Form界面校验重复记录(Duplicate Record)
2010-10-12 12:09:43| 分类：EBS Form | 标签：|字号大中小订阅
有时候为了更好的User体验，我们可能要在输入完一条记录之后就验证它是否录入重复，而不是在保存的时候才提示Duplicate Record Error。实现基于的前提是多行Block，User一进画面即是查询出所有相关记录，同EBS中实现标准汇总功能的条件。
下面是一个很好的例子，作者提到“当是也许你有特殊的需求，数据库中可能是存在重复的，但是在进行某种事务的时候必须要求唯一”，声明了文章只是实现上述条件下的功能。
而实际上，我们往往被要求实现在界面上录数据的时候就体现DB的Duplicate Rocord验证。User可能进行Clear_Record操作然后再录入数据，这样如果直接引用作者的方法就会有问题，因为用Form本身的Summary Item实现的SUM只能将当前画面中的数据计入SUM，或许使用作者的方法结合
APP_CALCULATE.RUNNING_TOTAL可以实现完整的功能，有时间测试一下能否结合使用。
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以下摘自在一个多行的BLOCK中如果需要去校验一个重复记录，以往我们有一下三种做法：
1. 建议唯一索引。
2. 在保存时，取数据库中的值进行校验。
3. 在某个触发事务处理的按钮上循环整个块，根据数据库中的值进行重复
校验。
使用唯一索引和保存时校验都是同样的道理，只是一个是数据库自身验证，一个是客户化的代码来进行验证。但是我们假设：这个多行块拥有较多的字段，或者是存在较多的dependent item关联，那么使用者在录入多行数据后，提示重复，会让使用者感到非常不爽。
而循环块的方式更加不好，性能差（需要触发大量的触发器），且当数据较多时光标明显的闪烁感，在此，我们提供一个在某些情况下性能较好，且客户体验较好的方法，感谢Kevin D Clarke 的思路。当是也许你有特殊的需求，数据库中可能是存在重复的，但是在进行某种事务的时候必须要求唯一，那么你恐怕就只能采用第三种方法了。
这里做了个非常简单的例子，假设行号和物料加起来是需要进行唯一验证的，下面是效果图：
下面我们就来讲解，如何来实现它。如下图你需要准备一下的块和ITEM还有触发器：
Block的属性：
Block Name DUPBLOCK
Query All Records Yes
Block Name CONTROL
Query All Records Yes
Single Record Yes
Database Data Block No
Item的属性
COUNT_ITEM （Data Type：Number）：
FLAG（Data Type：Number）：
PRE_DATA ：普通的char型item即可
其中FLAG中Formula的值为：
cux_com(:contorl.pre_data,:dupblock.line_number||:dupblock.item_number)
这个表达式中的cux_com是一个Form中的function具体为：（在程序单元里自己加函数）FUNCTION cux_com(str1 varchar2,str2 varchar2) RETURN number IS
l_return number:=0;
BEGIN
IF str1 = str2 then
l_return := 1;
else
l_return := 0;
end if;
return l_return;
END;
添加DUPBLOCK的when_validate_record触发器，触发器中的代码为：
:contorl.pre_data := :dupblock.line_number||:dupblock.item_number;
if :contorl.count_item > 1then
message('存在重复数据!');
--fnd_message.debug('存在重复数据!');
raise form_trigger_failure;
end if;
到这里就完成了。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP 路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 l ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 l 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： 建立项目组织 确立项目日程安排 项目队伍培训 网络环境和硬件准备 项目启动 业务蓝图：
业务流程现状分析（组织结构、流程） 未来业务流程确定（组织结构、流程） 确定项目文档标准 SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程： 系统基本配置 项目组的高级培训 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善（Fine tuning system） 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制 准备最终用户培训 最后准备： 确定配置系统 最终用户培训 基本数据准备 初始数据的准备（Opening balance preparation）
上线计划设计 上线与技术支持： 系统上线 不间断的支持 持续的业务流程优化 项目评估及回顾 l SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能
北京新新人力Oracle ERP 项目实施咨询服务案例“反客为主”实施方案说明书 二零零五年二月一日 北京新新人力资源开发服务有限公司
公司电话：0蔡老师 公司
目录 1项目宗旨与目标 (4) 2项目范围与内容 (6) 2.1组织及产品功能模块实施范围 (6) 2.2用户培训实施范围 (7) 3项目实施阶段与计划 (9) 4项目组织结构及人员职责 (9) 4.1项目组织结构 (9) 4.2XXX集团责任 (10) 4.3新新人力责任 (13) 5项目各阶段主要内容、任务、交付件和人员职责 (15) 5.1第一阶段-项目准备阶段：项目边界与工作流程确定 (15) 5.2第二阶段-企业内训阶段：企业内部实施顾问实战培训 (18) 5.3第三阶段-需求分析阶段：现状调查与需求分析 (22) 5.4第四阶段-系统设计阶段：业务流程与系统方案设计 (26) 5.5第五阶段-系统实现阶段：系统配置、开发与测试 (30) 5.6第六阶段-系统上线阶段：系统切换与后续支持 (41) 6项目前提 (50) 6.1一般假定 (50) 6.2实施方法假定 (51) 6.3系统环境假定 (52) 6.4工作环境 (52) 6.5项目团队 (53) 6.6实施计划 (53) 6.7其他厂商信息和配合事项 (53) 6.8IT假定 (54) 7附录：项目变更控制流程 (54) 7.1变更管理程序 (54) 7.2交付件验收程序 (55) 7.3争议协调升级程序 (55)
1 项目宗旨与目标 新新人力公司非常荣幸向XXX集团提交Oracle ERP项目实施咨询服务的工作说明书以协助贵公司实施ORACLE 企业资源规划项目（以下简称”ERP项目”）。 XXX集团实施ERP项目的宗旨是通过该项目的实施优化公司管理业务流程，提高XXX集团对现有资源的规划与管理能力，构建以财务管理为核心的企业信息化平台，提高XXX集团的管理水平和经济效益，为XXX集团内部资源整合及外部市场竞争打好基础。该项目总的目标是以科学、规范的企业信息编码标准体系为基础，充分利用电子计算机、网络通信及数据库等现代的信息技术，全面实现XXX集团信息处理和管理的现代化，建成为企业管理提供高效支持的ERP系统。本ERP项目要求实现公司管理的以下具体目标： 建立科学、规范的企业信息编码标准体系，如统一的会计科目编码、单据编码、员工编码、物料编码、项目编码、供应商编码、客户编码、部门编码等； 支持企业销售、研究、生产一体化的经营体制和动态的企业管理模式，满足企业管理创新、产品更新和业务不断发展的需要； 建立统一的企业管理政策和业务流程, 理顺关键业务流程，并利用IT手段进行固化，实现企业内部资源整合，提高整体业务水平和综合管理效率； 实现全面集成的企业管理信息系统，打破公司与厂之间在管理和资源上的分隔，以便从分散管理转向集中管理，实现物流、资金流、信息流统一管理和资源共享； 实现财务核算与预算的高度集成，通过严格的事前、事中、事后预算和控制手段，实现及时有效的资金和费用预算控制； 能够快速、精细地进行成本核算，使公司决策层及时掌握各主要产品的毛利情况，有针对性地加强单产品的运作能力，提升盈利水平； 建立更加明晰的权责体系，减少业务和财务人员手工数据输入和报表编制的工作量，减少月末结帐时间，能更快地输出财务报表和进行有关分析。
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项目经理十项技能表单 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
职业经理十项管理技能训练工具表单目录 ? 表2-1 作为下属的职业经理的角色检查表2-2 上司的期望 表3-1 向“内部客户”观念转换的计划 表3-2 同事的期望 表4-1 作为上司的职业经理的角色检查 表4-2 下属的期望 表5-1 工作紧急性分析表 表5-2 工作重要性分析表 表5-3 会议分析表 表5-4 干扰因素分析表 表8-1 为何沟通不畅 表9-1 沟通对象和沟通渠道的选择 表10-1 改进倾听的计划 表11-1 反馈技巧训练 表12-1 汇报改进计划 表13-1 水平沟通的障碍 表14-1 处理下属对你的建议的不同态度表15-1 目标管理清单 表16-1 制定符合SMART原则的目标 表17-1 设定目标的七个步骤 表18-1 了解你的下属的第一需要 表20-1 激励菜谱分析 表21-1 认可与赞美 表24－1 “团队合作”的等级定义 表25－1 不恰当的评分及消除方法 表26－1 绩效评估表 表27－1 给领导画像 表28－1 如何领导 表28－2 辅导下属：我得到了什么好处 表29－1 如何改变下属的行为 表29－2 辅导下属：一个行动计划
表31－1 授权的障碍 表31－2 授权的条件 表32－1 授权工作清单 表33－1 授权的程度 表33－2 必须授权：一个行动计划 表34－1 发展团队 表35－1 行动计划：走向高产期 表36－1 案例分析：用竞争方式处理团队冲突表36－2 案例分析：用回避方式处理团队冲突表36－3 案例分析：用迁就方式处理团队冲突表36－4 案例分析：用妥协方式处理团队冲突表36－5 案例分析：用合作方式处理团队冲突表38－1 找出建设团队的障碍 表38－2 行动计划：建立团队共识 表40－1 职业经理自主学习五步法
党群工作程序
目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 引用文件 (3) 4 定义 (3) 5 职责 (3) 6 管理程序 (3) 7 附件 (5)
1 目的 本章节阐述了XXXXX化工项目管理部(以下简称“项目管理部”)党群工作规范化、制度化的相关要求和内容。 2 适用范围 本标准适用于项目管理部的党群工作。 3 引用文件 无。 4 定义 无。 5 职责 5.1综合管理部是项目管理部党群工作的主管和协调部门，负责管理和开展党群工作。 5.2项目管理部各部门依照相关职责，主动与综合管理部沟通联系，协作配合，共同做好党群工作。 6 管理程序 6.1指导思想 以党和国家的路线方针政策为指导，以项目管理部的工作部署为依据，加强党建和思想政治工作，加强党团工会的组织建设，适时开展达标创优上等级和劳动竞赛等活动，为项目建设提供思想、组织、作风和队伍保证。 6.2工作原则 围绕项目建设中心，服务公司发展大局，努力增强党群工作的针对性和实效性，促进中安联合科学发展、和谐发展。 6.3管理内容 6.3.1党建工作 1)班子建设 a．贯彻落实项目管理部工作部署，监督检查各项制度和上级指示的贯彻落实情况。 b．加强两级领导班子思想建设和能力建设，配合做好职能部门领导班子的考核工作。 2)组织建设 a．按照党章规定，做好党员的日常管理工作，发挥党员的先锋模范作用。 b．制定并执行“三会一课”制度和党支部工作条例，发挥党支部的战斗堡垒作用。
3)思想建设 a．建立党政工团齐抓共管的思想政治工作体系，建立和完善思想政治工作领导体制、工作机制和目标责任制，党政工团形成合力，积极做好职工的思想政治工作。 b．及时分析职工队伍的思想状况。各级党组织要以理想信念、职业道德、形势任务和法制教育为主，深入基层，及时了解和解决职工思想出现的新情况新问题。 c．适时组织和实施主题实践活动，树立典型，表彰先进，营造积极向上和争先创优的氛围。 6.3.2宣传思想工作 1)理论学习 a．组织干部职工认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习社会主义科学发展观和构建和谐社会主义社会理论。按照上级要求完成规定的学习时间和内容。 b．学习本行业的相关政策和先进的管理理念、方法、经验，提升管理水平。 2)宣传工作 a．由综合管理部牵头，各部门设立1名兼职通讯员，建立宣传网络。 b．结合项目管理部各个时期的工作重点，开展好形势任务教育和主题实践活动。 c．充分利用各种宣传媒体和形式，及时报道项目建设中的好经验好做法，大力宣传项目建设涌现出的典型人物和先进事迹。 d．对外宣传报导材料及接受外部媒体采访，必须按照规定和要求，由综合管理部统一筹划和安排，严禁个人及部门未经许可私自提供报道材料和接受外部媒体的采访。 e．对因个人或部门对外宣传报道失误，对项目建设造成不良影响或造成损失的，按有关规定追究相关人员和部门的责任。 6.3.3工团工作 1)依法维护职工的民主权利，通过网络、信箱及厂务公开栏等形式，畅通职工民主参与管理、决策的渠道。 2)组织职工开展好各种劳动竞赛，及时总结先进经验，做好表彰评选先进集体和个人的各项工作。 3)组织开展好文化体育娱乐活动，建好“职工之家”。 4)关心职工劳动条件的改善，保障职工在劳动中的安全和健康，监督国家有关劳动保护
ERP实施方法论与过程(推荐） 2004-6-1 23:06:07 一、SAP实施方法与过程--ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP 培训和SAP参考模型。 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ·建立项目组织 ·确立项目日程安排 ·项目队伍培训 ·网络环境和硬件准备 ·项目启动 业务蓝图： ·业务流程现状分析（组织结构、流程） ·未来业务流程确定（组织结构、流程） ·确定项目文档标准 ·SAP系统安装 ·管理层批准业务蓝图 实现过程：
·系统基本配置 ·项目组的高级培训 ·流程测试 ·设计接口和报表 ·系统测试确定与完善（Fine tuning system） ·外部接口及报表开发方案 ·建立用户权限和系统管理机制? ·准备最终用户培训 最后准备： ·确定配置系统 ·最终用户培训 ·基本数据准备 ·初始数据的准备（Opening balance preparation） ·上线计划设计 上线与技术支持： ·系统上线 ·不间断的支持 ·持续的业务流程优化 ·项目评估及回顾 SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程 (R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的"估算师"(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的"实施助理"(ImplementationAssistant)是一个"如何做"的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文
ERP实施方法论的比较 -（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论） 正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。 根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。 “慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。 “快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 “快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。 “慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。 采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。 从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。 一、 SAP实施方法与过程——ASAP
IT项目方法论的选择之道 古人云：“授人以鱼，不如授人以渔”。道理其实很简单，鱼是目的，钓鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会钓鱼的方法。信息化在华夏大地已经轰轰烈烈地开展了近30年，人们对信息化的理解也日益独到精准，ERP也好，CRM也罢，不论是KM还是SCM等等，信息化早己成为驱动企业加速成长不可或缺的方式，而信息化项目成功与否很大程度上缺乏的不是技术，而是执行人以及执行人所遵守的实施地图——实施方法论。正所谓“三分技术、七分管理、十二分实施（数据）”，而实施成功的重中之重又是实施方法论。 五种常见的实施方法论 方法论是战略向导，是带领IT项目走向成功的向导图（Project Map）。信息化供应商是整个项目实施过程中的领航者，应该对整个项目的实施有着全面与前瞻性的认识，有足够的驾驭能力。用户不能期望连自己都不知道将要发生什么事情的公司与顾问能够带领项目成功前进，那样无异于盲人骑瞎马！ 软件供应商有无成熟的实施方法论是项目成功的关键。对一个项目应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、解决什么问题、会有什么情况、怎样应对、采用什么样的方法等，软件供应商一定要有明确的认识，当然，这并不是说实施顾问只要照本宣科就可以了，实施顾问根据具体情况解决实际问题的能力也很重要。 目前，市场上常见的实施方法论主要有以下六种： 1、用友公司的ERP系统实施阶段示意图 （图1）用友企业实施方法论 2、金蝶个性化ERP----kingdee way实施方法示意图
（图2）K企业实施方法论 3、SAP公司的ERP实施方法论 ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效而建立的一套完整的快速实施方法论。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。主要包括ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 4、甲骨文公司的ERP实施方法论 Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 AIM即应用系统实施方法论。Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM共分为七个阶段，建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文档编码、系统切换和运行维护。
目录 项目副经理安全生产责任书________________________________________ 2 物资部长安全生产责任____________________________________________ 3 财务部长安全生产责任书__________________________________________ 4 综合管理部长安全生产责任书______________________________________ 5 工程部长安全生产责任书__________________________________________ 6 测量人员安全生产责任书__________________________________________ 7 施工员安全生产责任书____________________________________________ 8 机械司机安全责任书______________________________________________ 9 公司驾驶员安全协议书___________________________________________ 10 三级安全教育记录卡_____________________________________________ 12
项目副经理安全生产责任书 1、认真贯彻执行国家和地方有关安全生产的方针政策和法律法规，负责贯彻和落实项目安全管理实施办法和规章制度。 2、负责组织编制并审核项目部的安全生产管理办法，并督促付诸实施。 3、编制项目内的年度安全生产管理目标。 4、协助项目经理处理较大及以上的安全事故，主持一般安全事故的处理方案，并报经理审批。 5、负责其他事故的处理方案呈报。 6、负责对项目部各部门的安全考核。 7、负责组织项目部有关部门对施工现场进行安全生产大检查，督促落实现场安全整改措施。 8、审核施工组织设计，审查施工工艺要求、操作规程和安全技术措施。 9、参加安全事故的调查和处理工作，组织技术力量对事故原因进行分析、鉴定、并提出整改措施。 10、组织召开项目部安全生产会议，分析安全生产形势，剖析存在的问题和安全隐患，研究制定对策。 项目经理签字：项目副经理签字： 年月日
ERP实施方法论 一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动 业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图
实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训 最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计 上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业
XX投资控股有限公司 项目管理表单汇集 目录 项目管理表单1－《政经信息库》 (2) 项目管理表单2－《投资项目信息库》 (3) 项目管理表单3－《投资项目工作指派单》 (4) 项目管理表单4－《项目活动经费申请表》 (5) 项目管理表单5－《会谈纪要》 (6) 项目管理表单6－《访谈报告》 (7) 项目管理表单7－《项目洽谈备忘录》 (8) 项目管理表单8－《项目资金预算表》 (10) 项目管理表单9－《项目概况表》 (12) 项目管理表单10－《预立项建议书》 (13) 项目管理表单11－《项目立项审批表》 (14) 项目管理表单12－《投资项目跟踪计划表》 (17) 项目管理表单13－《投资项目阶段性工作报告》 (18) 项目管理表单14－《投资经理工作月报》 (19) 项目管理表单15－《项目尽职调查报告书》 (20) 项目管理表单16－《项目行业分析报告》 (21) 项目管理表单17－《项目投资价值分析报告》 (25) 项目管理表单18－《投资建议书》 (27) 项目管理表单19－《投资项目评审会评审意见表》 (28) 项目管理表单20－《投资决策委员会决策意见表》 (29) 项目管理表单21－《项目资金收款预测表》 (31) 项目管理表单22－《项目资金付款计划表》 (32) 项目管理表单23－《投资协议盖章审批表》 (33) 项目管理表单24－《资金付款申请表》 (34) 项目管理表单25－《企业情况月（季）度分析表》 (35) 项目管理表单26－《企业情况季度报告》 (36) 项目管理表单27－《项目实际资金收付表》 (37) 项目管理表单28－《投资项目文件移交单》 (38) 项目管理表单29－《项目激励奖金核定表》 (39)
ERP系统实施方法论 ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。 因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。 一、要实事求是，不要削足适履 对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP 的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。 有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP 的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP 教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。 当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的
C2 集成套件应用说明 （截止2016年5月20日） OA-ERP集成平台（简称C2），分为ERP财务集成套件和ERP业务集成套件两个产品 1.ERP财务集成套件：用于OA表单自动生成财务凭证，也支持在OA中直接手工填写凭证； 2.ERP业务集成套件：着重用于通过OA的流程管理去完成对ERP业务单据的审批和查阅，也支持 通过OA填写ERP单据并通过OA审批后直接回写ERP系统。但ERP系统的业务逻辑极其复杂，所以在OA填写ERP单据时，有部分复杂的ERP业务逻辑是不支持的，请销售和实施人员知晓 C2业务应用边界，更加精准的为用户提供集成解决方案； 一、C2对OA、ERP版本及数据库版本的支持
二、财务套件 2.1 支持内容 2.2.1 支持OA中手动制作凭证自动传递到ERP财务系统。 2.2.2 支持OA中通过表单自动生成凭证：支持部门、人员、供应商、客户、项目5中标准辅助核算，支持科目自定义项，支持现金流量参照录入，支持汇总制单、合并制单，支持银行结算方式、票号、结算日期。 2.2.3 支持生成一借一贷、一借多贷、多借一贷、多借多贷的凭证，支持ERP单服务器多帐套。 2.2.4 支持U8参数中设置的自动填补断号。 2.2.5 支持U8中凭证编码方式手动编号和自动编号。 2.2.6 支持U8参数制单权限控制到科目。 2.2.7 支持U8参数制单权限控制到凭证类别。 2.2.8 支持OA中生成的凭证，可以在OA中删除和冲销。 2.2.9 支持支持外币核算凭证（不支持浮动汇率，详细参照2.1.1） 2.2.10 支持在U8中点击【查看流程】查看生成该凭证的OA中表单和流程。 2.2.11 支持OA中的凭证和表单联查。 2.2.12 支持致远微协同端表单填写以及发送（微协同支持表单自定义控件的选择） 2.2.13 支持OA表单集成ERP基础档案（详细档案如下表）
项目管理规定及流程 一、目的 为了规范本公司工程项目管理，对工程项目投标及实施过程进行有效管理，使项目管理流程更加明晰，实施人员有据可查，提高工作效率，确保项目质量,满足顾客需求，特制定项目管理规定及流程。 项目管理严格遵守项目管理规定。 项目操作严格遵照项目管理流程。 二、适用范围 适用于北京科技有限公司所有的工程项目。 各环节涉及人员必须严格按照项目管理流程工作，若有特殊业务需要，须请示公司总经理书面审批方可。 三、职责 市场销售部负责项目销售管理方面的相关工作。 工程技术部负责项目技术管理方面的相关工作。 项目管理部负责项目运营管理方面的相关工作。 项目管理部负责牵头组织各个部门参加项目管理流程中所涉及的各个重要环节的会议。 项目经理部负责工程项目现场施工管理，参与项目策划，全面负责项目现场施工的质量、进度与费用的管理。
四、工作程序 4.1工程项目实现基本流程 4.2项目信息管理 1．项目信息登记 项目销售人员根据自己掌握的项目信息情况填写《项目信息登记表》。项目信息由市场销售部统一管理。根据情况定期更新，情况汇总后定期发送给公司经营层人员。 2．项目立项 项目销售人员通过对招标工程、业主情况的调研以及对竞争对手的分析，初步确定是否立项，如果申请立项则填写《项目立项申请表》。 项目管理部发起由总经理、销售部负责人、工程技术部负责人参与的项目立项审查会对项目是否立项进行评估，如果同意立项则明确项目销售负责人，此项目进入受保护状态，同时由项目管理部将项目立项申请表抄送财务部，财务部建立项目台帐。
4.3项目投标管理 1．项目投标文件编制 项目销售人员通过对项目的跟踪和商务运作，在招标前会同工程技术部、项目管理部进行投标审批，确定投标项目小组，原则上工程技术部负责技术标书的编制，项目管理部负责商务标书的编制，项目销售负责人根据在投标中采取的策略有权建议设备选型，由项目销售人员填写《投标审批表》，经批准后进行投标书的制作。 2．投标文件的评审 标书各部分编制完成之后，首先由投标项目小组负责人进行统稿，审核技术及商务投标文件，针对各部分招标重点环节审核投标文件中是否正确响应及明确回答，同时对价格进行核算，应将设备成本价、安装调试费、运输保险费、税金、利润等分项列出并给出所占的比例，以便于标书评审。完成后投标项目小组负责人应会同本项目销售人员，由公司总经理、市场销售部、工程技术部、项目管理部相关负责人员组成评审委员会，联合对投标文件进行评审，对投标报价等方面进行全面评审。评审结束，填写《投标书审核表》，对标书进行评价并给出相应的解决方案。 4.4项目合同管理 在收悉中标通知书后，由该项目的销售负责人立即准备项目合同签订事宜，并及时填写《签订合同申请表》，审批后方可签订完善的项目销售合同。 4.5项目预算管理 签订项目合同之后由项目销售负责人和项目经理共同制定项目
项目管理表单汇集
项目工程施工有关资料目录 （一）前期准备阶段 (6) 1. 现场勘测表 (7) 2. 项目管理组织机构 (10) 3. 工程施工进度计划表 (11) 4. 设备材料供货时间表 (13) 5. 设备材料进场检验单 (14) 6. 工程施工预算表 (16) 7. 工具借用清单 (17) 8. 技术交底纪要 (19) 9. 图纸会审记录 (21) （二）施工过程阶段 (22) 10. 工程开工报告 (24) 11. 施工日志 (25) 12. 每周工作报告 (27) 13. 设计变更表 (29) 14. 工程洽商会议记录 (31) 15. 工程实施实际进度表 (33) 16. 设备安装记录 (34) 17. 管道、线缆安装记录 (36) 18.隐蔽工程验收记录 (37) 19.中间交工验收证书 (39) （三）施工收尾阶段 (41) 20. 工程竣工报告 (43) 21. 工程延期说明 (45) 22. 系统调试合格证书 (47) 23. 系统调试及试运转记录 (49) 24. 设备材料验收交接单 (50) 25. 报验申请表 (52) 26. 移交资料清单 (54) 27. 验收报告 (56)
28. 项目工程决算 (57) 29. 工程总结报告 (59)
（一）项目信息
1. 项目信息一览表 项目名称：酒泉边防支队马鬃山边防派出所指挥室建设设备采购及集成项目项目招标编号：JQBF201302 合同甲方：酒泉市公安边防支队 甲方联系人：寇长波 马小卿 通信地址：甘肃省酒泉市晋城路80号 合同乙方：甘肃鑫联通信息技术有限公司 乙方联系人：苟永来公司经理 王永德项目经理 通信地址：甘肃省兰州市城关区甘南路66号中广金色家园4单元2703室 使用单位：马鬃山边防派出所 使用单位联系人： 通信地址： 合同签订日期：2013年11月18日
工程项目管理表格模板第一部分：项目部通用管理表格（19个） 1、会议签到表 2、项目部组织设置分类分析表 3、项目部管理人员岗位职责说明审批表 4、项目部主要管理人员工作内容说明书 5、项目部其它（辅助）岗位说明书 6、项目部临时工雇用资料表 7、项目部人员请假条 8、项目部员工岗位调整移交手续清单 9、项目部工人花名册 10、项目部工人加班费确认单 11、项目部员工辞职申请书 12、员工离职通知书 13、工程部（项目部）内部员工调配单 14、项目部员工资格证书统计表 15、临时工（杂工）招聘申请书 16、内部生产班组员工月度考核表 17、项目部员工工作日计划与总结管理表 18、项目部日生产例会前的计划与总结管理表 19、今天的业务管理检查表 第二部分：项目进度控制（5个） 1、周施工进度计划 2、月施工进度计划 3、总施工进度计划 4、周项目部完成工程量统计报表 5、劳务分包班组合同外工程通知单 第三部分、项目质量控制（5个） 1、分部分项工程（工序）检验计划表
2、工程质量事故报告 3、工程质量事故处理记录 4、技术交底通知书 5、现场检查结果记录表 第四部分、项目安全控制(6个) 1、隐患整改通知 2、隐患整改催办通知 3、经常性安全教育记录表 4、防台防汛防雨措施落实责任表 5、意外事故报告表 6、故障·事故调查报告表 第五部分、项目成本控制（6个） 1、项目部月耗用机械设备、材料用量及单价表 2、项目部各分包班组每月完成工程量情况统计表 3、项目部合格供应商及分包商月情况汇总表 4、周主要设备、材料采购计划表 5、项目部月费用计划表 6、供应商支付款项滚动清单 第六部分、项目分包管理（8个） 1、项目结束对分包商评价记录表 2、项目部分包商名录 3、分包商承建类似工程项目情况表 4、项目部分包班组进场施工通知书 5、班组中间计量工程量确认单 6、中间、预付款审批单 7、班组工程量结算书 8、分包班组合同结算、支付台帐 第七部分、项目现场管理（2个） 1、生产操作工序过程资源分析表（编制进度计划的主要依据）