代理商发展规划
第一部分：渠道模式综述
1、渠道规划目标
通过渠道实现年度销售目标；
建设覆盖全国重点及次重点区域的渠道网络，开发200家成熟、正式的区域代
理商；
整合资源，增强渠道控制力，建立渠道合作伙伴间良好关系。
2、渠道建设面临的问题和要求
2.1渠道建设面临的客观挑战
市场基础差：唐克力产品全国业务处于起步阶段，渠道建设处于基础阶段，在全国市场不具备品牌效应。
人员配置与管理：渠道业务的人员几乎是重新组合，代理商渠道建设急，跨省渠道建设工作任务重。
2.2渠道建设要求
全国性：撒网，前期需在全国范围发展大量准代理商，优化选择，发展优质代理商。
高效率、快速化：建立高效运转的信息沟通渠道，完成内部基础性工作，打通各项信息沟通环节。
低成本：建立扁平化的营销渠道，减少流通环节，实现成本优势。
第二部分：市场布局规划及渠道结构
1、渠道设计
扁平化：公司原则上不设立省级代理商（非重点区域可考虑设立省级代理商），只有杜飞锁具一级代理商，省份城市需设立1家以上代理商（重点区域市场需设立2家以上渠道代理商，次重点区域市场设立1家以上代理商）；通过扁平化渠道建设，缩减到渠道终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平，最大限度让代理商获益。
规模化：通过大量发展代理商在全国达成规模效应，降低物流、生产等各项成本，增强产品竞争优势。
2、区域划分
项目区域市场
重点区域广东、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广西、福建、四川、山东、河南、河北、辽宁、北京、上海、广州、深圳
次重点区域陕西、山西、吉林、黑龙江、天津、重庆、安徽
非重点区域内蒙古、贵州、西藏、甘肃、宁夏、新疆、青海、云南、海南
A. 根据重点区域、次重点区域和非重点区域三类市场等级形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略。重点区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动；次重点区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动；非重点区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发。
B.出于产品渠道策略考虑，为确保渠道的扁平化、规模化和保障代理商的丰厚利润，在全国市场原则上不设立省级代理商，除北京、上海、广州、深圳原则上只设立一家代理商外，对于重点区域，由于市场大、辐射力强，广东、江苏、浙江等市场则设立2家以上市级代理商；次重点区域市场考虑其市场容量，只设立1家代理商；而非重点区域市场由于其地区特性，为确保代理商拥有足够的市场空间来获取丰厚利润，方便公司的管理，推迟开发。
3、阶段运营目标
布局阶段（2018年6月20日-2018年6月30日）
①形成效应：
提升代理商在当地市场知名度
提升解决方案在当地客户群体中的认识
提升代理商核心竞争能力
②正式代理商：
形成20家专注产品的经销商。1家代理商
培育阶段（2018年7月1日-2018年7月31日）
①形成效应：
代理商在当地市场知名度在广大客户中得到认同
具有提供解决方案的综合能力
综合服务能力的提供，提高竞争力
②正式用户：形成10家专注产品的代理商。
更新维护阶段（2018年7月至2018年12月31日）
3、代理开发区域
首批代理开发区域依照销售部最新改组安排采取就近原则，开发湖南周边相对繁华省份。
时间区域数量
依据全国市场的行政区域、交通线路、发展程度，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，确定区域内重点地级市，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的省市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，先开发重点地级市场，再逐步开发区域内其他市场。
5、渠道开发组织架构
5.1现有组织架构（2018年1月-2018年12月）
及时的解决市场问题，维护公司品牌形象。
5.2 2018年渠道组织架构
由于代理商数量发展逐渐增多，为确保市场的规范化，进行区域分类管理：
华北地区：北京市、天津市、河北省、山西省、内蒙古自治区
东北地区：辽宁省、吉林省、黑龙江省
华东地区：上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省
华中地区：河南省、湖北省、湖南省
华南地区:广东省、海南省、广西壮族自治区
西南地区：重庆市、四川省、贵州省、云南省、西藏自治区
西北地区：陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区
。
第三部分：销售部渠道人员规划
1、首批区域
1，销售部现有人员配置
2，异地招聘形式
例：湖南地区招聘到岗招商专员，以基础薪资加绩效作为完整的绩效体系有责任底薪5000薪资（经销代理商任务2家/月）
超出部分额外奖励
所发展的代理商产生的销售按照公司提成标准执行
3，除浙江，上海，江苏以外地区，由销售部现有人员配置加异地招聘形式完成经销代理商的发展