强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。
高层——执行委员会
执行委员会成员主要有12人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门——制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。
（其中Pharmaceutical部门有大约119家公司，Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司，Consumer Health Care部门是被大众所熟知的，也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务，更加贴切的说，这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这块业务的产品种类极其广泛。制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%。）
因此，与按地区划分的职能管理相区别，这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说，三个部门分开，互不影响，业务分离。这就决定了公司的发展战略。
六大委员会
执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会：
Audit （审计委员会）
Compensation & Benefits （薪资与福利委员会）
Finance （财务）
Nominating & Corporate Governance （提名与公司治理委员会）
Public Policy（公共政策咨询委员会）
Science & Technology （科技咨询委员会）
每个委员会都有其各自的职能以及负责人，在这些委员会的设置和负责人的安排当中，可以看到有科技咨询委员会，而其负责人大多是拥有在生物制药以及科研方面博士学位的尖端科技人才，说明强生公司非常重视科研，在技术方面的要求很高。在薪资及福利委员会的设置上，强生非常重视员工的福利。在卫生安全方面，其负责人还包括了美国前卫生局局长。
分散型组织
强生算是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，公司信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。
以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。分散型组织带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但共同的目标和价值体系使得公司对领导和管理人员充满信心，而且也必须要信任他们，对他们有信心。
分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。从文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。
分权式管理
“分权= 创造力＝生产力”，这三个词语在强生的管理哲学中占据最重要的位置，J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。
独立的公司通常集中在利好市场，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。
到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。为了维持运营，150家公司的总经理汇报给11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。
在很大程度上，强生公司三大部门和各业务部门的成功是与公司独特的企业结构和文化联系在一起的。每一个影响广泛的业务部门其经营模式都像一个独立的企业。公司能够将自己变
为一个动力室，其原因就是: 无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。这种独立意识培养了一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。
各个业务部门可以非常自由地确立自己的战略。除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。
这种高度分权的战略虽然会增加日常经营的成本，但是给予各业务部门相对自主权的方式，使得强生公司有能力对新兴机遇做出迅速反应。极度分权帮助强生发展了领导者，管理者们知道他们能操纵局势，所以极力争取集团高位。消费品全球市场主席吴杰西说：“大多数人都认为，在强生最好的职位是运营公司的管理总监。”所有这些独立的部门，为强生管理者创造了广泛的机会
《管理学》经典案例、实例资料分析 焦强 四川大学工商管理
目录 1、管理前智：企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务：化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)
企业管理新思考 ——取长补短式管理方法 随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。 一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素 （一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 （三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，
案例分析--王业震的管理之道 2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。厂长王业震本人直接领导的有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。 经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。王业震本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。 忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。 王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”。“我要用70%的精力来处理长远的事”。这就是王业震的管理之道。 问题与思考 本案例主要说的是新港船厂的沟通渠道以及授权问题。通读案例后，请你分析并回答以下问题：
2017年最值得关注的危机公关营销策划案例，给我们带来哪些思考？ 在社交媒体的几何级传播下，品牌任何的负面新闻都将被扩大化甚至妖魔化，消费者的喜恶就在一念间。 今天梅小花带大家来复盘2017年最值得关注的危机公关案例，携程、海底捞、美联航等，他们处理危机的手段是何？效果如何？这几个案例究竟能给我们带来哪些思考？ 案例1：携程在手，看清楚再走 上月初，女演员韩雪怒怼携程捆绑销售，曾经多次发现并手动取消隐藏在订票信息下的"预选保险框"，但是"仍被套路"，且投诉未果。
在这条微博最后，韩雪要求携程诚实面对问题，向公众致歉，并奉劝"携程在手，看清楚再走。" 这条微博毫无疑问成了当日的微博头条，多位网友也出来顶贴，晒出自己的真实案例，观众关注度出奇的高。
事件持续发酵，吃瓜群众都在等携程的官方声明。最后携程公司回应：对于韩雪的投诉官方会按正常流程处理，但是并不会就此事发表任何进一步说明。 案例点评： 10月6日，也曾有一篇文章刷爆朋友圈，《一年100亿？揭秘"携程"坑人"陷阱"》，该文怒斥携程种种问题。携程于第二天发布了公关声明，指出文章不属实，"100亿"纯属造谣诽谤，没有任何事实依据。在风雨中接连被曝光的携程，面对着消费者的质疑，携程的危机公关处理方法可以说只有一个：事件正在查实，耐心等待官方通知。
面对着这样冷漠的官方说明，胖友们，你们的感受如何呢？ 案例2：海底捞的危机公关你也学不来 众所周知，海底捞在微博上可以说是一个网红火锅了，凭借着特色的服务和氛围，在火锅界拥有着自己的一方天下。 今年8月，海底捞被媒体强势曝光卫生问题，北京海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道。此消息一出，许多爱吃海底捞火锅的胖友们表示整个人都不好了，这样还敢去吃吗？
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
《管理学原理》专题拓展 编者：李维刚等 第一章管理与管理者 专题拓展１—-社会文化环境 来到异国他乡,管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲国家,人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。 跨文化挑战的一个例子 在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。乔治敦大学（Ｇｅorgetowｎ Uniｖeｒｓity）的研究者进行了一项调查,分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益；德国人则循规蹈矩,所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。 这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多.例如，美国管理者可能就会惊讶地发现,那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣.他们还可能对其他人(比如说德国人）没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。 价值观 格尔特·霍夫施泰德(Ｇeert Hofsteｄe）的研究表明,文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同.价值观 (Valｕes）是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校（Weｓｔ pｏiｎt）著名的价值信念:责任，荣誉，国家.价值观指导着我们每个人的行为,因而对于我们来说至关重要。霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异： (1）权力差距。权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥.而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。 （2)个人主义与集体主义的差异。通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人.这些国家包括澳大利亚和美国。在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。 (3）气质差异。霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种,我们也可以称之为男性气质和女性气质。在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比,日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。 （４）不确定性规避程度的差异.一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时,是否会感到不适应.换句话说，遇到新奇事物时,人们会怎样处理？霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。 价值观的差异表现在许多方面。例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 管理之道：管理企业就是经营人心(职场经验) 伴随着无数个新生事物的出现，在这快速发展大变革大颠覆的年代。一切都在不断变化、不断更新换代，企业管理当然也不例外创新和变革早已经是大势所趋。在学院派教授和实战派企业人士高谈阔论企业管理如何变?怎么变?变什么?争论之际，笔者作为一个草根怀着对教授学者的敬畏对企业人士的敬佩粗浅的谈一下自己的认识。 管理企业就是经营人心 我们说企业是一所大学，是一所综合类的社会大学。尽管每个企业生产的产品不同归属的属性不一样，但是每个企业最终有个共性话题就是是否盈利。也可以讲盈利是企业生存和发展的关键要素，产品卖不出去企业没有效益工人挣不到钱企业就无法持续存在。大家能有缘聚在一起，能一起通过每个人的辛勤劳作获得报酬。 《管子•权修》:说一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。意思是:十年的时间可以培养一棵树木,一百年的时间才可以培育一个人才.比喻培育人才要花费很多时间，培育人才很不容易。 企业发展如同上述种树育人一样道理，一棵幼苗长成参天大树不容易，企业培养一个真正的人才更不容易。最初员工为了心中的梦想叩开了企业的大门，在企业这个大集体中得到不断历练和培养。从社会人员到职业化员工过度，员工为之付出了辛苦和汗水，企业也为之倾注了大量心血。 留住人容易留住人心难，在时间和空间不断变化的同时企业和员工也在变化。好比生态链上的一些生物有的在不断进化中淘汰遗忘，有的在生态链中蜕变成长后获得新生。生态链其中有的是员工也有的是企业组织自身，我们把这一规律可以理解成进化论，进化论本身没有对和错之分，进化论的核心就是推陈出新就是是排除陈旧的，生出新的来。 在这里主要探讨的是员工管理问题，我把他比喻成管理夹生饭,就是某些方面不尽人意。发现问题不叫管理，能解决问题才是管理。企业高管们传统意识中总以为生产经营出了问题是部分员工出了问题，而非从企业自身去找原因查问题。 企业人力部门抱怨如今的员工没有忠诚度，高管们指责员工效率低，视这一部分效率低的员工是制约企业快速发展的罪魁祸首。试问高管们没有安全感的团队哪里来的所谓的归属感，暂且不论你们
从强生保市场的危机公关看品牌劫难过招 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
3月24日，强生在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准——虽然这个结果与之前另一个官方机构的检验结果相反，但起码让惊弓之鸟的强生抓住了最关键一根稻草，得以在汹涌而来的危机波涛中，以一苇渡江。 官方的检测结果能否是产品无毒的最终证明历数之前的三鹿蒙牛等食品安全事件，我们发现，即使面对官方给出的权威解释，许多消费者仍然难以相信它的权威——在中国这个潜规则众多的市场环境中，我们知道一纸宣告并不能说明一切真实。 从品牌声誉的角度，强生是不幸的：首先，在“”这个敏感的日子前后被爆出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。其次，在中国食品安全事故层出不穷消费者对产品质量高度警惕的当下，强生的染“毒”，毫无疑问旋即使之成为众矢之的。 从市场销售的角度来看，强生似乎又是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。 应该说，强生的危机公关反应非常迅速，危机爆发之后，强生立即从可能导致危机升级、市场崩溃两大主要渠道入手——一方面向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道。另一方面，
向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。 在防止危机扩散方面，强生做到了尽善尽美。但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈——在产品被爆出有毒、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着;在消费者对产品质量疑惑之时，强生一纸公告让所有希望退货的消费者愿望破灭。 与多美滋“真金不怕火炼”广告一样，强生的对外“无毒”公告，表面是提升消费者信心，潜规则中是一次规避责任的巧妙之局——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任，纵使消费者对官方的鉴定报告高度不信任，也只能自己承担后果，消费信心与企业责任二码事。 在过往，强生一直是一家令人尊敬的企业，因为在过往中，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生的举措就是在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。尽管市场损失惨重，却成功赢得民心，其诚恳、以消费者利益为重的危机管理策略，让当时的强生赢得消费者的支持，失去的市场逐步恢复。 但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了市场销售，但却未能挽住消费者的信任度。国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广
工作方法之借力与给力 管理其实就是借力 有一个故事，说的是父子俩在沙滩上玩，父亲让儿子搬一块石头，儿子太小，怎么也搬不动。 “你用尽全力了吗？”父亲问。 “用尽了。”儿子回答说。 “你没有用尽，还有一种力量你没有用，这个力量就是你为什么不请我帮忙呢？” 这个简单的故事，包含了深刻的道理。它告诉你：你的力量中，包含外力的借用！ 外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限的奇迹。《三国演义》中的诸葛亮，每临大战必能借：草船“借”箭，不费一兵一卒，不到三天向曹操借来十万支雕翎箭，充实了友军东吴的军械；“借”东风火烧赤壁，十万曹兵被烧得丢盔弃甲，成就了以少胜多的千古佳话；就连刘备的第一块地盘——荆州，也是由他出谋划策“借”来的，并且是一借不还，为刘备后来的蜀国江山奠定了基础。 俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”人要成就一番事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。（讲解三国中桃园三结义之刘关张的故事） 很多人做事都恪守着这样一种原则——“竭尽自己全力。”这无疑是对的，也是必须的，但是我们不能狭隘地理解这里的“力”，千万不要以为就是自己具备的力量，如果这样，他只能做有限的事情。相反，另 有人说：“管理是通过别人完成任务的艺术。”因此，从这个意义上讲，管理其实就是借力。 企业管理中的互动借力 管理的过程，可以理解为各种力的作用过程；其中既有人力、机械力，也有物质力和精神力。企业管理成效的实现，就是及时对企业内、外各种力的利用与整合；如：市场需求的牵引力或拉动力，品牌的作用力，目标的驱动力，宣传广告的辐射力，员工的智慧力和执行力，资金和技术的推动力，政府的调控力等等。有人说："管理之道在于借力（上级对下属的借力）"，我认为：这只是相对于企业内部的领导行为而言。实际上，企业管理中的互动借力涉及到企业内部和外部，既有纵向的也有横向的借力；企业高层管理人员和一线业务部门相对于企业资源部门来说，其在日常工作中涉及的外部借力较为突出，主要的借力面对供应商、客户、合作伙伴、竞争者及政府和其他社会公众等，外部借力同样具有双向的互动性。 尤其在企业内部，提倡互动借力，增强借力的行为意识；这能促进企业团队的协作活动，提高经营管理行为的执行力度与效果，有力地保证企业经营管理目标的实现和员工个人素质与能力的提升。企业团队中的借力，既是全体员工的权利，也是每个成员都必须承担的义务；所以，企业组织的性质决定了企业内
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
公共关系管理能力提升 目录 一、课程介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。 二、讲师介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。 三、提交需求（）........................................................................................... 错误!未指定书签。 四、联系我们（）........................................................................................... 错误!未指定书签。附、淘课介绍（）........................................................................................... 错误!未指定书签。附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未指定书签。附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未指定书签。附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未指定书签。附4 淘课企业学习研究院 ............................................................................. 错误!未指定书签。
网络公关案例：强生可伶可俐向青春告白微博营销 标签：新手段新鲜尝试——微博 网络公关事件：上海奥美为知名青少年护肤品牌可伶可俐策划了“向青春告白”活动网站并在腾讯旗下滔滔微博网站成功策划打造首部网络微博客小说。由人气作家安意如领创，与用户一起28天创作大接力，最终汇集成10000最原创的绝版青春。此次活动的目的是将品牌精神通过有趣的互动形式传递给更多青少年, 鼓励更多人青春就是要找到适合自己的！ 声正公关传媒点评：新浪微博火了，而且火的一塌糊涂。在饭否，叽歪等微博网站悄无声息的关闭之后，新浪高调推出了微博产品。这个只能说140个字的迷你博客，依然运用了新浪强大的名人资源，中国的推特，一点都不为过。不过，腾讯的滔滔却已经抢先尝试了，这只小企鹅的能量确实强大。前几天，一位前辈在他的围脖里写到：我们一起写个接力小说如何？这不，腾讯滔滔平台的首部微博接力小说已经悄然落下帷幕了。奥美从来不缺客户，有好的客户资源，加上好的思维模式，敢于尝试最领先的传播工具，可敬！同类的案例诸如联想的终结者B5在新浪微博的官网，也吸引了大批的粉丝。博客的商业价值还在开拓，微博的战争已经打响。
备注： 网络公关(PR on line)又叫线上公关或e 公关，它利用互联网的高科技表达手段营造企业形象，为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和传播媒介。2001年开办了“中国公关网”，而企业自身的公关网络更是如雨后春笋般生长起来， 中国公关业和企业有了自己的门户网站和宣传平台，可以以最快捷的速度向国内外交流企业的信息。处理好公共关系对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。国内网络公关经历多年的发展涌现了一批比较著名的网络公关公司。
强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。 高层——执行委员会 执行委员会成员主要有12人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门——制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。 （其中Pharmaceutical部门有大约119家公司，Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司，Consumer Health Care部门是被大众所熟知的，也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务，更加贴切的说，这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这块业务的产品种类极其广泛。制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%。） 因此，与按地区划分的职能管理相区别，这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说，三个部门分开，互不影响，业务分离。这就决定了公司的发展战略。 六大委员会 执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会： 腹有诗书气自华
公关艺术实例分析 公关是社会组织为了生存发展、通过传播沟通、塑造形象、平衡利益、协调关系、优化社会心理环境、影响公众的一门科学与艺术。 公众是社会组织生存和发展的基本环境，公共关系只有满足公众的需要，为公众创造价值，才能取得良好的效果。一个社会组织在其发展过程中必然会经历许多危机，众多企业在危机过程中成长、成熟，或者衰退、消亡。 2006年美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品含有不明基因；2007年LG翻新事件，摩托罗拉手机爆炸事件；2008年康师傅“水源门”事件，三鹿三聚氰胺事件；而在2009年更是有蒙牛OMP事件和“强生门”事件，现代危机在考验着一个组织管理者的成熟度。 下面我将从公关危机的角度对2009年的“强生门”事件进行分析。 “强生门”事件指的就是婴儿卫浴用品“涉毒”事件 ,这是美国强生公司的一个失败的案例。 在2009年“3·15”这个敏感的日子，美国一家非盈利性消费者组织——“安全化妆品运动”公布了涉及强生、帮宝适等多家公司的婴儿卫浴产品含有甲醛及“1，4-二氧杂环乙烷”等有毒物质的检测报告。几乎与此同时，2009年3月12日，国内某知名论坛也出现了一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，发表之后以迅雷不及掩耳之势被传播，22万网友浏览该贴，近千人回复。国内外市场的质疑同时涌来，对强生来说可谓是始料未及，消费者的强烈关注和恐慌也让强生取代乳制品站在危机的风口浪尖。短时间内，杭州、上海等地的不少超市强生货品已经下架。 在以往，强生一直是一家令人尊敬的企业，它以富有责任感、为消费者利益考虑而备受赞誉——1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。尽管市场损失惨重，却成功赢得民心，其诚恳、以消费者利益为重的危机管理策略，让当时的强生赢得消费者的支持，失去的市场逐步恢复。但在此次的危机事件中，强生的策略刚好相反——快速的危机公关措施保住了一时的市场销售。但网上不断升级的舆论谴责与讨伐强生的自发联盟，让强生陷入了一场真正的危机中。 针对此次企业危机，强生从可能导致危机升级、市场崩溃的两大主要渠道入手：一方面向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真；另一方面，向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。 在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，称强生产品是“安全的，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内”。强生在危机爆发后立即向全国各大媒体发出产品澄清说明的传真，防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做出了可能的努力。 但在消费沟通方面，强生却是乏善可陈的，在传言爆出、真相未明之时，强生产品的市场销售依然进行着；官方的检测结果——国家质检总局公布的结果是一个批次的强生产品检出二噁烷；国家食品药品监管局公布的结果是没有问题——官方机构自相矛盾的信息让民众失去了判断的标准。 在应对公关危机时，强生公司只是一味地为自己澄清辩解却并没有为消费者考
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。
管理之道在于借力 10 管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。 换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。 所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能。 所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。 组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。 人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。 除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。 一、“人力发展”而非“事务指导”
我们生活在一个危机四伏的年代，信息的透明化与经济的全球化，更使危机的个性得到了前所未有的张扬。在危机面前稍有不慎，管你是百年老店还是时代先驱，统统都是在劫难逃——安然的崩溃、八百伴的没落、安达信的倒台、罗氏的折戟……无不让人为危机狰狞的面目而不寒而栗。然而却有一些企业能成功地“转危为安”、在危机中找商机，在死神面前硬闯出一条生路来。他们是如何轰然倒下的？他们又是如何死地复生的？ 面对内外夹攻，企业应当如何进行有效而合理的自救以便在夹缝中求得生存呢？这就要牵扯到“危机公关”这个课题了。从1906年，公关工作的早期创始者艾维·李成功地解决工业矿井崩塌事故，到爱得华·伯奈斯成功协助尼克松摆脱水门事件的阴影，这些都成为了公关史上的经典，从这以后人们看到了危机公关其实是无处不在的，而且他们也开始了解到了危机公关的重要性。危机公关为公关工作赢得了美誉，但同时它也是公关工作中最难以掌控和把握的。相对于营销意义上的“公共关系”而言，企业最需要的其实就是“危机公关”。一个个知名品牌的泯灭、一个个新品牌的诞生，无不传达着每一个企业都生存在危机之中。 解决企业危机，就要进行危机管理。通过建立危机公关意识防范企业危机，进行危机处理，破解危机，努力避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为商机。 随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时可能发生的危机事件。但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在危机公关方面处理得当的更是少之又少。根据《南方周末》披露，爱多财务危机爆发后，面对社会各界的质疑，他们不知道到底是怎么一回事，更不知道自己该为企业做些什么。他们在危机公关方面是失败者，没能够有效维护企业形象，相反地使企业处于不利的公众舆论环境中，恶化了企业的生存环境。在高度市场化的今天，企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的环境，以及企业与这种环境之间的良好的公共关系，任何来自企业外部的不利因素，如果任其恶化，就随时有可能置企业于死地。企业如何面对不利因素、科学有效地建立和维护良好的公共关系，将危机公关处理到最好，已经成为一项生死攸关的经营课题。 危机公关意识 企业危机重在防范，防范危机的突破口在哪里？伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”。野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，从企业组织的角度来看，比尔?盖茨的“微软离破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。没有危机意识，单纯的“硬性危机防预体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。 这里所说的“危机意识”不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指在危机公关中如何创造一个能让企业克服困难、不被干扰的良好舆论环境的思维意识。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功与奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败，及大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，很大程度上取决于企业公关危机意识的差异。风起于青萍之末。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能
危机管理案例及讨论阐述 案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。 分析： 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火
王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解沟通和激励的管理意义； ●掌握达成目标所需的最重要技能； ●明白如何扮演表演者的角色； ●正确有效地做好团队管理； ●有效演绎沟通与管理激励的绝美艺术。 管理本质与管理角色分析 一、管理的本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方面，即从管理之“道”和管理技能两个方面考虑管理的实际工作。 1.管理之“道” 管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。 如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。 图1 管理的本质 决策过程 决定做什么，也就是明确目标。 实现过程 如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。
2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，必须具备如下技能： 沟通技能 任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。作为管理者，有好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”之中，得不到组织的支持。 要点提示 管理者必须具备的管理技能： ①沟通技能； ②激励技能； ③考核能力； ④指导能力； ⑤授权能力； ⑥团队建设能力。 激励技能 一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。 一般而言，激励主要包括两个方面： 对员工的激励。管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高，没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。二是员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气。 对上司、同僚的激励。激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当有好的想法时，想要别人更好地接受，并且心甘情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。 考核能力 考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。 指导能力
欢迎阅读 家族控制上市公司9种模式 模式一直接控制上市公司 该方式最为简单直接，但在证券市场成立10年来并不多见。在《证券法》实施以前，自然人持有上市公司股份不能超过该公司总股本的0.5%，因此自然人不可能成为上市公司直接控制人。1999年7月1日起生效的《证券法》取消了自然人的持股限制，并强调所有市场主体一律平等，自然人和法人一样，也可以成为上市公司的发起人。这为自然人直接控制上市公司创造了条件。1999年6月上市的“浙大海纳”（000925）是中国第一家发起人中有自然人的上市公司，该公司由“浙江大学企业集团控股”、“浙江省科技风险投资公司”以及李立本、褚健、赵建、张锦心共同发起 。20267 ）。 11312 9907万 其资 14.25% 身份作为待上市公司的大股东， 司的实际控制人。 模式二自然人通过其控制的公司控制待上市公司，然后实现公司上市 图1~3说明 : 居“资本富豪榜”前3位的“太太药业”实际控制人朱保国、“用友软件”实际控制人王文京和“广汇股份”实际控制人孙广信，均通过其控制的公司控股上市公司而成为上市公司实际控制人。 模式三自然人通过其控制的公司受让上市公司股权，而成为上市公司实际控制人
图4说明 : 唐万新及其兄弟唐万里、唐万平和唐万川（唐氏四兄弟）通过受让股权方式，成为“新疆屯河”、“湘火炬”、“合金投资”和“ST中燕”4家上市公司的实际控制人，就控制公司数量而言，居于首位。此模式的案例还有顾雏军通过其持股90%的“顺德市格林柯尔企业发展有限公司”受让“ST科龙”20.64%的股权，而成为该上市公司第一大股东和实际控制人。 图5~8说明 : 钟小剑入主“青百A”（000578）的过程长达5年之久，可谓不容易（据2001年年报，目前该公司股权结构已演变为如图8所示）。 图9、10说明 : 自然人陈金霞和魏东等通过所控制的公司受让上市公司控股股东股权，成为“九芝堂”（000989）的实际控制人。