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管理学资料

第一章
第一节人类的管理活动
人类活动的特点：目的性、依存性、知识性
管理的必要性：
1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。（资源有效的配置）
2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一（科学技术落后）
3．高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础（高度专业化的社会分工）
4．实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标（建立和实现共同目标）
5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及（管理是生产力）
管理的定义：
1．管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法国实业家法约尔）
2．管理就是通过其他人来完成工作。（美国学者福莱特）
3．管理是一种实践。（美国管理学大师彼得德鲁克）
4．管理就是决策。（赫伯西蒙）
5．管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。（哈罗德孔茨和海因茨韦里克）
6．管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。（加雷思琼斯）
7．管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。（斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔特）
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
概念：目的：实现预期目标
本欣：协调
对象：人
方式：各种各样
管理的内涵：
1．管理是人类有意识有目的的活动
2．管理应当是有效的
3．管理的本质是协调
4．协调是运用各种管理职能的过程

第二节管理的职能与性质
管理的职能：1．决策(计划)：所谓的计划，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动
２．组织　形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转
３．领导　有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
４．控制
５．创新引导创新，跟随创新
管理的自然属性：１．一定社会生产力的反映
２．是人类社会活动的客观需要
３．是社会劳动过程中的一种特殊职能
４．是生产力
管理的社会属性：１．是一定生产关心的反映

２．是为统治阶级、为生产资料的所有者服务
３．企业管理属性已经多元化

第二章
第二节西方传统管理思想
亚当斯密的《国富论》核心：市场、分工
他认为分工的益处：
1．劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。
2．劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。
3．劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
在斯密之后，查理巴贝奇发展了斯密的论点，提出了许多关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。<<论机器和制造业的经济>>

泰罗的科学管理理论
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
第二，用科学管理代替代替传统管理（经验），是实现最高工作效率的手段。
四条原则
1. 一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；
2. 二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；
3. 三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
4. 四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。

有以下几个主要观点：1．科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
２．达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。　
３．实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
提出的管理制度（管理措施和管理方法）：
1．对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
２．在工资制度上实行差别计件制。
３．对工人进行科学的选择、培训和提高。
４．制度科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
对泰罗的评价：１．采用了科学的管理方法和科学的操作程序．
２．管理职能与执行职能的分离，有了专门从事管理工作的人，使管理学的创立和发展有了实践的基础．
３．工人被看成了会说话的机器，在体力和技能上受最大限度的压榨．

法约尔的组织管理理论．（适用于很多企业）马克斯韦伯也为此作出过重要贡献．

法约尔认为应当改善企业经营的六个方面的职能：
１．技术职能
２．经营职能
３．财务职能
４．安全职能
５．会计职能
６．管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制
还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：
1．分工 2．权利与责任 3．纪律 4．统一命令 5．统一领导
6．员工个人要服从整体 7．人员的报酬要公平 8．集权
9．等级链 10．秩序 11．平等 12．人员保持稳定　
13．主动性 14．集体精神

厄威克提出了比较完整系统的管理理论,他认为管理的过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。而三项指导原则是预测、协调和指挥。他归纳出管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。

第三节西方现代管理思想的发展
梅奥及霍桑实验
（一）职工是“社会人”；
（二）企业中存在着“非正式组织”；
（三）新型的领导能力在于提高职工的满足度；
（四）生产效率主要取决于职工的工作态度与人际关系。
对梅奥人际关系理论的评价：提出人是企业生产中重要因素的观念，为变革新的管理方法奠定了基础。开始了人际关系学说的传播和研究。

马斯洛的需要层次理论
１．生理上的需要
２．安全上的需要
３．社会交往的需要
４．地位和受人尊敬的需要
５．自我实现的需要

赫兹伯格的双因素理论
保健因素：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。
激励因素：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。

麦格雷戈：Ｘ理论：人的本性是坏的，一般的人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。
Ｙ理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这个工作对他是满足还是惩罚
乔伊洛尔施和约翰莫尔斯：超Ｙ理论：不同的人对管理方式的要求不同。
威廉大内：Ｚ理论：企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

第三章
第一节管理原理的特征
管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性
研究管理原理的意义：
管理原理，是

现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，即对于做好管理工作有着普通的指导意义。
１．掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
２．研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
３．对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。

第二节　系统原理
系统的概念：指由于若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是过程的复合体。
系统的特征：集合性、层次性、相关性
系统原理要点：
１．整体性原理：指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
２．动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
３．开放性原理：封闭系统因受热力第二定律作用，其熵将逐渐增大，活力逐渐减少。严格地说，完全封闭系统是不能存在的。
４．环境适应性原理：系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。
５．综合性原理：所谓综合性，就是把柄系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

第三节人本原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
职工是企业的主体：要素研究阶段－经济人行为研究阶段－社会人
主体研究阶段－目的人
职工参与是有效管理的关键：两条完全不同的途径：高度集权的方式和民主参与的方式
两条途径的根本不同之处，在于前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。

非专职管理的职工参与企业管理的途径和形式是多种多样的：
１．通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构－管理委员或董事会
２．由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构－监事会
３．广泛参加日常生产管理活动（如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等）。

第四节责任原理
一、明确每个人的职责
在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的责任，这就是职责。
对每个人的职责，作出明确的规定：
１．职责界限要清楚。
２．职责中要包括横向联系的内容。
３．职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到

事事有人负责。
二、职位设计和权限委授要合理（责权利三角定理）
１．权限。明确了职责，就要授予相应的权利。实行任何管理都要借助于一定的权利。
２．利益。权限的合理委授,只是完全负责所需的必要条件之一。完全负责就意味着责任者要承担全部风险。
３．能力。这是完全负责的关键因素。
三、奖惩要分明、公正而及时

第五节效益原理
效果：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
效率：是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。
效益：是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。
效益的评价：效益的评价，可由不同的主体，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。不同的评价都有它的自身的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
效益的追求
效益是管理的根本目的。追求是有规律可循的。
１．在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
２．影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。（采用先进的科学方法和手段）。日常管理只解决如何“正确地做事”，战略才告诉我们怎样“做正确的事”。
３．追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。
４．管理应追求长期稳定的高效益。
５．确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。

第四章
第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素
一、道德管理的特征
１．合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
２．合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
３．合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
４．合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
５．合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
６．合乎道德的管理具有自律的特征。
７．合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
二、影响管理道德的因素
道德发展阶段
层次阶段
前惯例层次：
只受个人利益的影响１．遵守规则以避免受到物质惩罚。
决策的依据

是本人利益，这种利益是由２．只在符合你的直接利益时才遵守规则。
不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。
惯例层次：
受他人期望的影响３．做你周围的人所期望的事。
包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，　４．通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
遗迹对他人期望的一般感觉。
原则层次：
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。５．尊重他人的权利，置多数人的意见于不
这些准则可以与社会的规则或法律一致，顾，支持不相干的价值观和权利。
也可以与社会的规则或法律不一致。６．遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。
有关道德发展阶段的研究表明：
１．人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越。
２．道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。
３．多数成年人的道德发展处在第四阶段上。
个人特性
管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。这里所讲的个人特性只要是指管理者的个人价值（包括道德观）、自信心和自控力。
组织结构
组织结构对管理道德影响巨大
１．组织内部机构和职责分工有没有必要的权利制衡,监察, 检查, 审计机制，有没有外部群从的舆论监督。
２．组织内部有无明确的规章制度。
３．上级管理行为的示范作用。
４．绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
组织文化有无诚信、包容的组织文化。
问题强度道德问题强度会直接影响管理者的决策。

第五章
第四节管理的经济方法
一、经济方法的内容与实质
经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。
这里所说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用。
二、经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性
三、经济方法的正确应用
１．要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。
２．要注意经济方法的综合运用和不断完善。
３．不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

第六章
第一节决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
决策定义为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
可作如下理解：
1. 决策的主题是管理者。
2. 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
3. 决

策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要想使决策达到最优，必须（原因）：
1. 获得与决策有关的全部信息
2. 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案
3. 准确预测每个方案在未来的执行结果
三、决策的依据
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以要尽可能通过多渠道收集信息。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。
a.有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程

第二节决策的类型与特点
一、决策的类型
按时间分：长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
按重要性分：战略决策对组织罪重要，通常包括组织目标、方针的确定，牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
（战术）管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉的范围较窄。
按主体分：集体决策是指多个人一起作出的决策。个人决策则是指单个人作出的决策。
集体决策的优点：1.能更大范围地汇总信息 2.能拟定更多的备选方案 3.能得到更多的认同 4.能更好的沟通 5.能作出更好的决策
缺点：花费较多的时间，产生群体思维，责任不明
按起点分：初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
追踪决策：对以前决策的修订或发展
按决策所涉及的问题划分：程序化决策：常规决策，处理例行问题
非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
按决策问题所处的条件划分：确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）
风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率
不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

第三节　决策理论
一、古典决策理论主要内容：
a.决策者掌握完全信息
b.决策者了解所有备选方案
c.决策者建立一整套规范的组织体系

d.决策的目的在于追求最大经济利益
二、行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上
偏差的影响，决策是直感式的
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
三、回溯决策理论
把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。

第四节　决策的过程与影响因素
一、决策的过程：
1. 诊断问题，识别机会
2. 识别目标
3. 拟定备选方案
4. 评估备选方案
5. 作出决定
6. 选择实施战略（注意）：
（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确实施
（2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解
（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人
（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案的进展情况，及时进行调整
7. 监督和评估
二、决策的影响因素
1. 环境
? 环境的特点影响着组织的活动选择
? 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2. 过去决策
3. 决策者对风险的态度
4. 伦理
5. 组织文化
6. 时间
? 时间敏感型决策
? 知识敏感型决策

第五节　决策的方法
一、集体决策方法
1、头脑风暴法：四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什
么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新
颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
2.名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术
（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商
（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案
（3）对方案进行投票优选
（4）决策是否实施
3.德尔菲法（专家决策法）
要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家
（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，人数为45 ~ 60人）
（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作
二、有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动

方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值
2.政策指导矩阵
三、有关活动方案的决策方法
确定型决策方法确定性：每一种方案都是已知的。
风险型决策方法风险性：管理者能够估计出每一种备选方案可能性或结果。掌握的信息越多，就越能够评估风险，从而能作出更谨慎的决定。
非确定型决策方法不确定性：管理者不能肯定决策的结果，并且不能对概率作出合理的估计。
计算题决策树 P228

第八章
第一节目标管理
一、目标管理的基本思想
１．企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
２．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
３．每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
４．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
５．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二、目标的性质
层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
１．制定目标
２．明确组织的作用
３．执行目标
４．成果评价
５．实行奖惩
６．制定新目标并开始新的目标管理循环

第九章
第一节组织设计概述
? 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构。
? 组织工作(Organizing):一个组织结构的创设过程。
? 组织结构（Organizational structure)：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
? 组织设计（Organizational design)：是一个涉及六个方面关键要素的过程。这六个要素分别为：工作专门化、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权、正规化。
管理层次：又被称为指挥链（chain of command)，是指从组织最高层到基层的一条持续的职权线。它离不开三个概念：职权、职责和统一指挥。
管理幅度（span of control)：很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理幅度越大，组织就越有效率。
管理层次受到组织

规模和管理幅度的影响。
它与组织规模正比：组织规模越大，则层次越多。
与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
1. 扁平结构形态是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
? 优点：
? 信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；
? 上级主管控制比较宽松，授权较多，有利于发挥下属的积极性和创造性
? 管理层次和管理人员减少，结果也使管理费用开支相对节省；
? 主管人员和下属人员结成规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
? 缺点：
? 各级管理人员工作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指导；
? 对各级管理人员的素质要求相对较高，且因管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；
? 增加主管的监管和协调难度；下属更多的升迁机会。

2. 锥形结构形态是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
? 优点：
? 主管能有效地指导和控制每一个下属；
? 层级关系紧密，有利于任务的衔接，
? 有利于下属的提升。
? 缺点：
? 从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；
? 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂,增加了管理成本和管理难度;
? 信息传递比较慢、失真多；最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况.
影响管理幅度的因素：
1. 管理和下属的工作能力
2. 工作的内容和性质
（1）主管所处的管理层次
（2）下属工作的相似性
（3）计划的完善程度
3. 工作条件
（1）助手的配备情况
（2）信息手段的配备情况
（3）工作地点的相近性
4.工作环境
组织设计的任务
设计组织的结构师执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
? 编制职务说明书：要求能简单而明确地指出:
? 该管理职务的工作内容、职责与权力;
? 与组织中其他部门和职务的关系;
? 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

为完成组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
1. 职务设计与分析
2. 部门划分
3. 结构的形成
组织设计的原则：
因事设职与因人设职相结合的原则
? 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
? 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则
命令统一原则

第二

节组织设计的影响因素分析
影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构；综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。
环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面：
1. 对职务和部门设计的影响
2. 对各部门关系的影响
3. 对组织结构总体特征的影响
经营战略对企业组织设计的影响：
单一经营战略与多种经营战略
保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征保守型战略风险型战略分析型战略
集权和分权 ? 集权为主 ? 分权为主 ? 适当结合
计划管理 ? 严格 ? 粗泛 ? 有严格也有粗放
高层管理人员构成 ? 工程师、成本专家 ? 营销、研发专家 ? 联合组成
信息沟通 ? 纵向为主 ? 横向为主 ? 有纵向也有横向

? 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构:
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
技术及其变化对企业组织设计的影响：
技术是指企业把远材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工艺和技艺。
? 生产技术对企业组织的影响
? 信息技术对企业组织的影响
? 使组织结构呈现扁平化趋势
? 对集权化和分权化的双重影响
? 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
? 要求给下属以较大的工作自主权
? 提高专业人员比率
企业发展阶段对企业组织设计的影响：
组织发展五阶段理论：创业阶段职能发展阶段
分权阶段参谋激增阶段再集权阶段
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增

第三节、部门化 P304
几种常见的组织形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制
管理劳动的分工：横向的分工、纵向的分工
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使部门间的活动部协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化：
具有以下优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
2.有利于企业及时调整生产方向。
3.有利于促进企业的内部竞争。
4.有利于高层管理人才的培养。
局限性:需要较多的具有像总经理那样能力的人才

；各部门可能过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥；部门的某些职能管理机构与总部的重叠，提高了待摊的成本，影响企业竞争能力。
区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。取而代之的是社会文化环境方面的理由。
综合标准与矩阵组织：
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。矩阵组织具有很大的弹性和适应性。
矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

第四节　集权与分权
一、权利的性质与特征
分析某个组织主要是集权还是分权的，需要解决的第一个问题是界定权力的含义。
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
权力的三种类型：
专长权：是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；
个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；
制度权：是与管理职务有关、由管理者的组织中地位所决定的影响力。
二、集权与分权的相对性
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
三、组织中的集权倾向
集权产生的原因：
1.组织的历史
2.领导的个性
3.政策的统一与行政的效率
过分集权的弊端：
1. 降低决策的质量
2. 降低组织的适应能力
3. 降低组织成员的工作热情
四、分权及其实现途径
分权的标志：
1. 决策的频度
2. 决策的幅度
3. 决策的重要性
4. 对决策的控制程度
分权的影响因素：
1. 组织中促进分权的因素：
（1）组织的规模
（2）活动的分散性
（3）培训管理人员的需要
2. 不利于分权的因素：
（1）政策的统一性
（2）缺乏受过良好训练的管理人员
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权利分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。
制度分权和授权的区别：必然性与随机性。
正式与非正式。
相对稳定性和不定性。
管理原则和管理艺术。
但制度分权与授权时互相补充的。
职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权
技术能力等造成的专长权
管理能力职权

—— 权力与职责有所区别
组织层级化中的权力来源与分配：强制权力、奖励权力、专家权力、感召权力
——权力与职权并不完全相同

第十一章
第一节正式组织与非正式组织
一、正式组织的活动与非正式组织的产生
组织设计的目的为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。非正式组织的伴随正式组织的运转而形成的。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立语排斥等感情上的因素。
二、非正式组织的影响
(一)非正式组织的积极作用
1.可以满足职工的需要。
2.人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3.非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。
4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害
1.非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
3．非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

第二节直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的。参谋关系是伴随着直线关系而产生。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。
二、直线与参谋的矛盾
考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：
1. 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
2. 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。、
从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。
引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。
三、正确发挥参谋的作用
1. 明确职权关系
2. 授予必要的职能权力
授予职能

权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，使参谋具有研究、咨询和服务的责任，具有一定的决策、监督和控制权。
3. 向参谋人员提供必要的条件

第三节委员会
一、运用委员会的理由
1. 综合各种意见，提高决策的正确性。
集体决策的质量优于个人决策的原因：
（1）集体讨论可以产生数量更多的方案
（2）委员会工作可以综合各种不同的专门知识
（3）集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。
2. 协调各种职能，加强部门间的合作。
3. 代表各方利益，诱导成员的贡献。
4. 组织参与管理，调动执行者的积极性。
二、委员会的局限性
1. 时间上的延误
2. 决策的折中性
3. 权力和责任的分离
三、提高委员会的工作效率
方法：
1. 审慎使用委员会工作的形式
2. 选择合适的委员会成员
3. 确定适当的委员会规模
4. 发挥委员会主席的作用
5. 考核委员会的工作

第十二章
第四节组织文化及其发展
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
一、组织文化的概念及其特征
广义的文化：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的综合。
狭义的文化：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性、和整体性
组织文化的主要特征：
１．超个体的独特性
２．相对稳定性
３．融合继承性
４．发展性
二、组织文化的结构与内容
组织文化的结构：１．潜层次的精神层２．表层的制度系统
３．显现层的组织文化载体
组织文化的内容：
１．组织的价值观
２．组织精神
３．伦理规范
三、组织文化的功能与塑造
组织文化的功能：
１．整合功能
２．适应功能
３．导向功能
４．发展功能
５．持续功能
组织文化的形成：
管理者的倡导：（１）在日常工作中，不仅言传，而且身教，不仅提出、促使企业员工接受某种价值观念，而且身体力行。
（２）借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观念和行为准则的认同。
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
所谓社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念。
所谓预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企

业文化的是否一致。
组织文化的塑造途径：（有略的）
１．选择合适的组织价值观标准。
２．强化员工的认同感。
３．提炼定格
４．巩固落实
５．在发展中不断丰富和完善

第十三章
第一节领导的性质和作用
一、领导的含义
对于领导的定义，至少有下列几种解释：
1. 领导是解决问题的初始行为
2. 领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程
3. 领导是指挥不下的过程
4. 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括以下三要素：
1. 领导者必须有部下或者追随者
2. 领导者拥有影响追随者的能力或力量
3. 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
二、领导的作用
1. 指挥作用
2. 协调作用
3. 激励作用

第二节理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。
我们认为领导者的思想素质、业务素质和身体素质应符合下列条件：
思想素质：应具有强烈的事业心、责任感和创业精神等等等。
业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能
身体素质：必须有强健的身体，充沛的精力
三、经济全球化对企业领导提出的新要求
1. 建立愿景。确立企业发展方向是领导人最重要的职责之一。
2. 信息决策。
3. 配置资源。
4. 有效沟通。
5. 激励他人。
6. 人才培养。
7. 承担责任。
8. 诚实守信。
9. 事业导向。
10. 快速学习。
四、领导集体的构成：
1. 年龄结构
2. 知识结构
3. 能力结构
4. 专业结构
此外，还有性格结构、党派结构、地区结构、种族结构、性别结构等。

第三节　领导方式及理论
一、领导方式的基本类型
1. 专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
2. 民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
3. 放任型领导：是指领导者撤手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
二、领导方式的连续统一理论
基本内容和观点：（领导方式）
１．经理作出并宣布决策
２．经理“销售”决策
３．经理提出计划并允许提出问题
４．经理提出可以修改的暂定计划
５．经理提出问题，征求建议，作出决策
６．经理决定界限，让团体作出决策
７．经理允许下属在规定的界限内行使职权
三、管理方格理论
五种典型的领导方式：
1. 9.1型方式（任务型）
2. 1.9型方式（乡村俱乐部型）
3. 5.5型方式（中庸之

道型）
4. 1.1型方式（贫乏型）
5. 9.9型方式（团队型）
四、权变理论
60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。

第三节领导艺术
一、做领导的本职工作
领导人有条不紊地办事时一种艺术。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。
领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见
领导者必须掌握善于同下属交谈、倾听下属意见的艺术：
1. 即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析
2. 要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。
3. 谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随便插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。
4. 如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样么？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。
5. 如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，揭开思想上的疙瘩。
6. 领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。
三、争取众人的信任和合作
领导应当建立起真诚合作的朋友关系：
1. 平易近人
2. 信任对方
3. 关心他人
4. 一视同仁
四、做自己时间的主人
1. 记录自己的时间消耗
2. 学会合理地使用时间
3. 提高开会的效率

第十四章
第一节激励的性质
一、激励与行为
需要是指有机体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感。
动机是为了满足需要而引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。是推动人的行为的动力。
行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的反应。换言之，行为就是人类在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。
动机和需要都必须指向组织目标的，否则便没有管理学上的讨论意义。
激励——能够满足个体的某些需要为条件促使个体产生高水平的努力实现组织目标的意愿的过程。
激励过程模式：未满足的需求引起动机支配行为寻求目标
激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精

神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。
激励、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：
激励力=某一行动结果的效价*期望值
二、内因与外因
人的运动形式主要分两大类：生命运动与思维运动
生命运动包括：人体的、机械的、物理的、化学的、生物的变化规律；
思维运动包括：思维、实践、知识、技能等活动形式。
人的生命运动是思维运动的物质基础。外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因通过内因起作用。
所以，改善外部环境是必要的，但更为重要的是要提高人的自身素质，增强适应环境、改造环境的能力。

第二节激励理论
一、需要层次理论
激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。
马斯洛理论的二个基本论点：
1. 人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；
2. 人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。
需要划分为五个等级：
1. 生理的需要
2. 安全的需要
3. 社交的需要
4. 尊重的需要
5. 自我实现的需要在任何人身上都都有不同的表现：
（1）胜任感方面。
（2）成就感方面。
需要的特征：
1. 多样性
2. 层次性
3. 潜在性
4. 可变性改变的原因：
（1）原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除。
（2）环境的影响。
二、期望理论
期望理论的基础是自我利益。
人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：
（1）努力-绩效的联系
（2）绩效-奖赏的联系
（3）奖赏-个人目标的联系
三、公平理论
四、强化理论
（一）正强化
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
强化方式：1.连续的、固定的。
2.间断的、时间和数量都不固定。

（二）负强化
所谓负强化。就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上不进行正强化也是一种负强化。
五、激励模式
五个基本点：
1. 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
2. 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。
3. 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。
4. 个人

对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。
5. 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下个任务的努力过程中。

第三节激励实务
常用的四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励、以及培训教育激励。
一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。
主要包括两方面内容：
（一）工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。
（二）工作的分配要能激发职工内在的工作热情。
二、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环
必须按照“法、理、情”的原则去做：
１．先要制订奖惩办法，公之于众。
２．任何奖惩都应合理。
３．任何奖惩都要合情。
三、掌握批评武器，化消极为积极
（一）明确批评目的。
（二）了解错误的事实。
（三）注意批评方法：（1）要注意对事不对人。（2）要注意选择适当的用语。
（3）选择适当的场合。（4）注意选择适当的批评时间。
（四）注意批评的效果
四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
职工的素质主要包括两方面：思想品德和业务技能
1. 通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大。
2. 培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。

第十七章
第一节控制原理
控制室为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
一、控制的必要性和基本原理
控制是对各项活动的监视，从而保证各行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是或多或少地出现与计划不一致的现象。
（一）环境的变化（二）管理权力的分散（三）工作能力的差异
（四）控制的基本原理：
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。
2.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。Z=f（s）
3.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
二、控制的类型
（一）根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类：
1.程序控制。特点：控制标准Z值是时间t的函数。Z=f(t)
2.跟踪控制。特点：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。Z=f(W)
3.自适应控制。特点：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达到Kt的函数。Z=f(Kt)
4.最佳控制。特点：控制标准Z值由某一目标函数的最大或最小值构成。

Z=max f(X,S,K,C)或Z=min f(X,S,K,C)
（二）根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类：
1.预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行控制。包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果。
2.现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：（1）可以指导下属以正确的方法进行工作。
（2）可以保证计划的执行和计划目标的事项。
3.成果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等内容。

第二节控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。
有效的控制具有下述特征：
一、适时控制。发生偏差及时纠正。
二、适度控制（一）防止控制过多或控制不足。
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制分析
三、客观控制
有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的
1. 检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度。
2. 企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。
四、弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
与控制标准有关；
要求企业制定弹性计划与弹性衡量标准
有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理

第三节控制过程
控制的过程包括三个基本环节的工作：确立标准、衡量成效、纠正偏差
一、确立标准
（一）确定控制对象
影响企业在一定时期经营成果的主要因素如下：
1. 关于环境特点及其发展趋势的假设
2. 资源投入
3. 组织的活动
（二）选择控制的重点
1.获利能力
2.市场地位
3.生产率
4.产品领导地位
5.人员发展
6.员工态度
7.公共责任
8.短期目标与长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
方法有三种： 1.统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期的状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。
2.根据评估建立标准：对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。
3.工程标准：严格地说，这也是一种用统计方法制

定得控制标准，通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。
二、衡量工作成效
应该注意以下及格问题：
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
三、纠正偏差
注意下述问题：
（一）找出偏差产生的主要原因
首先对反映偏差的信息进行评估和分析：
（1）要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施。
（2）要探求导致偏差产生的主要原因
（二）确定纠偏措施的实施对象
预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：
（1）原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；
（2）原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。
（三）选择恰当的纠偏措施
过程中要注意：
1. 使纠偏方案双重优化
2. 充分考虑原先计划实施的影响
3. 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
第十九章
第一节创新及其作用
一、作为管理基本职能的创新
创新的概念：创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。管理工作的核心：维持与创新
二、创新与维持的关系及其作用
1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
2.为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。
3.两者是相互联系、不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。
三、创新的类别与特征
1.从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，分为：局部创新和整体创新
2.从创新与环境的关系来分析，分为：消极防御型创新和积极攻击型创新
3.从创新发生的时期来看，分为：初始创新和运行创新
4.从创新的组织程度上看，分为：自发创新和有组织的创新

第二节创新职能的基本内容
一、目标创新
企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。企业经营的一般目标是通过满足市场所反映的社会需要来获取利润。
二、技术创新
技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及作为要素组合结果的产品的创新。
要素创新包括：材料创新、设备创新、人事创新
要素组合创新包括：生产工艺：工艺过程、工艺配方、工艺参数等
生产过程：设备、工艺装备、在制品、生产过程的时空布置等
产品创新