供应链绩效评价研究
□李儒晶
[摘要]企业之间的竞争已逐渐升级为供应链之间的竞争，供应链管理理论日显重要，供应链绩效评价作为其重要环节逐渐成为理论研究的热点之一。本文从供应链绩效评价概念的界定出发，对供应链总绩效水平、供应链评价的科学指标体系构建以及评价的方法模型等相关问题进行了探讨，以期有益于系统、科学、统一的供应链绩效评价理论体系的形成和完善。
[关键词]供应链管理；指标体系；绩效评价；持续优化
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2012)10－0069－04
[基金项目]江苏师范大学社会科学基金重点项目“供应链绩效评价研究”（批准号：11XWA10）
[作者简介]李儒晶，江苏师范大学管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。（江苏徐州221116）
Abstract：The competition between enterprises has become the competition between supply chains．Supply chain management theory is becoming more and more important．The performance evaluation of supply chain as an important link has gradually become the focus of theoretical researches．This article starts from the definition of the concept of performance evaluation of supply chain，and discusses the total performance level，the construction of index systems and evaluation models as to help to form and improve the systematic，scientific and unified theoretical system for performance evaluation of supply chain．
Key words：supply chain management;index system;performance evaluation;continuous optimization
一、供应链绩效评价概念的界定
理论界有关供应链绩效评价指标选取的不一致、评价体系构建的众多差异、评价方法的诸多争议，乃至长期以来系统、科学、公认的供应链绩效评价理论体系的难以形成，原因很多，其中一个至关重要的原因就是：没有形成一个科学、权威、统一的有关供应链绩效评价的定义。
供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，是对供应链运行状况和运作成果的全面评估，正确界定供应链绩效评价概念，必须首先正确界定供应链及供应链管理的概念。长期以来，中外学者有关供应链及供应链管理概念的表述版本众多，各具特色，但所涵括内核趋于一致。目前，国内学术界对于供应链概念的界定最为权威、广为接受的是马士华教授所作的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个囊括众多节点企业，（相对单体企业来说）更为复杂的经营运作系统，具有面向用户需求、动态、交叉、竞合等特征。对于供应链管理的概念，国内外学者的表述差异较大，但含义基本一致：为实现供应链价值最大化，而对其涉及的全部活动进行系统地计划、组织、协调与控制，持续优化其运行状态的过程。其内容涉及战略、规划、运作三个层次，具体包括：供应链战略选择，供应链结构的设计和优化，供应链集成化计划管理，供应链产品研发、采购、生产、运输、库存、服务等策略的选择，供应链战略合作伙伴关系管理，供应链信息共享平台的建立和管理，供应链绩效评价等。
供应链绩效评价是供应链管理的重要环节，是对供应链运行状况和运作成果的全方位评价，其内容涉及供应链系统运作和供应链管理体系的方方面面：既包括对供应链整体运行状况和供应链管理的最终成果的评价，又包括从各个层次、各个角度、各个局部、
各个阶段对供
Operating Strategy|经营谋略
应链系统诸多环节、诸多要素、诸多部分、诸多时段的运行状况和管理成果的评价，还包括对它们之间的内在关系及其各自与供应链整体绩效之间的必然联系的揭示。作为有目的的管理活动，供应链绩效评价服从于供应链管理的根本目标——
—供应链价值最大化，而且是通过有助于供应链运行中存在问题的识别，改进方案的设计和实施，供应链整体优化的促进，而服务于这一根本性目标的。
综上分析，我们可对供应链绩效评价作以下定义：所谓供应链绩效评价是指为了准确、及时地识别供应链运营中存在的问题，持续、快速地优化供应链管理，迅速应对市场需求的变化，实现其价值最大化，而通过构建评价指标体系，设置评价标准，运用数理统计、运筹等工具，采取定量、定性分析等方式，对供应链运行状况和管理成果持续进行全方位、周期性、系统性的评价。
二、供应链绩效评价相关问题分析
（一）供应链总绩效水平集中体现其对市场各方利益需要的满足程度
作为一种功能网链结构的供应链，其存在是为了更好地解决人类微观经济领域的供需矛盾，和历史上曾经存在的需求者自产、个体作坊运作、纵向一体化企业生产等传统方式一样，是市场供求关系中供方用以满足市场需求而选择的与时代经济环境相适应的供给方式，其总绩效水平必然集中体现为其对供方、需方和外部环境等各方利益要求的满足程度。也就是说，供应链总体绩效水平的高低，取决于其创造市场价值能力的强弱，取决于其对市场需求的满足程度、为各节点企业创造现实和潜在利益的能力和为外部环境带来正面效应的机会。并且对上述各方利益的满足往往是长期的、动态的、具有战略意义的，而不是短期的、静态的，或简单地处于策略或运作等低层面的。同时供应链对各方利益的满足不是相互孤立和排斥，或相互对立和矛盾的，而是互相关联和促进的：市场需求最大程度满足是其他各方利益实现的基础，对社会相关利益诉求的满足和对外部环境一定程度的适应是供应链价值创造的必要外在条件，供应链各成员利益最大化的实现是供应链存在、发展和优化以更好地服务市场和社会的内在动力和必然要求。因此，评价和度量供应链总绩效水平，进行指标选取时，首先应该考虑那些能反映这些利益需要满足程度及其相互间内在联系的关键性指标。
（二）战略选择是影响供应链绩效水平的重要因素
供应链战略选择一般是由决策者在全面认识供应链所处的内、外部环境条件，认真分析威胁和机会，充分考虑竞争，对比各方优劣势，积极把握市场发展变化规律的基础上进行的。供应链战略决策者往往会寻求一种既能适应外部环境，规避威胁，充分利用市场机会，又能充分发挥自身优势，有效满足市场需求的供应链存续、发展战略。这无疑将会在很大程度上决定着供应链对外部环境的适应方式、市场定位、竞争策略、内部资源配置方式，对供应链在时间、质量、成本、可靠性和柔性等方面满足市场需求的程度，供应链经营收益水平和价值创造产生决定性的影响，深刻影响着供应链的运作绩效。欲实现供应链的高绩效水平运作，必须首先正确制定符合市场各方利益要求的供应链发展战略，同时充分协调在供应链运作中承担各种配套职能的节点企业战略与之保持一致，并力求在运作中互相协作、密切配合，全面、高效地贯彻供应链整体战略。
（三）评价供应链绩效必须建立科学的指标体系
正确、有效地评价供应链绩效水平，必须首先建立科学的供应链绩效评价指标体系。科学构建供应链绩效评价指标体系，首先要明确：(1)供应链绩效评价指标体系是一个复杂系统，其系统性由供应链及供应链管理的系统性决定，其各项具体指标的设置和构成必须能系统地、综合地、全面地反映供应链运行和供应链管理的各个方面。(2)供应链系统的层次性决定了供应链绩效评价指标体系的层次性，其顶层指标应能从整体上集中反映供应链总绩效，其顶层指标中的核心指标是供应链绩效乃至供应链管理的最高目标（即供应链价值最大化）的反映，是判断供应链整体绩效优劣的最终标准，其他层次指标是顶层指标的必然支撑。(3)供应链系统的纷繁复杂性和供应链管理内容的广泛性、多样性及其内在联系的错综复杂性，决定了供应链绩效评价指标体系的庞杂性，科学构建供应链绩效评价指标体系应根据供应链系统的特点，依据供应链管理的要求，从各个层次、各个角度、各个局部、各个阶段出发设置大量指标对在不同程度上决定或影响供应链总绩效的供应链系统运行的诸多部分、诸多时段、诸多环节、诸多要素给予恰当反映。(4)供应链系统各要素之间内在的、本质的、必然的联系，决定了供应链绩效评价指标体系各指标之间必然相连、不可分割、浑然一体，它们共同影响、决定着供应链总绩效指标，尤其是供应链系统各要素之间存在的效益背反关系决定了供应链绩效评价指标体系相关指标之间的二律背反关系，决定了相关个体指标与供应链绩效评价指标体系顶层核心指标取向的不完全一致。在构建供应链绩效评价指标体系和运用供应链绩效评价指标体系评价供应链绩效时，对此必须给予充分注意。
科学的供应链绩效评价指标体系，首先应包括那些度量供应链对市场各方利益需要满足程度的指标，由它们构成供应链绩效评价体系的顶层指标，用以集中反映
供应链绩效评价研究
供应链总绩效水平。内容主要由三部分组成：其一，度量供应链对市场需求满足程度的指标，表征顾客综合价值的指标——
—顾客满意度、市场占有率等；反映价格水平的指标——
—产品性能价格比率、同比平均价格优势等；反映产品或服务质量水平的指标——
—产品合格率、售后服务质量等；反映顾客服务水平的指标——
—订单接受率、订单履行率等；体现顾客服务可靠性的指标——
—准时交货率、顾客抱怨率、失销百分比等；反映顾客服务柔性的指标——
—时间、产品、数量等柔性。其二，体现组成供应链的各成员企业利益需要满足程度的指标：净资产收益率等。其三，体现供应链的外部环境适应性及相关利益诉求的满足程度的指标：万元资产就业比率、废弃物回收利用率、有害物质生成比率等。
供应链绩效评价体系的顶层指标虽由以上三方面的指标组成，但三者所处地位不同，反映供方利益要求满足程度的指标居于核心地位，是整个评价指标体系的核心指标，是评价供应链整体绩效的根本性指针，这是由供应链管理的根本目标——
—供应链价值最大化决定的。供应链价值最大化实质上是参与供应链的各节点企业整体利益最大化，它的实现是以客户需求一定程度的满足为条件，一定水平的环境外溢效应的实现为约束的。后两者的实现水平往往从收入和成本两个相反的方向影响前者：客户需求满足程度的提高往往会提升供应链产品和服务的竞争力，从而有利于供应链整体收入的提高，但往往也会带来成本的上升；环境外溢效应的改善往往会带来供应链整体公共关系的改善、声誉的提升，从而有利于其收入的提高，但同时也会带来成本的上升。因此，供应链决策者欲取得最优供应链绩效，必须恰当选择客户需求满足程度和环境外溢效应水平，以实现供应链价值最大化的根本目标。
供应链价值最大化的实现，供方、需方和外部环境等各方利益要求的恰当满足，供应链最优绩效的取得，归根结底要依赖持续优化的供应链运作来落实。而影响供应链优化运作的因素是多样的、复杂的，这就决定了科学构建供应链绩效评价指标体系，全面、系统、正确地评价供应链绩效。除了恰当设置其顶层指标外，还必须从影响供应链整体绩效的更多角度、更多层次设置大量的指标以全面反映供应链运行的状况。在实践中，一般考虑从供应链战略匹配、信息共享、成员间协同关系、创新发展、供应链业务流程、运营效率、运营成本与收益等角度设置相关指标：体现供应链战略匹配程度的指标，产品研发战略、定价战略、生产战略、物流策略与供应链总体战略的协同度等指标，体现供应链信息共享程度的指标，信息传递及时率、信息传递准确率、信息交流频率等；体现供应链组成成员间协调关系的指标，成本利润率、供应链利益分配公平度、供应链节点企业之间满意度、节点企业供应链忠诚度、平均产出循环期、售后服务质量等；体现供应链创新能力的指标，培训总人时增长率、新产品开发成功率、研发投资回报率、新产品（服务）销售比率等；体现供应链业务流程的指标，供应链产品出产循环期指标、响应速度、准时生产率、柔性、产需率指标、产销率指标、平均产销绝对偏差等；体现供应链运营效率的指标，设备产出率、存货周转率、总资产周转率等；体现供应链运营成本和收益的指标，供应链管理销售收入、利润总额、投资报酬率、订单管理成本、通讯总成本、库存成本、运输成本等。
（四）评价供应链绩效必须选择恰当的方法和模型
供应链绩效评价指标体系科学构建之后，如何有效地加以利用则成为至关重要的问题。目前理论界已提出很多方法和模型：专家评价、标杆比较、神经网络计算、数理统计、层次分析、灰色关联、数据包络、模糊综合评价、组合评价等。其中部分方法和模型已被广泛地应用于具体的供应链绩效评价的实际，并取得积极的效果，但也有很多方法和模型实用性较弱，运用范围仅限于理论研究，很少与实际结合。所以，我们在运用既定的指标体系评价具体的供应链绩效时，必须首先系统地学习和研究各种相关模型和方法，深刻认识其内涵，充分把握其适用条件，在此基础上，针对具体的供应链类型、运作环节、评价角度，恰当地选择一种或多种适合的方法和模型，进行分析、评价，以求准确、及时地识别供应链运行中存在的问题。
（五）绩效评价是供应链管理的重要手段
供应链管理的实质是对供应链运行系统持续优化，是一个开放的、螺旋式上升的循环过程。首先是现存的供应链系统（不管是自发的还是自觉的）的运行；然后对其进行绩效评价，识别运行中存在的问题，在此基础上针对性地提出改进建议，并形成多种综合性优化方案，评价各种方案，选择其中最满意方案，实施所选方案，优化供应链系统；最后，再次进入供应链日常运行状态，开始新的供应链管理循环周期。
从上述持续优化、无限上升的供应链管理循环中，我们可以看出，存在两种形态的绩效评价：一种是对具体的供应链系统绩效的评价，目的是识别运行中存在的问题；另一种是针对多种供应链系统优化方案，评估其实施后可能实现的预期绩效，目的是经过相互比较，选择最优方案。虽然两者基于共同的绩效评价指标体系，但具体的绩效评价过程存在很多差异。对于前者，需要重点把握的几个关键环节：依据既定的评价指标体系，全面透彻地分析目标供应链系统，基于其运行的实际状况，确定各项指标的具体表征值。恰当选择评价基准，为
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绩效评价体系中每个指标赋予合适的参考值，具体数据，可采用标杆法，取之于同行业或相关行业表现最佳的供应链，或者是行业平均值，亦或是供应链自身历史值，也可用供应链运行计划中设置的目标值。对供应链运行的各项指标实际值与设置的参考标准进行比较，分析差异，识别、判断供应链系统存在的问题。还可采用模糊综合评价、层次分析、灰色关联、数据包络、神经网络计算等数理方法，对众多单项指标进行适当集合处理，与参考对象进行对比，进一步从更综合的角度判断供应链运行的优劣，识别其存在的问题。对于后者，需要重点强调的是，判断各种供应链优化方案优劣的根本性指标是供应链绩效评价指标体系的核心指标——
—资产收益率。同时要清醒认识到，各种供应链优化方案是针对识别出的问题而提出的，是由基于解决相关问题，改善相关指标表征而提出的具体改进措施组成的，由于供应链内部复杂的效益背反关系，这些以改善具体供应链绩效评价指标为目的措施的实施，未必能带来供应链绩效评价体系的核心指标的改善，但这些供应链优化措施以及它们所组成的优化方案都会从收入和成本两个方向影响供应链的根本绩效。各种供应链优化方案优劣的判定，取决于它们各自所包含的改进措施的实施，对供应链持续盈利能力的改善程度。
因此，在供应链绩效评价的具体操作中，我们一定要把绩效评价当作供应链管理的重要环节，当作供应链目标实现服务的重要管理手段，深刻把握供应链系统实际运作状况、绩效评价指标体系、指标参照标准、具体的绩效指标的差异、相应的改进措施、综合优化方案、对供应链收入、成本乃至持续盈利能力的影响、核心绩效评价指标的改善等之间的辩证关系。
（六）供应链绩效评价的实施受到成本因素的制约
供应链绩效评价和其他的供应链管理手段一样，其有效实施在提升供应链运作水平，带来价值增值的同时，还会产生一定的管理成本。由于供应链的异常复杂性，其绩效评价涉及指标众多，相互间关系复杂，虽然在理论上可以建立完善的、无所不包的、众多指标间内在关联业已充分揭示的供应链绩效评价指标体系，但在实践上是不可行的，那样将会使绩效评价产生高昂管理成本，如果控制不好，有时会远远超过其实施所带来收益的增加。因此，我们在进行供应链绩效评价时，一定要考虑管理成本投入产出问题，坚持根据实际需要量力而行的原则，遵循实用性、系统性、关键性、动态性和发展性的管理原则，以期以尽可能少的管理成本投入，争取最大绩效的提升。
三、供应链绩效评价的一般步骤
基于以上分析，我们可以得出进行供应链绩效评价的一般步骤：
1．全面、系统地分析供应链内外部环境，正确认识市场各方利益诉求，深刻洞察其相互间内在联系。
2．正确评估供应链战略及其实施状况，重点研判其整体战略选择是否能够支撑供应链价值最大化目标的实现，承担各种职能功能的各节点企业的战略选择是否与供应链整体战略定位相匹配，而且在实施时，相互间能否及时得到充分协调。
3．构建科学、全面、适用的供应链绩效评价指标体系。
4．恰当选择参考比对标准（行业标杆、业内平均、自身历史同期或计划预置目标）。
5．依据既定的供应链绩效评价指标体系和参考比对标准，恰当选择、综合利用各种方法和模型，评价供应链绩效，识别存在的问题。
6．针对已识别的具体问题，罗列相关改进措施，分析其相互作用，优化组合，分别形成多种方案，对比分析，重点研判各方案对供应链总绩效水平的提升作用，选择最满意的优化方案。
7．实施、运行既定优化方案，重新评价，进入新的供应链管理优化循环周期。
21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而供应链绩效水平的高低是决定供应链竞争成败的关键，供应链绩效评价在其中起着至关重要的作用。只有科学、持续、客观地进行供应链绩效评价，才能准确、及时地识别供应链运行中存在的问题，为供应链管理的持续优化提供支持，使其能够不断地提高运作水平，持续地提升竞争实力，取得并长期保持在竞争中的优势。而供应链组成成分的多样性、结构的复杂性和运行的动态性决定了其绩效评价是一个异常复杂的过程。对相关问题的科学透彻认识和妥善解决，权威的、统一的供应链绩效评价理论方法体系的形成还需一个长期、持续、深入探讨和总结的过程。
参考文献：
[1]马士华，林勇．供应链管理（第三版）[M]．北京：机械工业出版社，2001．
[2]马士华，李华焰，林勇．平衡计分法在供应链绩效评价中的应用研究[J]．工业工程与管理，2003，（5）．
[3]徐天亮，徐娟．供应链绩效评价中递阶综合方法的应用[J]．物流技术与应用，2003，（10）．
[责任编辑：昱文]
供应链绩效评价研究
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供
未纳入企业绩效评价之中 摘要：本文首先总结了供应链绩效评价的研究现状，其中包括对供应链绩效评价指标的选取、评价指标体系的建立、供应链绩效评价方法、评价系统与工具等研究现状进行了探讨，然后提出了目前供应链绩效评价存在的问题。 关键词：供应链供应链绩效评价研究现状问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、
供应链运营部绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。 第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 第二章考核方法 第六条工作绩效目标的设立 （一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。 （二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第七条考核周期 月度考核于次月5日之前完成 第八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责 由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1.最终考核结果的审批； 2.考核等级的综合评定； （二）各条线负责人的职责
1.负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2.负责所属员工的考核评分； 3.负责本条线员工考核等级的综合评定； 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。 （一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如下表： 第十二条综合评定等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据综合个人得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为三级，分别是优秀、良好、不合格。对应关系如下表： 第十三条奖惩 参照孩子王员工手册相关制度。 第三章月度考核 第十四条月度考核对象为经理（高级经理）、条线负责人及员工。
平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究* 摘要：供应链治理对绩效评价提出了新的要求。较之传统绩效评价，供应链评价注重组织的以后进展，绩效治理注重前馈性。注意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期进展和短期利润的有效组合。本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、以后进展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。 关键词：供应链绩效评价平衡记分法 1 引言 供应链治理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网 *本文得到国家自然科学基金(79970026)、863/CIMS主题(2001AA414110)和博士点基金（2000048722）资助。
络集成为基础的，这种特征有不于传统的基于所有权的操纵治理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的治理。在供应链治理环境下，企业的治理思想和治理重点都发生了巨大变化。例如，治理者的注意力已从过去的侧重内部操纵转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业进展为企业群。因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链治理运作的重点而发生改变。传统上的重视独立部门绩效的思想专门难推动供应链的进展，为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时刻、柔性等也应十分关注。其次是扩展供应链运作的内涵，注重企业间业务流程改进和创新。第三，注意到最优业绩是不断改进和进展的动态结果。这些特点决定了新的评价系统所具有的要紧特征[1-8,10-12]： （1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独
供应链绩效评价特点及原则 作者：畅享网 2006-5-19 15:49:38【我要评论】 本文关键字：理论探讨 作者：马士华 我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。 一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。
因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 三、供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
供应链绩效评价方法综述 姓名：花龙雪 学号：1208524056 班级：物流工程1242班
目录 第一章供应链绩效评价相关理论综述 (2) 1.1 供应链管理基础理论 (2) 1.1.1 供应链 (2) 1.1.2 供应链管理 (2) 1.2 供应链绩效评价基础理论 (3) 1.2.1 绩效评价 (3) 1.2.2 供应链绩效评价 (4) 第二章供应链绩效评价方法综述 (5) 2.1 供应链绩效评价方法介绍 (5) 2.1.1 ROF法 (5) 2.1.2供应链运作参考模型法(SCOR, Supply Chain Operations Reference Model) (6) 2.1.3 平衡积分卡法(BSC, Balanced Score Card) (6) 2.1.4 ABC成本法 (7) 2.1.5智能优化方法 (7) 2.2 智能优化方法介绍 (7) 2.2.1 人工神经网络法 (7) 2.2.2模糊层次综合评价法 (8) 2.2.3粗糙集理论(Rough Set Theory) (8) 2.2.4 层次分析法 (8) 2.3 结论 (9) 参考文献 (10)
第一章供应链绩效评价相关理论综述 1.1 供应链管理基础理论 1.1.1 供应链 供应链目前还没有形成统一的定义，许多学者从不同的角度给出了许多不同的定义。供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售直到最终消费的过程，这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。 国内比较权威的马士华等给出的供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的功能网链结构模式。 Chopra等指出：供应链是各阶段间信息、产品及资金流的动态链，或视为由一连串的上游供应商和下游的客户所连结的环相互链接而形成的网链。 《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。” 综上所述，供应链的定义各不相同。本文综合上述供应链的各个定义，以供应链协会（Supply Chain Council，SCC）的定义为基准，概括供应链的实质为：包括了从生产至运送最终产品至客户手中这项过程的所有活动，它把供应商的供应商到最终客户的所有成员链接在一起，需要完成计划(Plan)、原料采购(Source)、生产制造(Make),分销配送(Deliver)等四项基本的处理作业。广义上，可定义为包含管理需求及供给的平衡，原物料和零件的取得、制造及组装、仓储及存货追踪、订单输入及管理、实体配送的物流活动和运送至最终客户的全过程。 1.1.2 供应链管理 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，主要涉及五个领域：需求（Demand）、供应（Sourcing）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、回流（Return），如图1所示。由图1可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；
在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产
第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结
供应链绩效（衡量）研究综述 本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行： 一、关于绩效与供应链绩效问题 理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。 然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
. Word 文档供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准 一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，张三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符合公司编制，按照正常任务考核标准考核，如团队需重新组建，任务指标按照考核说明第五条执行。 14、采购内勤工作考核适用于采供试用期员工和专员级别，如工作优秀能继续晋升，则晋升通路为采购主管和经理。采购内勤具体考核按照公司岗位职责以及责任确认书执行，见附件。 三、岗位及晋升要求 （一）职位名称：实习生 职位待遇：底薪500＋提成15% +预备专员培训（制度培训、岗位职责培训、产品培训、技能培训） 直接上级：专员 直接下级：无 晋升条件：完成4项指标晋级 1、当月个人业绩超过2000元 2、当月开发供应商达到3个以上（含3个） 3、当月领导综合评分达到80分以上 4、当月并通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 保级条件：完成4项指标保级 1、当月个人业绩1000元 2、当月开发2个供应商 3、当月领导综合评分达到60分（含60分） 4、当月通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 降级条件：保级条件每少1项当月底薪减少25%，未达到3项者予以辞退。
供应商绩效评估及淘汰管理办法 一、背景 我司现有供应商数量庞大，供应商良莠不齐，现有供应体系已不能满足我司发展的配套要求；我司以往没有对供应商进行系统性的绩效评估及推行供应商优胜劣汰的管理办法，未能有效促进供应商综合能力的提升和供应商体系的优化。 二、目的 通过加强对供应商的绩效评估，促进供应商的提升，减少供应商数量，实现供应体系优化的目的；为规范绩效评估及淘汰流程，明确相关部门职责，特制订该管理办法。 三、适用范围 家用电机公司、新型电机公司的物料供应商绩效评估及淘汰管理。 四、部门职责分工 （一）供应链管理部：负责统筹和组织供应商绩效评估及淘汰工作的开展；负责供应商绩效评估中有关成本管理方面的评估以及关于交期及服务等方面的评估；负责供应商绩效评估评分核对、汇总，定期对供应商绩效评估结果进行通报；统筹供应商整改工作，负责开展成本、采购交期及公司运营等模块的整改跟进工作；负责提起供应商淘汰流程，监控整个淘汰过程，定期对供应商淘汰情况进行通报。 （二）品质工程部：负责开展供应商品质管理评估工作，按制度要求定期开展供应商日常评估及现场评估并提供相关输出资料；负责开展品质管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （三）技术部：负责参与供应商技术保障能力、生产管理方面的评估；负责开展技术服务能力、生产管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商整合及淘汰过程中的零部件标准化工作的推进。
（四）各成本中心计划采购部门：参与供应商绩效评估中关于交期及服务等方面的评估；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （五）财务部：负责参与供应商淘汰工作中有关供应商货款清算的处理。 （六）管理部IT组：负责参与供应商淘汰工作并为供应商淘汰管理提供电子流程支持等工作。 五、供应商绩效评估管理流程 （一）供应商绩效评估管理原则 1、根据物料的重要程度、采购的难易程度、现场审核的操作难度等的不同，将评估物料分为季度评估、半年度评估、年度评估和两年度评估和不评估物料。具体见附件一：《微电机事业部供应商绩效评估物料分类表》。评估由供应链管理部组织相关部门到供应商现场评估。 2、根据物料生产商供应方向的不同，分为家用空调电机物料供应商、商用电机物料供应商、直流电机物料供应商、冰压机物料供应商等进行供应商绩效评估，依此制定评估内容并确定评估内容所占权重。对于直流电机、商用电机、冰压机物料生产商，供应商的技术能力、品质管理能力成为供应商绩效管理的重点；对于家用空调电机物料生产商，生产工艺、产品品质已处于稳定，成本管理能力、服务能力成为供应商绩效管理的重点。 （二）供应商绩效评估操作办法 1、供应商绩效评估主要项目：供应商绩效评估项目主要包括成本管理、品质管理、交期管理、技术服务能力、生产管理、公司运营等。具体项目评估说明如下： （1）成本管理：主要从供应商提供物料的价格管理、货款管理、公司成本模块控制（含采购模块成本控制、制造模块成本控制、技术模块成本控制）等方面进行评估； （2）品质管理：主要从供应商体系保障能力、过程控制、实物质量、检验人员管理等方面进行评估；
供应链管理案例分析 ————海尔集团 姓名：连星星 院系：管理工程 专业：物流管理 学号：20090770209
一、企业简介 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。旗下主要有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居等产品，海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。 二、不确定性分析 2.1需求的隐含不确定性分析 要了解需求的隐含不确定性，首先要了解顾客需求变化的特性为了了解顾客，公司必须识别当前正在服务的顾客段的需求。总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变： 每批所需的产品数量：例如，用于维修一个生产线的急件定单可能是小批量的；而用于建筑一个新生产线的物料定单则是大批量的。 顾客能接受的响应时间：紧急定单所允许的响应时间会很短；而建筑物料定单所允许的响应时间较长。 需求的产品品种：顾客通常会为紧急维修定购的产品支付给供应商更高的定金；而对建筑物料的定单则不会。 需求的服务水平：急件定单的顾客期望更高的产品可用性，如果定单上的所有物料不能马上满足而必须等待的话，那么这些顾客或许会别寻他处；这种情况通常不会发生在建筑物料定单上，因为它多半有较长的提前期。 产品的价格：购买紧缺物料的顾客与购买建筑物料的顾客相比，前者对价格的敏感性要低得多。期望的产品革新率：高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新
供应链绩效评价研究 □李儒晶 [摘要]企业之间的竞争已逐渐升级为供应链之间的竞争，供应链管理理论日显重要，供应链绩效评价作为其重要环节逐渐成为理论研究的热点之一。本文从供应链绩效评价概念的界定出发，对供应链总绩效水平、供应链评价的科学指标体系构建以及评价的方法模型等相关问题进行了探讨，以期有益于系统、科学、统一的供应链绩效评价理论体系的形成和完善。 [关键词]供应链管理；指标体系；绩效评价；持续优化 [中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2012)10－0069－04 [基金项目]江苏师范大学社会科学基金重点项目“供应链绩效评价研究”（批准号：11XWA10） [作者简介]李儒晶，江苏师范大学管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。（江苏徐州221116） Abstract：The competition between enterprises has become the competition between supply chains．Supply chain management theory is becoming more and more important．The performance evaluation of supply chain as an important link has gradually become the focus of theoretical researches．This article starts from the definition of the concept of performance evaluation of supply chain，and discusses the total performance level，the construction of index systems and evaluation models as to help to form and improve the systematic，scientific and unified theoretical system for performance evaluation of supply chain． Key words：supply chain management;index system;performance evaluation;continuous optimization 一、供应链绩效评价概念的界定 理论界有关供应链绩效评价指标选取的不一致、评价体系构建的众多差异、评价方法的诸多争议，乃至长期以来系统、科学、公认的供应链绩效评价理论体系的难以形成，原因很多，其中一个至关重要的原因就是：没有形成一个科学、权威、统一的有关供应链绩效评价的定义。 供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，是对供应链运行状况和运作成果的全面评估，正确界定供应链绩效评价概念，必须首先正确界定供应链及供应链管理的概念。长期以来，中外学者有关供应链及供应链管理概念的表述版本众多，各具特色，但所涵括内核趋于一致。目前，国内学术界对于供应链概念的界定最为权威、广为接受的是马士华教授所作的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个囊括众多节点企业，（相对单体企业来说）更为复杂的经营运作系统，具有面向用户需求、动态、交叉、竞合等特征。对于供应链管理的概念，国内外学者的表述差异较大，但含义基本一致：为实现供应链价值最大化，而对其涉及的全部活动进行系统地计划、组织、协调与控制，持续优化其运行状态的过程。其内容涉及战略、规划、运作三个层次，具体包括：供应链战略选择，供应链结构的设计和优化，供应链集成化计划管理，供应链产品研发、采购、生产、运输、库存、服务等策略的选择，供应链战略合作伙伴关系管理，供应链信息共享平台的建立和管理，供应链绩效评价等。 供应链绩效评价是供应链管理的重要环节，是对供应链运行状况和运作成果的全方位评价，其内容涉及供应链系统运作和供应链管理体系的方方面面：既包括对供应链整体运行状况和供应链管理的最终成果的评价，又包括从各个层次、各个角度、各个局部、 各个阶段对供 Operating Strategy|经营谋略