A集团之集团战略、集团管控及集团战略落地咨询案例
【公司简介】
丝绸纺织集团（下简称：A集团）是国资委旗下的直属大型国有企业。公司前身是丝绸(集团)公司，以经营茧、丝、绸、纺织品服装为主，成立于1952年。1982年5月组建贸工农、产供销一体化的丝绸公司，1993年4月成立集团公司。1997年8月，进入83家重点扶持的大型企业集团行列。2000年5月成为省属23家国有资产经营公司和国有资产授权经营的大型企业集团之一。2007年9月，经人民政府批准，以丝绸(集团)公司为基础，整合XX外贸集团有限公司旗下的轻纺(控股)公司组建成立丝绸纺织集团有限公司。2007年进出口总值34亿美元，其中出口21亿美元、157个国家和地区，居全国出口企业最大200家第34位，中国企业500强第193位，全国丝绸企业出口第一位，全国纺织工业企业出口第一位。
集团作为全国丝绸纺织行业的一面旗帜，曾先后荣获全国总工会、中央组织部、中央宣传部、国务院国资委、国家商务部、中国企业联合会、广东省人民政府等授予的“全国五一劳动奖状”、“2007年全国国有企业十大典型”，“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”、“中国外贸企业信用体系指定示范单位”、“全国外经贸质量效益型先进企业”、“广东省先进集体”、“广东省连续十年守合同重信用企业”等荣誉称号。
【项目背景】
A集团多年来采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公司＋基地＋农户”模式，培育“订单式农业”，打造产业链；对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层面赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年又将全国最大的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下，并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势，近几年创出
高品质"SILIQUE(丝丽)"品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。"SILIQUE(丝丽)"品牌获第三届中国丝绸博览会金奖，是国家外经贸部"重点支持和发展的名牌出口商品"。
随着2001年中国入世，国有外贸企业面临着重大的考验，随着原有的配额、许可证优势逐渐消失，A集团的盈利能力失去了依托。尤其是07年人民币升值的加速以及08年全球金融海啸的来袭，更加使得XX集团的经营状况雪上加霜，不但业务规模受到明显的影响，盈利水平也急转直下。这时，原本被良好的盈利状况所掩盖了的诸多战略与管理上的一系列问题，犹如一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业，XX集团面临者内忧外困。
事实上，作为中国外贸行业的一个缩影，A集团目前所暴露出的如下问题绝非个案，而是具有相当的代表性和普遍性，这也是中国外贸企业转型过程中所无法回避的阵痛。
一、战略层面
1、外困
对于国有外贸企业来说，新中国成立伊始，国家根据当时的实际情况，确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后，国家相继对外资企业、合资企业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快，外贸专营权的取消将是必然趋势，外贸公司的成立将由过去的“申批制”逐步过渡到“登记制”。XX集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。
90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势，可以说在外贸企业中一枝独秀，拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下，XX集团的业务人员是“朝南坐”的，不用辛苦的去跑单、跟单，仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但中国入世以后，原先的配额、许可证优势正逐步消失，越来越多的民营、外资外贸企业的资金实力正慢慢充实起来，拥有越来越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在，而新的竞争优势尚没有建立起来。
2、人民币大幅升值
人民币的汇率变动对中国的进出口产生了较为显著的影响。我们知道，当人民币对某一货币明显升值时，中国对该货币发行国（区）的出口增速就明显下降，而进口增速明显上升，这主要发生在以美元结算的国家，如美国。而对日本和欧盟，由于人民币对日元和欧元汇率变化不大，中国与日本以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币大幅升值使中国商品的国际竞争力受到巨大挑战，原有的劳动力成本优势逐渐流失，对A 集团的出口造成很大冲击。
随着人民币的不断升值，东南亚一些国家如越南、孟加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业出口产品“拼价格”的路将越走越窄，只有走提高产品附加值、将产业链由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此，只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方面走在前列的企业，只有在国家政策导向上走在前列的企业才可望在激烈的市场竞争中脱颖而出。从转变经济发展方式到转变外贸发展方式，对A集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。
3、国际贸易保护主义威胁仍在增大
随着经济增长和贸易规模扩大，而各国之间获益并不平衡，全球范围内各种形式的贸易摩擦呈上升态势。中国作为世界贸易大国，近年来进出口持续快速增长，面临愈来愈严峻的贸易摩擦形势。从中国遭遇的贸易摩擦特点看，贸易摩擦出现从劳动密集型产品向资本、技术密集型产品扩展，从发达国家向发展中国家蔓延，从反倾销等传统领域向反补贴、技术壁垒等新的形式延伸，从具体产品层面向宏观经济政策、体制层面发展等趋势。A集团2008年面在家具、玩具等产品面临着多起反倾销困扰。
4、国家贸易政策从鼓励出口向鼓励进口转移
2006年12月初，中央经济工作会议提出了把促进国际收支平衡放在突出位置的要求，随后商务部、国家税务总局联合发布了《中国鼓励引进技术目录》，从而拉开了2007年一系列鼓励进口、限制出口政策的序幕。在限制出口方面，今年7月1日起我国调整了2831项商品（约占海关税则中全部商品总数的37％）的出口退税政策，其中553项高耗能、高污染、资源性产品的出口退税被取消，2268项容易引起贸易摩擦的商品出口退税率
进一步降低。
5、当前，国际金融海啸来袭
随着雷曼兄弟的宣告破产，正式标志着一场突如其来的金融海啸的爆发，其后迅速演变为一场铺天盖地、蔓延全球的全面经济大萧条——与金融业紧密相关的房地产市场、信贷市场和金融衍生品市场由于连锁反应首先遭袭，全球主要股市齐齐大跌，随后贸易和实体经济普遍遭遇严重亏损甚至破产，失业率激增，各国政治和社会秩序面临重大压力——经济寒冬降临！当世界各国在危机中纷纷收缩进口的时候，中国的外贸行业面临了极大的困难，当然，XX集团也难以独善其身。
二、内忧
1、产品分散，附加值低
A集团目前产品非常分散，其附加值偏低，纺织、机电产品占了很大的比重。在价值链的分工当中，A集团还是按照固有的业务模式，实际上从事简单的出口工作即买进卖出。但是，对于卖什么，公司没有固定的产品列表，也没有十分稳定的客户资源。大多数情况下，企业根据外商的需求临时寻找生产厂家，其职能局限在寻找买卖双方，充当中间商，负责签约、报检、清关和安排运输结算。
2、业务员垄断客户资源
外贸服务的流程是由前期的拉单、组织生产、技术支持、安排货运、办理清关这5个主要流程组成的。如果业务量比较大的话，这几项工作需要1个团队（5-10人）共同完成。然而由于集团的产品非常分散，每单的量不会非常的大，没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作，往往这些工作是由1、2个业务员独自完成。与客户打交道的不是外贸公司，而是公司旗下的业务人员，最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。许多业务员加入公司仅仅是为了借公司的牌子和名气，实际上都在做自己的生意，与公司貌合神离。
3、复合型人才严重匮乏
以前做外贸，你可能只要几个能懂外语的小业务即可确保订单不断，
有的企业甚至连业务员都没有照样生存的不错，这主要是因为外部需求大，中国企业成本相对低，只要赚退税就可以活得好好的。可如今，外部欧美国家面临经济危机，全球经济放缓，中国出口退税减少，原有的业务模式根本没办法在接下来的内忧外患中生存。XX集团的业务员水平还停留在原来配额贸易阶段，缺乏良好的打单、跟单能力，尤其是对大客户的拓展做的很不到位。
4、外贸风险控制能力薄弱
外贸行业是一个高风险行业。而XX集团由于缺乏核心产品，一年里面有成千上万的合约要签订履行，对产品、客户的不熟悉，导致坏单屡有发生。贸易行业有一句俗话：“生意涛涛，不如一单”。每一单成交少则十几万美元，多则上千万美元，有时候1单的损失可能抵上一个公司1年的利润，由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。
三、管控层面
1、集团法人治理不完善
A集团董事会与经营层为一套班子，且三会没有发挥其应有的职能，没有建立起规范的董事会运作机制以及与之相配套的各项专业委员会。法人治理的不完善容易造成企业重大战略决策风险。
2、集团管控模式较乱，单体公司管理模式痕迹明显
由于没有划分业务板块，造成公司管控跨度过大，模式难以统一。由于历史原因和企业扩张很快，部分管理层没有清醒地认识到自己还在用单体公司的管理模式来管集团，没有意识到集团管控必须重视分层分级管理，自乱阵脚，最后表现结果就是执行力差，工作落实难到位。
3、集团总部功能定位不准确
传统的集团总部服务定位存在较大偏失，大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团沦为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。
4、母子公司业务、职能管控问题较多
集团对下属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及
人力资源管理等管控条线没有明确的权责界面划分，存在诸多越权、越级的现象，集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手，集团领导成了救火队员，哪有问题就去补那块。
5、对于下属经营单位“近的管死，远的管不到位”
XX集团原来旗下分子公司近百家，广泛分布在各地市县，加之近些年来并购的广西和湖南等地的公司，已经形成了多地域经营的格局。由于缺乏一个明确的集团分层分地区管控的模式和标准，导致在总部身边的子公司被“管死”，甚至被总部“越俎代庖”，而相对较远的市县公司和外省公司则基本上管不到。而令人瞠目的结果是是管的多的公司业绩反而不如很多分散在各市县的那些管不到位的公司，其原因值得深思。
【项目内容】
一、第一阶段：集团战略与集团管控体系设计阶段（18周）
1、全面诊断阶段
首先，咨询团队首先经历了为其3周，100多人次的访谈，对A集团的情况进行了充分的摸底和把脉。在随后的诊断过程中，咨询团队分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对A集团的母子公司管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
提交的阶段性成果：《A集团集团战略与集团管控咨询项目诊断报告》
2、战略设计阶段
咨询团队根据集团的实际情况，将XX集团的战略分为集团战略、大贸易链板块战略（其中丝绸贸易链战略独立成报告）、房地产板块战略和金融板块战略。其中集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组合、横向组合以及资本运作手段；大贸易链板块战略是集团的业务主体，主要通过内外部环境分析、分竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块未来的经营模式和发展思路。房地产和金融板块战略主要瞄准的是A集团未来多元化业务的拓展需要，以及这两个板块如何与大贸易链板块进行协同互动和相互支撑。
提交的阶段性成果：《A集团战略规划报告》、《A集团大贸易链板块战
略报告》、《A集团丝绸板块战略报告》、《A集团房地产板块战略报告》和《A 集团金融板块战略报告》。
3、管控组织体系和管控分权界面设计阶段
首先，咨询团队根据集团战略和实施母子公司管控的要求，对A集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之《总部组织手册职位说明书》。
接下来，沿着我们抽离出来的十余条管控线分别对母-子、子-孙对管控分权界面进行了划分；同时辅以“重大核决权限表”。
提交的阶段性成果：《A集团母子公司管控体系设计方案》、《A集团总部组织手册职位说明书》、《A集团重大核决权限表》
4、管控机制设计阶段
在该阶段，咨询团队根据A集团的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《A集团管控推模机制》、《A集团管理报告机制》、《A集团绩效评价机制》、《A集团经营例会机制》、《A集团预警机制》、《A 集团职能派驻机制（含海外派驻机制）》
5、基于战略目标和母子公司管控体系的XX集团核心制度、流程设计阶段
该阶段咨询团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件。
二、第二阶段：集团战略与集团管控体系落地实施阶段（1年）
在第一个阶段咨询过程中，咨询团对的专业能力和敬业精神深深打动了A集团的管理团队，同时建立起深厚的友谊和信任关系。于是A集团再一次邀请慧朴咨询再次进驻并提供为期一年的咨询服务，着重推进之前的集团战略和管控设计方案的落地和实施。
于是，慧朴咨询团队根据A集团的实际需求和国有企业的运作特点，量身设计了一整套落地咨询方案。
1、子项目一：集团管理人员竞岗述职项目
考虑到战略变革首先从改变人们的思想开始，我们借用XX集团中层副职以上管理干部竞岗述职的活动来促使大家更深入地理解集团战略，并基于集团战略的导向提出自己所竞岗位的未来发展规划，在这个过程中起到深入理解、统一思想、凝聚共识的效果。此外，鉴于当前的危机局面，通过一次竞岗述职活动可以进一步增强管理干部的危机意识，激发斗志，重焕国有企业的生机和活力，为后续落地方案的推进打下了良好的基础。
在慧朴咨询团队与A集团人力资源部密切配合下，该项目取得了圆满的成功并达到了预期的效果，受到了从集团董事长到普通员工们的一致好评！
2、子项目二：集团绩效考核体系的优化
配合竞岗述职项目，同时为了对XX集团原有的比较陈旧的老国企特征的绩效考核和分配机制进行优化，咨询团队帮助集团人力资源部对整个集团总部和各核心子集团/子公司的绩效考核体系进行了再设计，同时优化了原有的薪酬分配体系。
3、子项目三：子、孙公司未来五年战略规划设计方案
为了能够将集团大战略的思想和内涵能够进一步落实到具体的经营和管理实践中去，咨询团队进一步指导A集团旗下的各子集团/子公司和三级业务公司在集团战略的基础上进一步细化出本单位的五年战略规划。
子、孙公司的战略规划制定是整个落地方案中的关键一环。
4、子项目四：年度经营计划书项目
在第二步的基础上，慧朴咨询团队进一步推动整个A集团母子孙各层级的经营单位和管理部门都根据各自五年战略规划的要求细化出本年度的经营管理计划，并在年度经营计划的基础上制定和修正预算。
通过这一步进一步将战略规划细化为当年度各部门、各岗位的具体经营管理活动，真正实现了落地。
5、子项目五：集团母子孙经营管理会议系统项目
为了进一步确保集团战略的落地效果，咨询团队以强化战略管控和战略决策机制为导向，全面优化了XX集团母子孙各层级的经营管理会议系统。
不仅仅是帮助集团如何开好会，更重要的是如何通过系统的会议机制系统而有效地确保集团战略的落地和执行效果。
6、某核心子集团内部管理体系的优化
XX集团旗下的某核心子集团及其所属的三级业务公司由于处在集团总部身边，故各三级业务公司长期被总部直接插手管理，致使子集团自身的管理功能畸形发展，发育不全，实际上是被虚掷了。但随着该子集团业务规模的迅速增长，集团总部直接越级管理显然已经不合时宜，而子集团自身的管理功能由于长期被弱化又无法立即发挥起应有的管理功能，故当务之急就是要迅速帮助其建立并做实该子集团这个二级总部。于是咨询团队就分别从治理架构、部门设置以及相应制度和流程等方面进行设计并帮助该子集团尽快具备并行使其应有的管理功能，另一个方面则客观上帮助XX 集团总部从原本繁杂的具体业务管理中解脱出来，更多地发挥其整体管理和协调的功能。
7、子项目七：集团地产、金融新业务开发模式研究项目
根据新的集团战略中有关多元化新业务的拓展要求，慧朴咨询团队全力帮助XX集团进行新业务的研究和启动工作。通过组织前期研究、行业标杆学习、各相关部门集体研讨会、新业务公司组建相关事宜研究和设计等步骤成功帮助XX集团进入了地产和金融领域，为集团未来综合实力的打造开启了新的篇章。
8、子项目八：集团内销业务拓展项目
由于外贸业务的受阻，迫切需要A集团进行业务转型，向内销领域挺进，扩大内销规模，实施内外贸并举。在这样的客观需求之下，咨询团队专门针对XX集团的内销业务拓展需求，从内销渠道建设、营销体系搭建等方面给出系统的实施和推进方案建议。
9、子项目九：集团品牌战略规划项目
目前A集团旗下拥有众多品牌，但长期以来，总体的品牌发展战略模糊，公司品牌与产品品牌混淆、定位不清，进而导致品牌的建设和推广缺乏一个明晰的规划指导。鉴于这种情况，咨询团队专门将目前XX集团的各类品牌进行了系统的梳理、明晰定位，并规划出未来品牌组合战略的发展
规划。
10、子项目十：其他项目
针对A集团内部管理部门所独立承担的一些项目如风险评估流程优化项目、信息系统优化与应用推广项目等，咨询团队则根据对方的需求给与即时的专业化意见与建议。
【慧朴简介】
上海慧朴企业管理有限公司（简称慧朴管理，英文简称Hywit）是一家综合性咨询服务机构，拥有数十名高素质的专业咨询顾问，业务涉及制造企业、商贸企业、工程建设企业。
慧朴管理致力于研究、发现、推动和实现企业价值增值，成为最受欢迎的合作伙伴。经过多年的不懈努力，慧朴管理在管理咨询、运营咨询、信息化咨询领域积累了丰富的经验，构建了独具特色的咨询理论及服务体系。
慧朴管理先后为中集车辆、杉杉集团、万乐药业、方大集团、江森自控、新奥燃气、红豆集团等多家制造企业及商贸企业，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建、二十三冶、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多家建筑企业，提供了优质、高效、卓越的管理咨询、运营咨询及信息化咨询服务。
慧朴管理是同济大学中国建筑业可持续发展研究中心发起单位，还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“企业总裁研修班”，已在国内举办数十场企业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。
在经济全球化的背景下，慧朴管理竭诚为国内外制造企业、商贸企业以及工程建设企业提供咨询服务，期待成为您的合作伙伴。
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