形成相互制约与相互监督的机制。
(三)适应性原则。以国家有关规定为依据，构建符合我校现实情况的内部控制体系，并随着外部环境的变化和学校高层次发展，不断修订和完善。
三、部门职责分工
党政办作为此项工作的总幸头部门负贵对内部控制建设项目进行总体指导:定期召开项目协调会，讨论内部控制建设过程中的重点和难点问题，并就关键问题与相关部门进行有效沟通，同时向单位内部控制建设领导小组汇报:负责内部控制建设项目的管理与监督:推进内部控制建设过程中的重难点问题的有效解决;对业务层面内部控制工作进行部署和审定:整理单位内部控制建设相关成果(包括关键业务流程图、风险控制矩阵等)，组织相关人员培训等。
党政办、教务处、教科室、教育处、后勤处、工会、财务室等职能部门作为主要参与部门须各司其责、通力合作。校内其他有关部门领按照内控工作领导小组的工作安排及时报送相关材料。
(二)系统分析经济活动的风险，确定风险点清单
起止时间: 1月1日~3月1日
党政办会同审计处、监察处、人事处，依据经济活动性质和流程环节特点，设置不同的控制目标。以此为前提，结合阶段性不确定因素和我校现行机构设置、岗位设置情况，梳理、汇总形成风险点清单。随后，以相关部门填写的“可能性定性评测表”和“影响程度分析评测表”为基础，运用定性和定量的方法，进一步分析风险发生的可能性和对控制目标实现的影响程度，并形成“单位经济活动事项清单”。
(三)针对不同风险点选择应对策略
起止时间: 3月2日~5月1日
鉴于风险具有传导性和整体性，由党政办会同审计处、监察处、人事处，对第二阶段识别出来的风险清单按照后果严重程度进行排序。并交由相关涉事部门，围绕实现经济活动的“事前、事中和事后"控制要求，对风险点从岗位设置、权力制衡、制度保障三个方面，制订有针对性的科学化管理制度，并由党政办会同审计处、监察处、校党政办审定后，形成“河南工学院经济活动管理制度优化方案”。
(四)实施单位层面内控建设
起止时间: 5月2日~6月1日
在校党政办、组织部、人事处等部门的协同下，以业务层面内控管理的阶段性成果为前提，从内部控制工作的组织和机制保障、关键岗位人员管理、内部管理制度体系建设以及财务信息编报和公开四个方面进行评估。针对不同风险点，从不相容岗位相互分离、内部授权审批
控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、内部信息公开等八个方面制订相应措施、拟订更精准化的机构和岗位设置，形成“单位经济活动管理体系优化方案”和“单位经济活动信息化实施方案”。进而综合业务层面成果，编制《周南望城学校内控手册》
(五)不断完善《内控手册》，并转入督促相关工作人员遵规履职阶段学校定期对经济活动风险进行评估，根据外部环境、经济活动或管理要求的变化，不断修订完善我校《内控手册》，并将部门内控建设和绩效纳入年终学校绩效考核，对执行结果进行监督和奖惩，达到防控风险、预防腐败、防范舞弊，提升工作效率和效果的最终目标。
六、工作要求
(一)高度重视，明确责任
在实施内控建设工作过程中要紧密结合工作实际情况，认真贯彻内控制度建设的各项规定、部署和要求，细化工作内容，明确措施要求，分解落实责任。在日常工作中，对涉及内控制度建设的重要工作，部门一把手要亲自部署、重点环节靠前指挥。同时，坚持“一岗双责”，在抓好部门日常工作的同时，认真组织开展内控风险排查，梳理业务流程，思考研究完善各项业务特别是新增业务工作流程;严格落实各项内控规定，将本部门内控建设工作落到实处。
(二)实事求是，严格督导
建立健全学校内控机制是一项复杂的系统工程，是一个动态的、发展的过程，必须整体规划、统筹安排、通力协作，各个阶段必须环环相扣，所以各部门(单位)应坚持实事求是的原则，如实反映部门经济活动管理业务流程的现实情况和存在问题，要敢于揭短亮丑、勇于直面问题。为了能够有序推进内控建设工作，实现既定目标，学校将对工作进展进行不定期通报，并组织监督检查。
《企业内部控制制度建设完善措施》 1企业内部控制制度建设存在的主要问题 1.1管理层对内部控制意识薄弱。在现代企业制度下，企业的内部控制工作是对企业经营和管理的进一步规范和提升，但是我国的企业在内部控制体系的建设上仍然处于初期的发展阶段。目前，我国很多企业的管理层比较关注的是企业的业务规模、盈利情况而较少关注企业的规范管理和可持续发展情况，对内部控制工作的重视度不够。企业管理层的内部控制意识的薄弱会在很大程度上影响到企业内部控制制度建设的质量与效率。当前我国企业内部控制制度的现状分三个类型：一是部分企业没有建立相应的内部控制制度；二是一些企业虽然建立了内部控制制度，但内部控制制度并不完善；三是一部分企业虽有完善的内部控制制度，但在落实内控制度时却大打折扣、流于形式，影响了内部控制的严肃性和权威性。这些现象的出现，究其原因，还在于企业管理层的内部控制意识的薄弱，未能充分认识到内部控制制度对促使企业健康长远发展的重要性与必要性，使内部控制和内部控制工作难以得到有效的保障。 1.2内部控制制度设计不完善。建立和实施一套完善的、高质量的企业内部控制制度，可以维护企业资产安全，提升企业信息报告质量，不断提高企业的管理效率和经营业绩。目前，我国有些企业采用“拿来主义”建立了自己企业的内部控制制度，并未考虑企业之间的组织机构、管理流程及生产流程都有较大的差异，不充分考虑该内部控制制度在本企业的适宜性；有的企业内部控制制度建立的不完善，
没有形成整体系统，没有建立自我防范和约束机制，缺乏有效的现代企业治理机制，达不到国家财经法规和相关制度对内控制制度的要求。 1.3风险防范机制不完善。风险防范机制是提高企业内部控制效率和效果的关键。因此，企业要通过增强风险防控意识，建立完善的风险防控机制，有效识别企业的各种潜在风险，采取有效措施应对各种潜在风险，避免企业潜在风险因素的发生，不断增强企业的风险防范能力，提升企业的市场竞争力。目前，我国有相当一部分企业其风险意识未提高到应有的高度，企业管理层缺乏风险概念，许多企业没有设置风险机制，因此抗风险能力低下；还有部分企业的风险管理局限于少数业务具体部门，没有渗透到企业经营管理的各相关环节，没有形成整体风险、局部风险、长期风险、短期风险等一系列有效的风险管理机制，不利于企业的长期可持续发展。 1.4内部控制的监督和评价体系不完善。第一，很多企业的内部控制缺乏量化的评价指标体系，企业控制活动流于形式，停留在文件层面。第二，对内部控制的执行情况缺乏定期的检查、监督。很多案例表明，许多问题的发生并不是因为没有制度，而是因为没有严格执行制度，而制度的严格执行需要企业对内部控制的执行情况定期的检查和监督。第三，企业内部控制的考惩机制不健全、不完善，缺乏有效的激励或制约机制。绩效考核机制是检验企业内部控制制度的落实情况、衡量企业内部控制工作的重要指标。目前我国很多企业的绩效考核机制流于表面，未能做到与内部控制制度相结合，使得我国企业
3.3制定组织架构内部控制制度 3.3.2企业组织架构设计规范 为了明确企业管理层及各部门、各岗位的职责权限、任职条件和工作程序，确保形成决 法规的规定，在策、执行和监督相互分离、形成制衡的内控机制，中小企业应根据国家有关法律、综合 考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素后，合理设计组织架构， 明确各种机构、各部门及各岗位的职责权限。 下面是某公司制定的组织架构设计规范，供读者参考。 编号制度名称公司组织架构设计规范 受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第 1条目的 本着下列四个目的，根据国家《企业内部控制基本规范》等相关规定，特制定本规范。 1．适应不断变化的外部环境，保证战略发展的需要。 2．规范公司人力资源部的组织架构设计作业。 3．确保设计出来的组织架构拥有防范和化解各种舞弊风险的能力。 4．加强对部门内部结构调整及部门内部人员的管理。 第2条适用范围 本规范适用于公司及所属分支机构的组织架构设计工作。 第3条职责划分 1．总经理负责组织高层管理者对组织架构进行分析，并审批最终的架构设计方案。 2．人力资源部经理指导人力资源部员工根据公司的发展战略与现状对组织构架设计方案进行分析、 编制与修订。 3．各部门积极配合人力资源部进行组织构架设计工作，明确职责分工、新的管理流程、业务流程， 更新并执行相关规章制度等。
第 2 章组织架构设计工作规划第 4 条组织架构设计的提出 公司一般会在出现下列五种情况时提出组织架构设计事宜，并于每年12 月份发布下一年的组织构架。 1．公司创立时。 2．公司经过一段时间的高速发展，需进行规范管理时。 3．公司经营环境发生较大变化时。 4．公司业务发生重大转型时。 5．并购、重组后。 第 5 条组织架构设计工作事项
公司内部控制制度标准化工作总结 为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略，公司于2009年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。 近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面： 一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成 公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。 加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合，标准学习与案例分析相结合，全面学习
和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。 健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内控标准化体系工作领导组（内控制度方向把关）、评审组（内控制度质量把关）、工作组（内控制度编制），进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。 狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处，公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有：（1）与“创先争优”和“标准化青年先行”工作相结合，开展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作，公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛，武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队，参加了竞赛。 （2）搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》，对各
内部控制制度 ——组织架构 第一章总则 第一条为了实现某某公司（以下简称“公司”）发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化公司治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，《中根据华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东大会决议和公司章程，明确董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。 第三条公司设计与运行组织架构过程中，至少应关注组织架构设计与运行中的下列风险： （一）治理结构形同虚设，可能导致公司缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标。 （二）组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。 第二章组织架构的设计 第四条公司设计组织架构，应坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则，综合考虑公司性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素予以确定。公司组织架构应有利于促进决策科学化和运行规范化。 第五条公司应根据国家有关法律法规，结合公司自身股权关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保董事会、监事会和经理层能够按照法律法规和公司章程的规定行使职权。公司应在公司章程中规定股东大会对董事会的授权原则，授权内容应明确具体。董事会对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事会可以根据需要设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
企业内部控制制度建设 企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。 一、企业内控制度建立原则 １、相互牵制原则：企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。 ２、协调配合原则：各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。 ３、程序定位原则：企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作程序，明确检查标准，责、权、利统一。形成事
事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。 ４、成本效益原则：实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。 ５、层次效益原则：正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。 二、企业内控制度的主要内容 １、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。 ２、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事
行政事业单位内部组织架构和归口管理手册 组织架构作为单位内部控制的有机组成部分，在单位内部控制体系中处于基础地位，是单位开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。 本手册旨在明确单位内部各层级的机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排，确保单位建立科学高效、分工制衡的组织架构，明确各项业务的归口管理处室，促使单位：自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对；促进信息在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅地传递；提升日常监督和专项监督的力度和效能。 一、组织架构 本单位根据国家有关法律法规和规章制度，结合内外部环境，对单位组织架构和各业务岗位进行设置，明确单位各处室职责权限及相关岗位职责，形成符合单位战略、规划要求的科学有效的职责分工和制衡机制。 本单位的组织架构按照决策权、执行权和监督权相分离的原则，分为决策机构、执行机构和监督机构。决策机构主要是单位的党政领导及决策层的议事机构；执行机构主要是单位的职能处室；监督机构主要是单位的纪检、监察和审计
等内部监督部门。决策机构要负责制定本单位的重大经济事项；执行机构是执行决策机构制定的各项决策，在本部门的职责范围内开展工作；监督机构行驶监督权。 图1 W局组织架构示例 二、归口管理 1. 内部控制领导机构 内部控制领导小组作为内部控制的决策机构，统筹安排内部控制建设和执行的全面工作，将内部控制贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，涵盖单位的相关业务和事项，实现对经济活动的全面控制。 领导小组组长：W局厅长、党组书记
领导小组副组长：W局党组副书记、其他党组成员、副局长 领导小组成员：W局各职能处室负责人 领导小组办公室设在财务处，办公室主任由财务处处长兼任。 2. 内部控制牵头机构 本单位明确内部控制牵头处室为财务处，负责内部控制相关工作，确保为内部控制的建立与实施工作提供强有力的组织保障。内部控制主管处室的工作包括： （1）组织协调内部控制日常工作； （2）研究提出单位内部控制体系建设方案或规划； （3）研究提出单位内部跨处室的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的内部控制工作； （4）组织协调单位内部跨处室的重大风险评估工作； （5）研究提出风险管理策略和跨处室的重大风险管理解决方案，并负责方案的组织实施和对风险的日常监控； （6）组织协调相关处室或岗位落实内部控制的整改计划和措施； （7）组织协调单位内部控制的其他有关工作。 3. 内部控制执行机构 本单位建立财会、政府采购、基建、资产管理、合同管理等处室或岗位之间的沟通协调机制，确保设置有利于信息
内控组织架构 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
企业内部控制—组织架构 一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。 三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到： （一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。 （二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。 四、组织架构的设计 （一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。 根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经
营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。 公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。 公司目前的组织结构如下： （二）根据《公司法》和国家有关法律法规，公司《章程》明确规定了管理层的职责权限，管理人员的任职条件，确保公司的决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保公司管理层能够按照法律法规的规定行使职权。 公司总经理对公司经营负责，依法行使企业的经营决策权。公司总经理负责组织实施总部股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。总经理应当接受总部管理层、董事会、监事会的监督制约，并于每年的中期报告和年度报告期间，向总部管理层、董事会、监事会就公司的生产经营和管理方面的情况作报告。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 公司管理干部的产生应严格按照总部人力资源的规定履行相关的程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
浅析企业内部控制制度建设 摘要：企业内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，该思想起源于18世纪产业革命后，是资本公众化和企业规模扩大化的结果。内部控制是企业为确保经济活动有序进行，防止重大经济风险及实现经营目标而制定的具有控制职能的制度、程序。随着经济社会的不断发展，企业内部控制制度在制定中存在一些缺陷，需要得到不断改进，以适应企业的发展需要。 关键词：内部控制；作用；缺陷；改进 一、内部控制制度的概述 内部控制是指公司为了保证公司战略目标的实现，对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度的安排。它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。企业需本着科学、透明、制衡的原则，合理通盘考虑企业的整体情况来制定企业内部控制制度。 二、内部控制的作用 企业内部控制是企业在生产经营活动过程中，通过制度建设对其经营活动进行自我调节、自我约束。内部控制的作用与企业的规模成正比，规模越大，内部控制作用越明显。 （一）防范企业经营风险 企业在生产经营过程中会面临各种风险，有来自于宏观经济，有来自于企业的各种决策。内部控制可以对企业经营活动中与实现内部控制目标相关的风险及时识别、系统分析，进行有效评估，合理确定风险应对策略，有效控制各环节，最终达到防范企业经营风险。如美国的安然公司由于出现严重的财务信息失真而倒闭的事件，就是基于内部控制制度没有起到相应的风险防范
作用而造成的。 （二）确保企业有效运行 合理的内部控制制度，运用会计、统计、业务、人力等部门的数据、报告，使企业的生产、经营、销售、投资、等环节结合在一起，协调各部门之间的关系，明确各部门的职责，各部门各司其职提高企业经营效率。 （三）确保企业信息资料的可靠性 内部控制有助于确保企业财务信息的真实可靠性。通过内部控制对会计信息的记录、分类汇总、解释说明进行监督，从而真实准确地反映企业的生产经营活动情况，为企业制定今后的发展战略，经营者做出正确的决策提供有效的依据。 三、当前企业内部控制存在的问题 伴随经济社会的不断发展，内部控制也逐渐被企业认识并重视，但同时企业制定的内部控制制度也暴露出一些缺陷。 （一）组织架构混乱 我国企业普遍以中、小企业为主，企业自身的组织建设不够完善。治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力。内部机构设置不科学，权责分配不合理，存在职能交叉、缺失的情况；缺少权利制约机制，架空股东大会、董事会、监事会的权力，完全由大股东操纵，尤其在决策时多以领导的意志为主。 （二）控制程度弱 内部控制的对象是企业权力的使用者，由此制度和权力使用者之间的平衡与否成为内部控制制度能否有效发挥作用的关键。平衡点偏向于权力的使用者就会造成内部控制制度形同虚设，产生舞弊行为，对企业造成极大损害。
内控审计部组织结构图 内控审计部部门职能： 从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建 立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取 的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风 险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公 司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。 内控专员（1人J 审计专员（I A ） 三、内控审计部部门目标: 为实现下列目标而提供合理保证的过程: （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学 的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学 ; 内控审计部隶属关系: 内控审计部总经理
（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实； （三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行； （四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失； （五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时； （六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊； （七）提高公司经营效率和效果； 四、内控审计部部门职责： 1 、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制； 2、制订《内部控制制度》 3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理； 4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作； 5 、组织对公司各系统开展内部控制的审计与评估工作，审核公司内控 制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施；
企业内部控制制度建设 一、企业内控现状 多数企业在一定程度上都以建立了内控机制，但由于多方面的原因，内控制度却没有真正的发挥其应有的职能。仍存在许多问题：侧重眼前利润，轻专职机构建立；侧重于程序监督，轻对“内部人”的监督；侧重于企业外部环境的梳理，轻内部各环节、各岗位的牵制；侧重于内控制度的建设，轻审计监督机制建设和执行；侧重于经营环节的程序控制，轻企业整体的协调等。目前，就我企业而言，主要问题可以概括为两个方面： 1.起步较晚，观念落后 与国外相比，国内企业的内部控制制度建设都处在起步阶段，对内部控制的认识还只停留在内部牵制阶段。没有对内控制度结构的宏观性真正把握。造成多数人认为内部控制就是内部监督，就是一堆堆的手册、文件和制度，更有甚者将内部成本控制、内部资产安全控制与内部控制等同视之。 2.审计监督机制不健全，控制乏力 企业内部控制是一个日常性行为，其执行是否有效直接影响到整个管理和经营行为。企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是审计监督机制不够健全、有效。内控制度虽比较健全，但因监督力度不够，致使内控效果不佳。 二、强化企业内控制度的建议 企业内部控制是一个系统工程，贯穿企业整个营运过程。内控制度在经营过程中发挥着控制、监督作用，是企业管理的主要控制手段。作为一项制度建设，其客观的成分越多，科学性就越强。企业应根据自身特点来建立适合其的内控制度。
1.规范企业治理组织 企业治理组织是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体。完善内部控制制度，首先要设置科学合理的企业治理结构。根据相互分离、相互制衡的原则，形成一个权责明确、协调运转、有效制衡、适合于公司发展要求的内部治理结构。不但要把企业最高管理者行使权力的过程纳入内部控制制度的监控范围，而且要将其作为内部控制制度的重点监控对象。规范企业治理组织，即科学合理地设置企业内部机构与岗位，确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系。规范的法人治理结构有助于克服经营管理层的机会主义等行为，为企业内部监督提供一个较好的控制环境。此外，组织结构应随着企业内外部条件的不断变化而及时做出必要的凋整。 2.规范用人育人制度 健全的内部控制制度只是内控工作全面开展的第一步，内部控制制度有无成效的关键在于其执行力度的高低，而执行力度的高低在于能否选对人。工作中，一是要严把用人关，将合适的人放到适当的岗位，充分发挥“认真、严格、主动、高效”的工作作风；二是通过全方位多层次培养教育，全面提高人员职业道德和岗位能力，充分调动每位员工的积极性，使每位员工在工作中的每个阶段、每个环节都能一丝不苟地切实执行内控的各项要求；三是对特殊岗位要采取轮换制度，以便于相互牵制、相互监督。避免用人不当，使职业道德素质不高、专业基础知识薄弱的人员担当主要职务，造成内部控制制度仅限于挂在墙上，有名无实，单位内部管理依然失控的局面。 3.规范内控评价机制 内控制度涉及到企业的方方面面、涉及到企业的所有员工。
建设项目管理制度 第一章总则 第一条为保证本单位所有工程项目的建筑质量，对工程项目施工过程进行有效控制，确保工程项目符合有关规范和要求，最大限度的节约建设资金和发挥投资效益，特制定本制度。 第二条本制度适用于本单位所有工程。 第二章组织管理体系 第三条为了加强本单位基本建设的宏观管理，科学合理的安排工程项目，本单位就具体工程项目成立管理处，管理处负责对该制度进行具体实施。 第四条管理处职责： （一）根据生产、工作、生活的需要，研究决定基本建设项目及投资； （二）研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程； （四）研究决定工程设计的重大变更； （五）管理处领导组织每季度召开一次会议，听取项目情况汇报，研究决定工程项目方面的重大问题，如有特殊情况可临时召开，会议的时间、内容、地点、参加人，由管理处请示分局领导决定，办公室负责会议的通知，记录并及时编写会议纪要，管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理； （六）管理处会议由主任主持召开，主任外出由工程部负责人主持召开。 第五条管理处下设工程部、计划投资部，是项目的执行部门，负责项目的管理和具体实施工作。 第六条工程部职责： （一）贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准； （二）收集相关资料，为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据； （三）提出工程项目立项的建议，组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作。 （四）参加工程项目的招议标工作，凡单位符合条件的工程项目必须进行招
议标； 工程项目的招议标由单位负责领导提出申请，由管理处负责组织。 招议标参加人员：单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人。其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定。所有工程项目招议标后，必须签订合同书，合同书必须遵守国家合同法，所有参加人员都必须签名。 （五）工程完工后，组织工程验收； （六）工程验收后，及时审查施工方决算和施工资料，确保工程资料（尤其是保证资料）的齐全完整，并及时入档保存。 （七）加强对工程监理单位的管理和协调，加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训，确保工程的质量、进度及款项拨付。 （八）及时召开有关方面参加的联席会议，研究解决工程项目开展中存在的问题，交流管理经验，协调好有关各方的关系。 第三章项目立项及审核管理 第七条管理程序 项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告，经单位负责人召开办公会议研究决定后，由生产股组织编写《项目可行性研究任务书》。生产股根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，组织编制《项目可行性研究报告》 1、项目可行性评审 分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作。对《项目可行性研究报告》内容初审，并及时向单位负责人及上级领导汇报，审核通过后，及时组织相关单位及相关人员编制《项目立项评审报告》。 2、立项的批准 生产股将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交单位负责人、分管领导审查，交由上级领导及相关单位批准。 3、立项结束 生产股将立项文档归档备案。
公司内控制度方面的基本情况说明 2011年4月14日 一、制度体系的基本情况： 截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类管理办法、实施细则、工作流程）共计57份，其中：安全、综治管控类11份，生产组织、服务质量管控类13份，固定资产、设备及工程管控类6份，人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理等）14份，物资采购、后勤管控类4份，财务管控类3份，其它管控类6份。 今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年”的工作所需，公司对2011年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合管控实际需要整理出60份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。60份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的45份文件汇编成册并印发到各单位、各部门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础；另外对其中的12份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了3份文件。 二、制度执行情况及相关措施： 总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数”；二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的规定去处理。 采取的具体措施： 总的来说把握了以下原则：1、集团有明确规定的，按集团规定执行； 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行； 3、集团、公司都没有明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行，权限范围外的报集团审批同意后执行。 1、抓好制度的“制定”环节： 一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。
企业内部控制—组织架构 一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。 三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到： （一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。 （二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。 四、组织架构的设计 （一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。 根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。 公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。 公司目前的组织结构如下：
生产企业(公司)内部控制制度4 公司自成立以来，十分重视内部控制工作。特别是加入中国有色集团以来，随着企业的发展和形势的变化，我们按照财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》和配套指引文件精神和集团公司的有关内控管理规定，结合公司实际，制定和完善了内部控制一系列管理制度，并在实际工作中强化执行，有效避免了各种风险的发生，促进了企业持续快速健康发展。我们主要做了有以下几点： （一）加强领导，健全组织 为了确保内部控制工作规范有序的开展，公司成立了内部控制规范实施领导小组和工作小组，工作小组下设办公室。内部控制规范实施领导小组由董事长任组长，总经理担任副组长，其他副总担任组员，领导和协调公司实施内部控制体系建设工作;内部控制规范实施工作小组由公司审计部主任任组长，财务部主任、党群部主任、办公室主任担任工作小组副组长，组员为各部门主任、各分厂厂长，作为日常管理机构，负责内部控制体系建设工作的具体事务;内部控制规范工作小组办公室设在公司审计部，公司审计部为牵头部门，审计部主任兼任内部控制规范工作小组办公室主任，成员由工作小组成员单位分别指定一名熟悉企业情况、业务能力较强、善于学习的兼职员工组成，在工作小组的领导下，具体负责工作小组的日常联系工作。公司及下属控股子公司按照董事会批准的工作方案协同开展组织内部控制建设和自我 评价工作。
此外，为保证内控规范工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请了临清市审计事务所、会计事务所作为公司内部控制体系建设的咨询机构，指导和协助公司建立健全内部控制体系。中介团队与公司内控建设工作小组组成联合工作组，协同开展内控体系建设工作。 （二）建章立制，明确规范 为了有效地加强风险管控，按照集团公司的要求，我们通过制定、完善了《企业内部控制制度》。《企业内部控制制度》主要包括：《融资管理制度》、《投资管理制度》、《现金管理制度》、《招标管理制度》、《设备物资采购管理办法》、《供方业绩评定办法》等109项制度和流程。通过制定和完善制度并在实际工作中严格执行，促进了内控工作的有序规范运行，确保了国家有关法律、法规的贯彻执行，提高了公司经营效益及效率，保证了公司资产的安全、完整，确保了公司信息披露的真实、准确、完整。 （三）突出重点，强化执行 1、资金管理控制情况 按照财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制配套指引》和集团公司《关于严格控制财务风险的通知》精神，我公司严格执行关于筹资、投资的 各项规定和工作程序，确保了各项资金营运工作安全有序的运行。 2011年至2012年上半年，我公司共筹集资金32.44亿
内控审计部组织结构图一、内控审计部部门职能： 从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。 二、内控审计部隶属关系： 三、内控审计部部门目标： 为实现下列目标而提供合理保证的过程： （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；
（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实； （三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行； （四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失； （五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时； （六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊； （七）提高公司经营效率和效果； 四、内控审计部部门职责： 1、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制； 2、制订《内部控制制度》 3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理； 4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作；
公司内部控制制度建设及执行的效率和效果工作总结 公司内部控制制度标准化工作总结 为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略，公司于2009年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度 标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012 年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管 理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。 近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次 邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面： 一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成 公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。 加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合，标准学习与案例分析相结合，全面学习 和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。各单位召开“达标活动”推进 动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作PPT培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关 内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。 健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内控标准化体系工作领导组（内控制度方向把关）、评审组（内控制度质量把关）、工作组（内控制度编制），进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。 狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处，公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有：
企业内部控制组织架构案例分析 企业内部控制组织架构案例分析 一、引言小故事 某个初雪降临的冬天，小千和小都决定邀请部分朋友前来参加“炸鸡啤酒”聚会。不过，聚会前他们并未敲定聚会人选。 小都自告奋勇，列定了与会朋友名单，并逐一邀请。 直到聚会当天，小千才知道不久前闹翻的朋友小京和小美也被邀请来了。 三人见面分外尴尬，本来说好的欢乐聚会也不了了之。 聚会本可以向着好的方面发展。 当初小千和小都，应该做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则:决定该由谁做什么，职责分工，并监督执行。 用更专业的术语来说，他们应该将邀请聚会人员的责任交给其中一人，并授权由他执行，在执行人执行过程中提供有效的建议及监督，防止一人权力过大。 而不是什么也不做，由不似人间烟火的小都一手包揽聚会事宜。 将这个故事让衍生开去，从一个家庭，扩大到一个企业，良好的内部控制，是决定事情成败的关键。 而内部控制环境，是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准，价值导向方面的基调，往往受高层管理者的直接影响，并影响企业员工的控制意识和行为方式。内部环境是其他四个要素的基础。 内部环境包括:1治理结构 2机构设置及权责分配 3内部审计 4反舞弊机制
5人力资源政策 6企业文化 之所以提到内部控制环境，是因为它同我们小组演示的内容有关，即内部环境的重头戏——企业组织架构。 二、定义 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 三、企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险: (一)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 (二)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 (三)一个相关的组织架构还应该重视信息沟通与传递风险。 四、组织架构的设计 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东(大)会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东(大)会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东(大)会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
加强企业内部控制制度建设 (一)加强企业各方面的内部牵制制度 内部牵制是指对具体业务进行分工时，必须做到不相容职务的分离。企业内部不相容职务有：授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。 在内部牵制中，必须对关键岗位采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷，如会计人员的委派制和轮岗制的结合。 (二)加强企业财务内部控制 建立科学、严密的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础。结合企业实际，严格按《会计法》和《会计基础工作规范》的要求设立财务控制的程序和岗位、稽核监督的办法。 (三)加强企业内部稽核制度 在激烈的竞争压力下，企业较多地强调发展生产，追求经济目标的实现，不同程度地放松了内部管理。没有正确处理好发展与管理的关系，轻视内部稽核作用，企业的经营者认为，稽核部门不能创造效益，还要占用人员编制，增加经营成本，没有从根本上重视内部稽核制度建设。 企业经营管理的很多案例表明，一些问题的发生，并不是因为没有制度，而是没有严格执行制度，缺少内部稽核制度。 (四)加强企业的内部审计制度 内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是相对独立地监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策
和计划执行，对内部经营单位财务收支的真实、合法、效益进行监督。它主要是为企业经营者服务。当前有较多企业轻视内部审计的 作用，将企业内部审计机构合并、或由企业会计人员兼任审计人员 的现象，这就使得企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内 部审计的作用，就必须保证内部审计机构的相对独立性，直接对董 事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的 资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展，保证 企业内部控制制度的正确执行。 1.企业管理层重生产、轻经营、重开发、轻内部管理，甚至把内部控制制度看成仅仅是财务管理部门的事，而没有把内部控制放在 整个企业经营管理的高度来考虑。 2.有的企业虽建立了财会规章制度，但仅是纸上谈兵，流于形式，而未得到切实的贯彻执行。 3.忽视财务内部稽核和内部审计的作用。有的企业没有财会部门的稽核，有的内部稽核不规范，未形成制度。 4.在日常经营管理方面，比较麻木，内部管理缺陷视而不见，使一些事故隐患长期得不到发现和解决。 1.内部控制只适于正常且经常反复出现的业务活动，而不能对特殊的、非正规的业务活动(例外事项)进行控制。 2.内部控制可能因企业员工的粗心大意、精力分散、判断失误或误解上级指令而失效。 3.内部控制还受到控制成本的限制，企业内部控制制度设立的成本不应高于因舞弊和错误所造成的可能损失。 4.当企业员工相互勾结、内外串通共谋时也无法控制。 5.当管理人员滥用职权或不能正确使用权力时无法控制。 6.内部控制可能因经营环境、业务性质的变化，使内部控制削弱或失效。