现代企业家领导艺术与企业家学
第一章市场经济与企业家素质
一.企业家—经济增长的国王
1.“企业家”是个发展的概念
2.“企业家”的定义
3.企业家的本质特征—创新
企业家精神
企业家必须被民公认
案例：张瑞敏—“如履薄冰、如坐针毡”
4.企业家的作用
二.产生企业家的基本条件
1．不断发展的商品经济
2．进行自主经营
3．确立企业家应有的社会地位三.中国企业家的崛起
我国的企业家可以分为三种类型
四.市场经济对企业家素质的要求
1.企业家重要素质之一：创新
美国企业家创新实例企业家的追求是创新的基础
创新原则对企业家的价值 2.企业家重要素质之二：人才管理与开发
（一）对待人才应有的态度
1）爱才之心案例
2）识才之眼案例
3）求才之渴案例
4）用才之能案例
5）容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
案例研究：希尔顿的用人之道
（二）树立正确的人力资源管理思路
企业命运与HRM企业命运与HRM
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
正确的人力资源管理思路（三）建立任用人才的绩效文化
现代战略性高绩效人力资源管理/开发模式德鲁克的评论
摩托罗拉的绩效公式
案例：青岛海尔的变革
案例：许继集团的变革
3.企业家重要素质之三：思维方法
1）系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结
2）控制论方法：强调信息，强调反馈
三株案例：风险管理机制
3）模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则
现实管理的特性
管理弹性分类
4.企业家重要素质之四：工作的基本原则
1）多数原则
案例：列宁的布尔什维克党
2）预见原则，
案例：戴高乐将军的预见
3）其他原则
5.企业家的其他必备素质
1）品德端正
2）知识和经验丰富—大树逻辑
3）身心健康
五.市场经济对企业家技能的要求
引子游戏：齐放竹竿游戏
感悟企业团队领导/管理能力的要素
第二章.提升企业家的有效沟通技能
一.为什么企业家要注意对部下进行有效沟通
1）企业家沟通的重要性
2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义案例：美国的总统选举，拉选票
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
二.遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
现场测试：聆听的能力
聆听的技巧
5）善于提问，不要质问
游戏：黑板猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
实例：目光接触的沟通技巧
第三章.提升企业家的有效激励技能
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.加强对激励理论的认识和学习
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
案例：珠三角某企业
案例：惠普不辞退老员工
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
案例：员工得奖金分析
5.斯金纳的强化理论
案例：某北方一水泵厂倒闭
6.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的原则
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目案例：加班现象
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
五、员工激励的操作技巧
引子：如何激励员工格言
1.员工气质与激励
四种气质及其优缺点
气质和工作类别相搭配
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
2.如何处理员工的抱怨
第四章.企业家如何打造高绩效团队
一.团队组成的九类角色二.各类角色的功用
1.各有什么功用？
2.缺少哪类角色团队会怎样？
3.角色功用趋向三.团队角色管理
1.角色搭配：天堂与地狱
2.图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？
四.团队建设的原则
1.团队建设原则：确定团队规模
2.团队建设原则：完善成员技能
案例：周先生和王先生采购土豆的故事
3.团队建设原则：培养相互信任精神
引子案例：天堂和地狱的区别
领导对下属信任的意义案例：不信任是最大的成本
《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇的论述五.有团队精神的企业应具备哪些特征？
1、一个统一
2、两支队伍
3、三个认同
4、四套平台
六.国内公司真实案例研讨
案例1：保险公司提升和壮大公司营业规模
案例2：某知名集团公司的领导与文化
案例3：广东某集团公司的裁员
案例4：某寿险公司销售员丢单
第五章.企业家的领导力素质提升
前言：管理大师论领导力
案例讨论：冯经理做企业领导的故事
一. 正确理解现代企业领导的本质含义
1.权力是领导的基本特征
2.责任是领导的真正象征
3.服务是领导的实质内涵
二. 领导类型
1.集权型
2.参与型
3.宽容型
4.权变型
5.情境领导
关系行为
任务行为
四种领导模式S1—S4
三.法制与德制
1.法制是基础
2.德制是艺术--影响力
3.法制和德制相辅相成是治一切事业之道，是领导力的本质和要害
案例1：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例2：《财经时报》记者对张锡民的采访
四.应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
五.企业领导者的“穿透力”塑造
1.公司的成长是艰难的过程
2 中国企业的达利克摩斯之剑
3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
案例：中国A企业总经理的一天
案例：美国B企业高管的日常运行
资料：中国企业的国际竞争力排名
4.企业中高层管理者穿透力素质培养的5Q模式
5.企业中高层管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道
6.企业中高层管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助
结束语：桑塔纳和奔驰
浅谈现代企业家的素质与领导艺术
在市场和知识经济条件下，企业是社会经济的主体和市场竞争的主体。企业的盛衰枯荣是决定综合国力强弱最重要的因素之一。尽管企业盛衰与社会体制、企业制度、社会环境、合成要素质量密切相关。其中，企业家是企业成败的关键因素。因此，认真研究企业家的地位作用，树立企业家的形象，弘扬企业家的精神，改变国民的崇敬方向，唤起全民族创业意识，对于迎接全球经济一体化的挑战，保证改革开放的成功和国民经济的高质量发展，具有长远的重大的战略意义。
一、企业家与企业家的功能
企业家是一个以创造财富，发展实业为已任的特定的经营者群体，是一种需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的专门职业。他们是以经营管理企业作为自己的职业使命，靠发展企业实现自己的社会价值和社会地位。靠贡献获得超额报酬的特殊社会群体。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会最为稀缺的珍贵资源。市场经济的时代是企业家时代，正如战争年代是军事家的年代一样。优秀企业家群体的崛起，是一个国家进入现代经济强国的前提条件和人才基础，没有优秀的企业家群体，就不会有企业生机勃勃和国民经济的欣欣向荣。缺少真正的企业家正是中国经济发展的重大难题之一。
有些学者对日美经济增长和发展中国家的经济增长进行比较，其结论说，资本的形成不过是经济增长的诱发因素，而企业家的创新才是经济增长的自发因素；进步的步伐在不同国家的差异与其说是由于自然资源，不如说是经济体制和企业家资源的丰富程度。企业家与经济增长不可分割，哪里有成批的企业家，哪里就有发达的经济。中国企业改革的实践也深刻地论证了这一观点。可以说中国最富裕的地区，也是企
业家人才最多，企业家最活跃的地区。
（一）企业家的类型
当今世界，企业家在社会经济活动中发挥着十分重要的作用。根据企业家与公司的财产关系，可分为两种类型。即所有制型企业家和职业经理型企业家。根据企业家与公司产品、产业的技术相关程度，可
分为专业技术型企业家和非专业技术型企业家。
1、所有者型企业家
这类企业家拥有企业的全部产权，或者拥有（足以控制公司的）部分产权。在企业经营过程中，他们既是资产的所有者，又是资产的经营者，具有双重人格。明确的产权和利益主体地位，使他们既要对自己的资产经营风险承担责任，从而取得产权收益；而激烈的市场竞争又使他们作为企业经营者对企业整体发展承担风险，使公司经营获得成功。一方面个人利益与公司利益的有效结合使他们有足够的动力去从事公司的经营活动；另一方面当公司利益与个人财产利益不一致或相矛盾时，他们行为取决于他们作为企业家素质的高低。如果他们因为财产关系而对经营风险高度敏感，而不是锐意进取，这只能说明他是“所有者”而不是企业家。无论是在个人业主企业、合伙人企业、还是公司制企业中，只有那些虽然作为所有者拥有公司的全部或部份产权，但他们的经营行为则更多地表现为职业经理型企业家的心理特征。公司的经营成功与事业的发展是他们追求的首要目标，经营管理能力是他们成为企业经营者的重要资本，才能被称为所
有者型企业家。
2、专业技术型企业家
该类型的企业家是职业经理型企业家的一种特殊形式，他们或是企业产品和专利的发明人（但其占有的知识产权不足以控制企业）；或者是本行业或企业核心产品的技术专家。在技术密集型和知识密集型企业以及高度专业化中小型企业中，这类企业家占有相当大的比例。精通本行业的专业技能，有助于企业在产品开发工艺创新方面的成功。但他们之所以被称为“技术型企业专家”，除了指他们具有的专业特长外，更主要是他们具有超越技术范畴的经营管理才华。如柳传智、冯长根等。否则，他们只能被称为“技术专家”，
而不能被称为“技术型企业家”。
3、职业经理型企业家
在当今世界，以经营管理为专业特征的职业经理成为越来越广泛的企业家模式，他们的作用和影响也远远超出了本公司经营业务的范围。成为决定经济发展潜力和综合国力强弱的重要因素。职业经理型企业家是完全依靠自己经营管理企业的能力来生存的特殊群体。他们之所以能成为公司的经理人员或总裁，凭借的是他们的“智慧资本”和“人格资本”。他们不象所有者型企业家，那样拥有公司的全部或是部分产权。可以在他们的人力资本丧失时，通过其拥有的资产所有权生存和或山再起，也不像技术型企业家那样，凭借技术的占有面实现“技术专家”和“企业家”角色替换。面对职业经理型企业家来说，丧失了企业家的地位，等待他们的就是失业，职业经理型企业家由于经营管理的失败，不仅会带来巨大的财产损失（在年薪制和期权激励的制度下），而且会造成名誉地位等企业家人力资本价值的损失。因此，在企业发展的过程中，实现自己的人力资本价值，并使之不断增值，以及名誉、地位、尊严等无形价值的提高。是职业经理型企业家努力发展企业的内在驱动力。而年薪制和期权激励，则是企业家职业化和市场化的助推器。
（二）设计师与智慧资本的代表者
企业家是企业“航船的设计师”。他的设计水平很大程度上决定着企业之船能否在大风大浪中到达期望彼岸。优秀的企业家是通过超越自我，改善心智模式，建立共同愿望，团队学习及系统思考的方式来对企业进行整体设计，以便在夯实基础上寻求企业的发展动力，生存价值及成长模式，这种设计一般包括如下
内容。
1、企业的经营理念和文化
坚持基本信念，追求不懈的发展，在信念与发展的平衡中寻求信心，这是卓越企业成功的要素。优秀的企业家坚信信念的力量，以及信念对企业员工的吸引力。企业的经营理念，即企业的哲学、使命、宗旨和价值观等，它规定了企业作为特殊的社会组织的责任，以及应当把企业办成什么样的社会组织的基准；同时，它是企业发展目标的指南，指明了企业前进的道路和方向；而作为企业创业的哲学思想，是企业创新发展的智慧和力量的源泉。因此，经营理念是企业立业之根和维系企业生命之源，优秀的企业家是先进
的经营理念的倡导者。
2、企业的发展战略和规划
当今世界的一个重要特点，是生产的高度社会化和市场全球化。外部环境复杂多变，市场竞争及企业兼并日趋激烈，消费需求日益多样化，挑战与机遇并存。优秀的企业家通过科学战略规划，变预测未来与创造未来，全力培植自己的核心竞争力体系，赢得竞争优势，使企业立于不败之地。
3、经营管理模式的创造和确立，使企业能在良好的机制下运行
企业家是智慧资本的代表者，工业经济文明的一个结果是使金融资本全球化与大量化，而这种金融迅速积累的结果使金融资本本身不再成为经济高速增长的限制因素，新的经济增长来源于一种新的资本形态——智慧资本，它改变了传统经济学的含义，重新界定了产业发展的根本。
目前还没有一种定义可概述这样一种新的资本状态，一个简单的公式可以表达：人力资本（human capitao）+结构性资本（领导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智慧资本。
智慧资本的核心主要是指特定人才和技术的组合所拥有的创造能力和这种能力的持久性。如果把微软公司从股票市场上买下来，其市值超过固定资产占整个底特律资产一半的美国通用汽车公司。但是，微软公司固定资产并不值钱，而值钱的是微软公司在软件产品中附加的人的创造力和领先的技术，即智慧资本。微软公司的股票如日中天，表明投资人不是看好微软的固定资产，而是看好微软人才和技术。投资者投资的是智慧资本这样一种新的概念，是在投资未来和创造力，而这种创造力能改变人们的生活方式，
从而获得巨大的利润。
对于智慧资本还有另外一种描述，即在信息经济下，知识不仅是力量，而且可变为金钱，在这种环境下，人类进入一个新的阶段，知识的创造者和拥有者由于网络的出现使知识能在大范围内为人们所共享，产生了改变传统生产方式，提高工作效率的巨大力量，这种力量现在被我们所熟悉的符号—金钱所体现。以软件工业为例，软件工业创造出新一代企业与资产的超级拥有者，如比尔.盖茨等正是这种智慧资本力量的代表。股份选择权制度的出现，将企业管理人员的智慧资本具体化为企业的产权。资本的形态再不只是物质形态的金钱。人类的知识和智慧作为无形资本，郑重其事地参与到经济生活中。
企业家不仅是智慧资本的代表者，而且是智慧资本合成与发挥作用的前提。
如果把说，管理和现代科学技术是企业发展的两个车轮，那么企业家则是两轮之轴。因此，我国经济体制改革和现代企业制度的创新必须高度重视和发挥企业家的才能。
二、企业家精神的内涵与作用
企业家精神作为一种文化或遗产，在企业及经济的发展中有着重要的作用。企业家精神是企业精神的核心和灵魂。“企业家精神是一种超经济的东西，它对经济具有深刻的影响，实际上能塑造经济，但其本身不是经济的一部分。”杜拉克的精辟言论说明了，它是一种非经济的文化、价值、观念和态度，时刻影响
企业家的活动，是企业家成功的内在驱动力。
企业家精神是脱离了狭隘的地域文化、观念，在现代化的经营过程中形成的具有求实、进取、创新、冒险和奉献等特点的意识、态度的组合。它既反映了世界企业家的共同特点，亦渗透或融合着本民族的精神。19世纪末、20世纪初，一批中国优秀的民族企业家为国家的兴盛和繁荣，为了民族工业的鼎立与崛起，毅然抛弃优厚的仕途和安乐生活，积极创办实业，以实业救国。如张弼士、魏藕初、陈启沅、卢作孚等。他们为中国民族工业的起步与发展立下下不朽的功勋。爱国热忱是近代企业家引导企业走向成功的重
要精神力量。
理想和追求铸就人格，开拓和创新铸就事业。企业的成长与发展，“非恃有充实之资本，及恃有充实之精神，精神为创业之本。”要想成为真正的企业家，必须具备以下几种精神：
1、实业报国、富国强邦的民族精神
任何国家的真正企业家都首先是为了国家和民族的强盛与发展作为自己的政治理想，企业家的事业追求是否与企业的发展目标一致，极大地影响着企业家的职业热情和企业的活力，国内外许多企业家都把国富民强作为自己的根本职责。烟台张裕葡萄酿酒公司的创始人张振勋，为实业兴邦，一生创办包括橡胶垦殖、轮船运输、中药材、锡业、银行、商场多种企业，遍及印尼、新加坡、马来西亚等地。由于张振勋饱经忧患及饱受帝国主义的压迫和欺凌之苦，具有强烈的民族意识和爱国思想。他常说：“生为中华民族，当致力于中华民众。”他的一生，是振兴民族工业，爱国强邦的写照。没有爱国为民的政治理想，企业家就
不能冲破自私自利的缰索，也无法成就宏伟的事业。
2、艰苦创业精神
企业由小变大，由弱变强的过程是一个艰难的创业过程。没有艰苦创业精神是不会管理出一流的企业的，名噪全球的香港船王包玉刚，日本松下电器之你松下幸之助，之所以从一把斧头、一部电表起家，成就如此恢宏的事业，靠的就是锲而不舍、艰苦创业的精神。创业意识不仅指创业之初如此，而是包容在企业整个发展过程中。包玉刚先生的藤椅就用了40年，而松下要求职员，办公纸正面用了反面还要用，艰苦创业的精神由此可见一斑。而我们的国力、财力更需求经营者保持艰苦奋斗的光荣传统。如果企业“乱支滥发”、挥霍浪费、超前消费，是不利于我国企业的自我积累、自我发展，更不利于培养优秀的企业家阶层。
3、稳健的风险意识和适度的冒险精神
要想在变幻莫测的市场上立于不败之地，没有一定的风险精神是办不成事的。当然，冒险并非莽撞，缺乏理智。恰恰相反，是在掌握一定的资料和具备一定的物质条件之后对具有一定风险的事情作出果断的决策。一般的说，风险愈大，希望及利益便愈大。正如杜拉克所说：“发挥企业家精神应是风险最小而不是风险最大的道路。”美国西方石油公司董事长哈默认为：“你如果想博得所有人的欢心，唯一的办法就是什
么话也不说，什么事也不干，什么职务也不任。
4、追求卓越开拓创新
面对波动变幻的市场，企业家们要有敏锐的眼光和超乎寻常规的思维，善于发挥自己的主观能动作用，善于开辟新市场、领导消费潮流。进行开拓性经营，最重要的是注意审时度势，分析市场并采取果断的决策。永不满足，勇于进取的开拓精神，将使企业生机勃勃兴旺发达。
5、强烈的竞争精神
风云突变、市场难测，不积极参与竞争，就有被淘汰的危险。竞争是自然界和人类社会中一种非常普遍而又极为重要的现象，优胜劣汰，适者生存，完全符合进化论的观点。心理学家的实验证明，竞争能促使人们进行超常的思考，劳动和创造，能成倍地提高劳动成果。经济发展结果表明，只有不断地竞争，才能促使企业家不断地发明创造，不断地推陈出新，创造奇迹。因此说，竞争是创造的动因和摇篮，是企业的经济发展的原动力。敢于竞争的企业才能充满生机，具有活力。韩国最大的三星财团创始人李秉哲的成功说明了这一点。三星电子从建厂开始就受到国内39家电子企业的挑战和围攻，所有厂家都以各种借口阻挠和破坏三星电子的建设。在困难面前，李秉哲毫不动摇，当建厂方案实施以后，新的压力接踵而至，乃至众叛亲离，但李秉哲矢志不移，艰苦奋斗，终于开辟了三星独立发展电子工业的新时代。
6、永不衰竭的创新精神
“企业家的活动是一种创造性地破坏活动。”对企业原有的不合理的生产要素组合方式进行“创造性地破坏”，使企业要素的组合由旧的平衡的破坏到新的平衡的建立。对企业原有的产品，则试图以更新的款式，更广的用途、更廉的价格、更优的组合赋予其全新的面貌。由企业家所推动的创新活动，是导致一个国家经济增长的自发因素。否则，因循守旧，将要被淘汰。“二战”后，日本尿布大王多川博以一种超常规，敢冒风险爆冷门的举动，专门生产尿布。这位堂堂的大学生放弃了自己所学的专业，用科学的头脑预测未来，见人之所未见，想人之所未想，为人之所未为。结果不仅使企业腾飞，而且也赢得了社会的赞誉。
7、求贤若渴的人才意识
现代社会的竞争，终究是人才的竞争。人才是企业发展的基石。随着科技产业的不断发展，人才对于企业进步显得越来越重要。可以毫不夸张地说，当今企业，有拔尖的人才就有拔尖的技术，有拔尖的技术就有拔尖的产品，有拔尖的产品就有成功的保证。我国在人才如此缺乏的情况下，为企业分配的大学生，有很多企业都断然拒绝接收。若要从根本上改变这种情况，就要立足当前，人尽其才，最大限度地发挥每个人的效能，同时又要着眼长远，重视培养人才。如果一个企业不能像磁石一般吸收人才，像电源一样使人才发光发热，他就失去了成功的基础，因为企业家在任何情况下都是利用他们的才能以谋求成功的用人
专家。
8、利他和奉献精神
乐于奉献，是企业家行为和价值取向的升华，它反映的是企业的道德信念和社会责任意识，企业家高度的精神境界，它利于形成企业家的“人格资本”。企业家领导企业向社会奉献优质产品，向国家奉献利税，向职工奉献诚挚和爱心，不以奉献作为价值导向，企业家就必然变为追名逐利的庸俗之辈。
系统的企业家精神还应包括精诚的合作精神，顺乎民心的民主意识，高瞻远瞩的战略意识等。中国
需要企业家，企业家需要企业家精神。
三、优秀企业家的素质
在我国古代文化里，有许多关于优秀人物的素质研究，在《礼记．儒行篇》中，提出了理想人物应具备的特异品质，即自主、容貌、备豫、近人，刚毅、守义、忧思、举贤授能、特立独行、尊让等。其内容包括：道德品质、行为趋向、性格特征、价值观念等。并把“仁者不忧，智者不惑、勇者不惧”和“立德、立言、立
功”作为其人格完善和功成名就的标志。
近些年来，国内外对企业家研究最多的题目之一，是试图确定企业家共同的心理特征，如身心健康，勤奋工作，自信乐观，超人的能力，果断、崇高的理想，迎接挑战等。事实上，无论是国外的企业家还是国内的企业家都有其鲜明的个性特征。其中三种要素能够获得他们的认同，那就是对成就的高度欲望，对把握
命运的强烈的自信，以及对冒风险的适度的节制。
从研究成果和我们的咨询实践来看，我们可以得出对于企业家的一般性认识。他们高度自信，趋向于独自担当解决问题；设定目标和依靠自己的努力实现目标和责任；他们崇尚独立和特别不喜欢被别人控制，尤其愿意冒那些能够控制结局的风险。不安于现状追求更大成功的情感冲动；创办自己的企业的内在挑战；以及自我实现的强烈愿望，与企业家的个性十分吻合。由于企业家相信他们的未来完全掌握在自己手中，因此他们认为的适度风险，在不具备企业家素质的人看来通常是高风险。如我国长虹集团的倪润峰在强敌林立的家电市场上，实施“独生子”战略，吴士宏由微软“跳到”TCL等等。
此外，鲜明统一的个性并能自我超越，诚实正直而又令人信赖的品质也是世所公认的企业家特质。
由上述可知，企业家是一个国家和民族的最宝贵的财富。是当代社会最为珍贵的人才资源，综合国内外的企业家实践，我们可以大致勾勒出企业家的素质特征。
（一）超乎常人的成就欲望
美国管理学教授库里洛夫和亨普希尔在他们合著的《如何创办企业并取得成功》一书中对企业家所应具有的素质作了如下描述。较强的“成就欲”，它首先表现对卓越的东西表示赞同。成功的企业家重视卓越的东西，他们希望自己做重要的工作并取得成就，对成就尚少而感到不满意。他们致力于完成值得花费精力和代价的有挑战性的任务，尽管取得成就的希望很渺茫，但他们像大多数人由一样，不甘心放弃一切希望。他们的想象力是激发他们幻想的内在动力，并在成功中找到乐趣。对他们来说，成就本身就是目的。
1、坚强的毅力
一旦确定了目标，“成就欲”强的人就会全力以赴去奋斗。他们决不放手，不会轻易放弃尚未完成的计划的种种理由，也不会原谅自己没有完成计划。对失败担负的责任会沉重而长久地困扰他们，但他们深知巨大的成就不是俯拾即得。因此，他们并不坐等好运气自动找上门来。他们为了长远的目标下定决心去
干，而且坚持不懈，不达目的决不罢休。
2、敢冒适度的风险
一般人认为企业家是赌徒，但他们更愿意选择适当较为稳妥的办法，而不愿意像个狂热的赌徒一样去冒险。在现实生活中，有的人愿意冒大风险，有的人愿意稳稳当当地处理问题，采用尽量不出或少出问题的办法，而不使损失太大。“成就欲”强的人选择中间道路，他们愿冒适度的风险，这风险大到足以振
奋人心，但对盈利要保持明智的期望。
3、善于把握时机
企业家能够很快地发现时机，并敏捷地抓住时机，他们的头脑富于创新精神，并且善于把发现到的机会变成取得成就的行动计划。由于他们极为重视实际，因而他们办事总是非常及时并有如何达到目的的周密计划。他们喜欢根据现实的逻辑进行判断，一旦发现机会，不为阻碍所阻挡，而宁愿接受挑战，努力想办法
克服困难。为克服困难，他们常常想出革新办法。
4、求实的精神
“成就欲”强的人，比其他人更现实地对待自己和自己探索的目标。在经营问题上，他们绝不感情用事，不允许个人的好恶妨碍他们的前进。当需要一位助手时，他们愿意任用专家，而不是朋友，他们对自己的事
业抱着实事求是的态度。
5、新环境中的乐观主义
“成就欲”强的人在陌生环境里总是乐观的。有的盈利机会可能并不明显，但前景吸引人。在这种环境下，企业家能凭自己的本领取得胜利。他们在缺乏经验的情况下率先开路，常常发现自己可创造一切机会，而
不是像许多谨小慎微的人那样等待机会的来临。
当他们认识到形势并了解具体情况时，“成就欲”强的人就习惯开始周密预测他们的机会。这时，他们显得很矛盾，一方面在未知的情况下勇往直前，另一方面在熟悉的情况下却小心谨慎。他们从难以明确表态到明确表态，常常依靠自己独特的技能和知识获得胜利。
6、不贪金钱
“成就欲”强的人重视金钱，但不贪婪。他们不把钱当成贮藏品，而是当作竞争的资产。如果他们竞争顺利
并取得利润，则把这当作赢得竞争的标志。
盈利与否，这是给企业家的一个反馈信号。企业盈利，说明他们的做法是正确的、合理的，应当加强和扩大这种做法。当利润减少时，就说明他们应当尽快找出解决引起利润减少的原因。
7、预先做出安排的习惯
大部分按常规办事的经营者都是在战火发生之后才去扑灭，忙得团团转，企求事情好转。他们实行的是被动的管理办法。成功的企业家则不然，“成就欲”强的人不仅密切注视眼前发生的一切，而且对将来的要发生的、重大的事情也保持警觉。他们以自己喜欢的方式来安排企业事务，然后去努力实现自己的计划。预
先做出安排是企业进行科学管理的基础。
“成就欲”强的人通常是那些为企业而奋斗并在经营上取得成功的人。他们比起具有其他类型动力的人来
说，更坚韧不拔、更现实、更重视行动。
（二）改革家的优秀品质
一般地说，改革家不按任何教条行事。但是，那些做出非凡变革的人也确有些共同的特征。这些特征可归
纳为以下八个方面：
1、重行动，重成果
改革家对成果比对名誉更感兴趣。他们相信，创造成果的人终将得到人们的承认。如果你一心想着成名成家，你就会做一些华而不实的事，必定出不了成果，甚至还会使人怀疑你的所做所为。改革家总是愿意塌塌实实地行动，而不去做一些金玉其外的事情。他们坚信，“功成名随”和“实至名归”的人生哲学。
2、勇于负责，从我变起
改革家通常具有整体的荣誉感，不谋私利。他们总是从公司的最高利益出发，勇于负责，而不是责怪推诿。他们乐于解决问题，而不是寻找谁应对错误负责。改革家具有一种主人翁精神，凡事寻根究底，愿意承担
更大的风险，愿意创新，愿意向现状挑战。
3、善于寻找最佳策略，不固执己见
改革家愿意放弃他们认为是“正确的”方案，使切实可行的方案得以实施。他们策略上讲求灵活机动，但完成使命却坚定不移。改革家的价值不在于他们提出了什么建议，而在与他们能够为高级管理人员和其他人
打开他们可能从未见过的待探索的新领域。
4、善于发掘同事的潜能和想象力
改革家们善于倾听别人的意见，不仅注意领会别人谈话的内容，还注意谈话的背景和弦外之音。如果你认为某个雇员爱想入非非，不切实际，一肚子怨气，老是对这不满，对那不满，令你反感，那你最好还是听
听他在说什么，也许一位改革家就站在你的面前，只是由于不喜欢他的作风，或者由于他的思想超出了你的思维习惯，所以你一直未加考虑。你应该注意与这种人的交往方式。企业家的职责就是使这种潜能发挥
出来。
5、改革者通常能量都很大，热情很高；清醒地意识到会遇到什么问题
他们的热情是自觉的，不受环境的摆布。他们的热情有助于他们博得他人的支持。
6、因势利导，循循善诱
改革家们决不强制推行改革，而是引导改革，促进改革。他们是在适宜的时候抛出改革方案的专家。在阻力面前，他们决不硬干，而是力图使阻力化为动力。当一个改革家遇到别人的障碍时，他总是创造一种和谐的相互关系，使提出问题的人帮助自己解决问题。事实上，改革家并不是改变旧事物，而是创造新事物。
7、善于寻求支持者并取得他们的帮助
改革家的支持者可能是他们的配偶、老师、好友、同伴。他们往往能够帮助他们判断什么该做，什么不该做。改革家知道，他们也有当局者迷的时候，而周围的朋友可以帮助他克服视野上的盲区。他们把反馈看
作是支持，而不是批评。
8、改革家对于探索新的问题具有特殊的兴趣，愿意永远处于事物的开端，所以他们有更多的余地去开创新
的事业
他们不是寻求唯一的最佳的答案，而要为对话，研究和创造打开大门。改革家由于未知才提出问题。对于大多数企业家来说，这意味着要抛弃传统的思维方法。他们不是在现成答案、教条、证据和先知先觉的王
国里工作，而是在发现机会和创造的荒原里探索。
当然，承认自己并没有掌握所有正确答案是要有勇气的，而改革家正具有这种勇气。他们是管理新思维的
创造者。
（三）身先士卒的实干家
走动管理是世界上流行的一种新的管理办法。它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属上下打成一片，共创业绩。这种管理风格，在东方和西方否已显示其卓越性，并有突出成功之例。例如：1、主管动，部下也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫正是以“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，早在他接管日本东芝电器之前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称。工厂经营成效低落，生产每况日下。土光敏夫走马上任后采取了与前任会长不同的做法，他每天巡视工厂，遍访了东芝散设在日本各地的30多个工厂和企业。他多数利用上班的余暇出访，与工人一起吃饭、喝酒、闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。针对问题，找出各种对策，现场就能解决，员工士气大振。不久，东芝的生产果然又恢复正常，并有大发展。2、投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率，但有的却是想复杂的方向发展，如盲目地购买机器设备，订购连自己也不了解的精尖仪器，追求尚难掌握复杂技术等。然而走动管理，并不需要太多的资金和技术，就可很快提高企业的生产力，这就是靠信息快与灵。3、看得见的管理。美国联合国航空公司总裁卡尔森，也是采用走动管理获得成功的。他接管联合公司前，该公司一年亏损5000万美元，而他本人在这之前的唯一工作经验是经营旅馆业。在这种情况下，他上任后，即采用最实际的“看的见的管理”。他一年跑20万英里的路，一下飞机就与员工们握手，主动与员工们见面，希望员工们都认得他，向他提议，甚至与他争辩是非。经过一番努力，该公司很快转亏为盈。卡尔森深有体会地说，如果最高主管不肯下去多看看多听听别人的批评，久而久之就会被孤立起来，自筑樊篱，自我蒙蔽。身边围着一群净爱说好话，唯唯诺诺的人，你永远也了解不到实情。4、现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管幕僚们每天也要洗两三次手。其意是这些人的手是
在现场上东摸摸西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属能静静地坐在办公室吗？只好“舍命陪君子”了。5、“仁民爱物”“得人者高”。优秀的企业家经常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是听说“好”。不仅关心员工的工作，叫出他们的名字，而且关心他们的衣食住行，也认识他们的家属。员工觉得主管重视他们，自然也就勤快起来，积极工作，一个企业有了员工的支持和
努力，自然就会昌盛。
榜样的力量是无穷的，脚踏实地的实干精神胜过掷地有声的语言。它能使领导者和职工同心协力，以保证企业决策的完成。在我国历史上，项羽为什么能使足智多谋的刘邦多次败北一度成为西楚霸王，很重要的一点，就在于他身先士卒和勇于冲锋陷阵的精神。在决策正确的前提下，企业家的身先士卒将具有特别作
用。
（四）远见卓识的战略家
远见卓识的战略家主要表现在四个方面。
1、重视远期规划
不能够把握未来发展趋势，不善于制订长远规划的企业家最后必将退出舞台。人们渴望追随那些具有远见
卓识的企业领袖。
投资者们时刻注视着企业的长远规划。企业的股票行情一般是随企业规划的新闻而涨落的。企业职工当然也在关心着企业的长远规划，他们想知道自己正在向何处去和为什么要这样做，不愿意为没有前途的事业而耗费精力。重视预见的力量，麦克唐纳快餐公司的创始人正是由于预见到公司的远景并创造了公司的座右铭：“质量、服务、卫生和价值”，才使得生意兴旺发达。
2、处变不惊
凡事杰出的企业领袖具有处变不惊的气质。如果说危急关头不是对企业家领导能力的唯一考验，那么至少是严峻考验。出色的企业领导人总是在危急关头勉励部下保持镇静，采取明确的对策。
3、敢冒风险
出色的企业领导人不仅鼓励职工冒风险，勇于创新，而且允许职工犯错误。他们告诉全体职工：企业的前途寄托在探索与创新之中，要敢于走前人没有走过的路。
企业领导人向职工灌输不断创新思想的最好办法是自己率先革新。企业家史泰斯15年前继承了父亲留下的几百美元，他把这笔财富投入一项前所未有的风险事业——创办第一家联邦特快专递邮件公司。当时，这项隔夜送信到户的独特邮递服务能否在全美国建立市场尚不清楚，因为只有少数几个企业家预见到了这项事业的发展前景。但史密斯认准目标、甘冒风险，坚定地走了下去，终于成功地创建了这家业务遍布美国，连接世界的国际性庞大的特快专递邮件公司。在本财政年度中，该公司的总收入将达390亿美元。史密斯不因成功而停止探索，1984年他的公司推出了电子信件传递服务。遗憾的是这次没有成功。但他并未因失败而萎缩不前。他的职工们都知道，敢冒风险、不断创新是史密斯的天生气质。史密斯的名言是：“害怕失
败绝不是放弃探索创新的理由。”
4、提纲挚领
出色的企业领导人都具有对错综复杂的问题作出简单扼要解答的能力。当然，这不是简单的回答，更不是轻率的决定，而是要抓住问题的实质和要害。太平洋联合公司总裁刘易斯当机立断，草签了电缆协议，使公司挽回了巨大损失。他出任太平洋联合总裁后，对这家拥有一条大型铁路和若干其他产业的亏损大企业进行了大刀阔斧的整顿。他卖掉了部分企业资产，裁减15万职工，将管理铁路的9个层次减少到4个，使企业迅速扭亏为盈。刘易斯的成功之道就在于他具有在千头万绪的复杂问题中迅速抓住要害的非凡才能。
（五）精通本职的管理内行
凡成功的企业家都具有善于学习和自我修养的特点。任何一支企业队伍更愿意追随一位至少知道职工们具体干些什么的企业领导人。著名的安休斯尔——布希啤酒公司总裁布希和微晶玻璃公司总裁霍顿都是本行业的行家里手，因而他们领导的企业在同行业中始终处于领先地位。
（六）信赖下属、广纳忠言
信赖下属是美国企业家早已熟悉的格言。集全部权力和责任于企业最主要领导人一身的做法有害于企业的发展和经营。新近兴起的“高度责任感”的企业管理机智要求权力下放，更多地依赖于整个企业队伍的能量和才干。如果一支企业队伍表现平平，其原因不是员工不信赖企业，就是企业不信赖员工。新机制的关键环节是在企业领导层和员工之间建立互相信赖的关系。是否有能力建立起来这种关系是检验企业领导人素质的第一标准。女企业家普里查在试行新机制中获得了巨大成就，他说：“我的哲学是靠你自己一事无成，
靠你下属则定能做成。”
一个由出色企业家领导的公司是不同意见得以自由发展并得到鼓励的场所。著名学者南加利福尼亚大学企业管理学教授本尼斯说：“聪明的企业家愿意雇用那些朝气蓬勃的年青人和对企业现状一年到头评头论足的
人。”
美国强生公司的总裁伯克的经营之道是鼓励企业职工提不同意见，言者无罪，闻者足戒。靠着这个法宝，
他度过了两次企业危机。
施乐公司总裁兰德在鼓励不同意见方面也享有很高的声誉。他的名言是：“你的地位越高，你就越需要些对你评头论足的人。如果你只用那些惟命是从的人，那么不是你就是他们会成为无足轻重的多余的人。”
（七）科学的管理态度
优秀的企业家都有稳定情绪和健康心态。
（1）以积极的态度对待问题，相信迟早会找到解决的办法。
（2）由此出发，不断寻求信息与新的知识。认为答案到处都有，只要调查研究就能求得。
（3）在实验、研究、开发、系统学习以及请教专家方面肯于投资。
（4）自知所学有限，因而襟怀开阔，乐于与人合作。
（5）由于许多决策和行动是根据一些假设做的，因而需要不断地对所得到结论进行检查，以便了解各项工
作是否能按计划进行。
（6）事物的发展和进步不是一往直前的，而是循环式地螺旋式地发展。
（7）由于进行这种不断的周而复始的探索，因而需要开展很多工作。如：制定计划——搜集资料——评价
成果——进行研究实验开发等。
（8）深知未来多变，考虑到安全因素，常备有应付意外的计划。
（9）由于要不断地了解工作是否正确进行，必须有信息反馈，以便随时掌握进展情况。
（10）不要因失败而灰心丧气，失败可带来新的知识，新的信息和新的经验，从经验中可以总结出据以制
定政策和措施的原理。
四、企业家的领导艺术
领导艺术与领导科学和管理科学是流与源的关系。领导艺术有两个源泉：1.科学的知识，如管理学、领导科学、思维科学、哲学、当代科学技术等方面的知识。2 实践经验。实践是创造性思维产生发展的广阔天地；实践能使人思维敏捷、目光敏锐，看问题更加深刻、细致、全面、本质。可以说，领导艺术就是科学知识和实践经验的结晶，是智慧和付诸行动的判断力的有效的表现形式。
企业领导艺术是由企业领导活动的规律和特点所决定的领导风格和领导技能，是对规范化的领导模式的创造性的运用。它具有直接性，创造性，适度性和模糊性等特点。
领导艺术是有层次的。我们可以把处理大系统复杂矛盾所运用的且又较难掌握的文韬武略部分作为高层次的谋略艺术；把解决一般矛盾的基本方法作为中层次的基本艺术；把待人处事的具体细节技巧部分作为低层次的增效艺术。鉴于企业家在企业中的地位，本节只对企业家的谋略艺术和基本艺术进行探索。并以现
代企业和知识经济为研究背景。
企业家的领导艺术，会随着被领导者的不同而演变，那些对低素质者卓有成效的领导艺术，对高素质的被领导者则难以奏效，知识型企业是伴随着知识经济而出现的生产力组织，而且代表着整个企业的发展方向。
全面分析知识型企业的特征和内涵，对于我们把握当代企业家的领导艺术具有十分重要的现实意义。
知识型企业是指随着科技知识的不断发展和传播，信息技术和高新技术在生产中的广泛使用，智力型、高素质型员工在企业中占有主导地位；企业的产品中，知识含量和科技贡献大大增加，无形资产成为企业创业的主体资本，知识贡献在企业财富创造中占主导地位。知识型企业具有如下特征：
（1）知识是企业创造财富的最主要资本。这是知识型企业最根本的特征，也是其存在和发展的基础。知识与其他生产要素的区别在于它可以重复使用，具有效益递增的特征。由于自然资源不再成为决定因素，资金可以从市场获得，知识和技术成为企业提高效率和竞争力的最主要资本。因此知识型企业创造财富的动力是“知识驱动”，它比传统的“利益驱动”更高级更合理。
（2）企业经营管理和组织结构趋于软化。由于知识成为最主要的资本：企业的生产方式、组织结构、管理模式相应发生显著变化，产品制造模式趋向虚拟化、柔性化和精细化。产品趋于多样化、智能化。以求更
好地适应消费需求的多样化和个性化。
（3）独创是企业的生命。这是知识型企业发展的动力。由于信息传递速度越来越快，科技发展日新月异，产品生命周期越来越短，消费选择复杂多变，企业创新特别是产品创新成为企业的命脉，没有持续创新能
力的企业则难以生存。
（4）拥有高素质的人才群体，这是知识型企业得以生存和发展的智力基础。知识型企业是一种创新性企业，创新是企业的生命，就必然要求企业员工的高素质。他们不是简单的白领和灰领，而是一种新型的人才——
知识工作者。否则，企业就是无本之木，无源之水。
知识型企业上述特征，对当代企业家的领导艺术提出新的更高的要求。
（一）决策力与领导艺术
在中国的企业中，如巨人集团，飞龙集团，郑州亚细亚集团，河北环宇集团等等，以决策失误而步入歧途。巨人集团的史玉柱，曾是中国软件业成功者，在国内IT的巨头进入中国市场之际，选择了多元经营战略，结果失败了，而在当时比巨人集团小的多的联想、方正，东大阿派则坚持走专业化经营道路，敢于与强敌抗争，却最终获得了成功。而海尔集团超常规发展，取决于张瑞敏对“名牌战略”正确选择。由此看来，在战略决策范畴，企业家的领导艺术重要表现在如下方面：
（1）企业发展战略的定位。
（2）主导产业和主导产品的定位。
（3）专业化经营和多元化发展的道路选择。
（4）核心产品和核心竞争力的选择和培养。
（5）经营规模和经营模式选择。
（6）接近资源的能力和资源配置方式的选择。
“决策力”里表现的领导艺术属于“大智大勇”层次，它反映是企业卓识、审时度势的能力，对行业前景的信心
及对趋势的驾驭能力。
（二）创造性集成
创造性集成，是指将不同的对象结合在一起，使之产生新的功能，或使集成体的功能发生聚变，实现各组
成要素。简单迭加所不能达到的效果。
在物质创造领域，要素的创造性集成，引发质变性飞跃形成新的物质，这属于科学的范畴。在管理领域，将不同的生产力要素，通过创造性集成，将不同的优势结合起来，实现优势的集成，从而形成企业产品优势、技术优势和竞争优势，这属于管理范畴。而将不同智力资源集成，进而形成企业的创新力，则属于领
导艺术范畴。
对知识和智力的集成，体现着高层次，高境界的领导艺术。
按照经济合作发展组织（DECD）的观点，知识可分为四种类型：1.知道是什么的知识（know--what）是指关于事实的知识。2. 知道为什么的知识（know--why）是指自然原理和规律方面的，此类知识在多数产业中，表现为技术的发展及产品和工艺的进步。3.知道怎样做的知识（know--how）是指做某些事情的技艺和能力，企业家判断一个新产品的市场前景，或人事经理选择和培训员工都需要运用他们的know--how。企业的一些专有技术或诀窍，也属于know--how。4.知道是谁的知识（know--who）涉及谁知道如何做某些事的信息，它包含了特定的社会关系的形成，其中对第三类和第四类的知识的运用，将能直接体现企业
的用人艺术。
对资源的创新性集成，尤其是对无形资源和智力资源的合理集成，是当代企业家需认真研究的重大课题之一，典型的官僚型的管理者是根据自己掌握的资源决定能够开发哪些机会，而企业家则首先搞清楚需要哪些资源，然后决定如何得到他们，虚拟经营的方式，体现着企业家灵活应用的高超艺术，而借助外脑为企
业的发展服务，则体现着企业家的智慧。
（三）范式革新与新典范的树立
传统的管理具有如下弱点，金字塔型的组织企业丧失了创新能力；组织与外界严重隔离；集权使弹性丧失；基层主观产生无能为力感；也就丧失了成就感和主动精神，组织内制造了大量的为管理而管理的管理工作。随着知识经济的到来，企业的内外部环境均发生了较大变化，企业家需要对传统的规范程序制度、模式进行反思和变革，使企业获得健康发展的能动力和创造精神，其领导艺术表现在如下方面。
1、工作并非职位，而是任务，而任务又是多变的
未来稳定的机械的重复的工作基本会被机械取代，或者将被外包，最后只剩下脑力和创造力的公司，因此，企业的人事选择将是那些能完成任务的人，而不是胜任某些职位的人。
2、网络性的团队的组织代替固定的部门和职位
团队依据其专长和任务而建立，为配合完成任务和流程而协作，团队的任务会根据情况而不断调整，并根据其完成任务的结果而得到奖惩。团队与团队之间往往存在着独立而互补合作的联邦似的关系。所谓独立，
表示其本身能创造可以衡量和或可供应交换的价值，然而各团队之间又各有所长，相互配合，产生更大的
系统组合效应。
3、建立学习型的组织
未来企业的成功必须建立在知识的获得运用和创新能力的培养上。而获取知识及创新能力的实质，即在于持之以恒的好好学习。换言之，一个组织必须拥有“学习如何学习”的能力，而非拥有知识本身，这是企业竞争力的源泉，企业越来越像学校，而企业家则是一个高明的教师，他传授的是如何“学习知识”的本领。创造激发创意和好好学习环境是当代企业家重要的领导艺术，更为重要的是要培养组织成员，系统思考追
求新知识的心智模式。
4、培养变革氛围
知识经济时代的企业领导者，把变革不是视为威胁，而是看作企业发展的机遇，领导的使命就是推动变革朝着有利的方向发展，其中，培养变革氛围是一种重要的领导艺术。这包括：通过共同许培养变革的追随者；勾划企业远景，唤起员工的创业热情；树立良好的企业文化，倡导全新的价值观念；建立信息共享制
度；容忍错误。
（四）让员工人人有所作为
”己欲立立人，己欲达达人“这是古代先贤的经验之谈。当代企业的发展必须建立在员工的发展的基础上。
只有那些努力使部下获得成功的企业家才能获得巨大的成功。
在知识经济的社会里，受过良好的教育并具有良好素质的员工除了选择工作条件和报酬外，他们更着重工作的挑战性。乐于从工作中获得胜任感、控制感、满足感和成就感。这一种内在驱动力是企业发展的重要动力。因此，最好的领导选择是让员工自己领导自己。这种自我领导强调员工根据自我的情况确定奋斗的方向和目标；确定目标的优先顺序；确定自己前进的步骤和策略。甚至确定工作的时间和地点。自我领导强调员工自行进行奖励和惩罚。“自我领导”体现了“人性化管理”的精髓。
（五）“逆向授权”与超级领导
以前是上层授权下层，未来是下层在需要的时候要求上层协助解决一些关键的问题。上层不在重复中下层已经做的事，而是做下级做不来的事，如人力资源的发展，企业愿景，核心竞争力规划与制订，企业形象
的塑造等。
此时，上级主管等于支援性大型电脑，各个自主团队则成为可以独立动作的个人电脑。在这种架构下，主动权在团队，高层领导反而趋于“从”的地位，所以称之为“逆向授权”。“超级领导”就是对“自我领导”进行领导。它通过咨询、服务和激烈措施，帮助自我领导者将自身的潜能发挥出来，帮助自我领导成功地领导自己。可以说超级领导者是培养人才的大师，而自我领导则是经营业绩的创造者。
（六）建立信任机制
信任就是动力，信任就是最高的奖赏。如何培养信任是管理的一个很高的境界。它不是科学，而是一种艺
术。
美籍日本学者福冈认为，企业的发展依靠三种资本，经济资本、人力资本和社会资本。社会资本，是指人们在一个组织中为了共同的目的，相互信任，相互合作的能力。从企业发展的实际来看，社会资本的影响将超过前两种资本。一家企业如果没有相互合作的基础，领导者和被领导者、员工与员工之间，不能相互信任，集体的智慧和凝聚力则难以存在，企业竞争力的提高及企业的发展壮大则缺少战略“平台”。美国著名的华人家族企业王安公司的衰落可以说就是社会资本短缺而阻碍企业进一步扩张的典型案例。80年代初期，王安公司势力雄厚，具有23亿美元的销售额，雇佣24800名员工。90年代初期，公司面临困难之际，
王安却将大权交给自己才能平庸的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭排斥。结果许多有才华的管理人
员纷纷离去，公司的业绩一败涂地。
在一个企业里，惟有善于运用信任武器的企业家才能最终胜出。例如，分权制的建立，根据人的特长安排适当的工作，大胆启用青年人才，处理重赏和重用的关系培养人才等，这些是被人们公认的激励方法。如果没有信任作为基础，一切都是不可能的。因此，培养、建立和完善企业的信任机制，是一项高超的领导
艺术。
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
上海市科技企业家创新领导力培训 招生简章 ●高端学界名师结合国际资深创新导师，以理论指导实践，以实践验证理论 ●结业可获上海市级政府补贴学费35%，区级政府补贴学费35%，累计补贴 学费总额70%，更有机会获得高达90%学费补贴 ●探访以色列或英法与各界精英交流，感受创新文化、寻找创新方法 ●针对上海市科技型企业家群体，用创新驱动实现产业升级和转型发展，打造 高端同窗平台
【项目介绍】 为深入贯彻党的十九大精神，上海在新时代将继续当好全国改革开放排头兵、创新发展先行者，坚定不移实施自贸试验区和科创中心建设两大国家战略，以更大的责任与担当，发挥好上海作为国家经济中心城市的应有作用。 上海要继续贯彻新发展理念，努力探索创新驱动发展战略新路，实现转型与发展，不能简单依靠资金的积聚、引入优质科技企业等传统方式，更多要聚焦在现有企业如何转型升级，必须打造一批创新型的科技企业，必须培养一批具有创新精神与创新能力的科技企业家。企业是创新的主体，而企业家更是创新的灵魂，为保证社会创新资源可以被更好地利用，必须大力培养科技企业的领导者、管理人才、创新人才，特别是在高起点上的领军人才的创新领导力。 为此上海市委科提出了专门针对科技企业家创新领导力发展培养的项目，通过科技企业家的能力提升，从根本上提高科技企业的创新能力，增强竞争能力，保持科技企业的竞争优势，以达到国家提出的“双创”中心建设的目标。 作为上海市属院校、国家教育部与上海的共建高校，上海大学本着“立足上海，服务上海和长三角地区、辐射全国”的办学宗旨，受上海市科学技术委员会委托，承办上海市科技企业家创新领导力培训项目，旨在帮助处于快速发展阶段的科技型企业的企业家提升创新领导力。 【项目优势】 一、实践教学 为保证学员通过学习可以快速对接实际工作，以实现所在区域核心竞争力的提升。上海大学始终以“知行合一”为课程设计宗旨，要求所有课程必须与学员及社会的实际需求相结合，通过学习最大程度地帮助学员提升自身创新领导力，最终实现所在组织的整体竞争力提升。 为实现上述目标，上海大学将实践教学作为课程设计的核心，不仅聘请创新和领导力领域前沿研究大师作为讲师，更邀请具有丰富国内外实战经验的创新咨询导师分享其与世界各地不同类型企业最新的合作案例，深入分析成功或失败的原因或教训，帮助学员举一反三，了解产业发展实际情况。
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
机密★考试结束前 浙江省2020年8月高等教育自学考试 企业家精神与领导艺术(二)试题 课程代码:12001 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂二写在答题纸上三 选择题部分 注意事项: 1.答题前,考生务必将自己的考试课程名称二姓名二准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上三 2.每小题选出答案后,用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑三如需改动,用橡皮擦干净后,再选涂其他答案标号三不能答在试题卷上三 一二单项选择题(本大题共10小题,每小题1分,共10分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其选出并将 答题纸”的相应代码涂黑三错涂二多涂或未涂均无分三 1.下列关于企业家与管理者之间区别的描述,正确的是 A.所有的企业家都是企业经营的管理者 B.所有的企业经营的管理者都是企业家 C.所有企业家都是依附于企业而存在的 D.所有管理者都承担企业中的不确定性风险 2.企业家人力资本主导和驱动企业惯例的确立二适应和迎新,进而承载员工学习创新和推动制度流程演进,从而带来企业成长,体现为持续的客户满意和业绩增长三这是 A.企业家资本对企业成长的作用机理 B.企业家精神对企业成长的作用机理 C.企业家物质资本对企业成长的作用机理 D.企业家人力资本对企业成长的作用机理 3.在 重农抑商”的封建社会,徽州人抛弃传统的自给自足的农业生产方式, 藉经商以求富”三这表现了徽州人的 A.艰苦奋斗二开拓进取的创业精神 B.敢为人先二勇于探索的创新精神 C.以德治商二重义轻利的诚信精神 D.同舟共济二以众帮众的合作精神 12001#企业家精神与领导艺术(二)试题第1页(共5页)
6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
创业创新与领导力 一、陆向谦非常规自我实现方法与“Disruptive Theory”1．1 1.华谊兄弟创始人是（B）。 A、王长田 B、王中军 C、周成建 D、陈义红 2．以下华人中未获得诺贝尔奖的是（C）。 A、莫言 B、杨振宁 C、钱学森 D、李政道 3．被称为“现代山寨机之父”，台湾的联发科技创始人是（C）。 A、张兰 B、庄辰超 C、蔡明介 D、沈国军 4．中国文化中有非常大的“趋同”效应。（√） 5．相比较而言，在学习和工作方面犹太人用的时间比中国人更多。（×） 1.2 1．根据Disruptive theory，创新有（D）。 A、Disruptive B、non Disruptive C、A和B都不对 D、A和B都选 2．“对真理的追求比对真理的占有更重要。”出自哪位 名人（D） A、马克思 B、恩格斯 C、霍金 D、爱因斯坦 3．按照时间，以下计算机出现的顺序正确的是（C）。 A、中型机、mainframe、SGI、PC B、P C、中型机、mainframe、SGI C、mainframe、中型机、SGI、PC D、SGI、mainframe、中型机、PC 4．Disruptive往往是在边缘上，而不在中心。√ 5．任何一个大的成功，其背后创业的founder实际上都是一个常规自我实现的案例。× 2.1 1．据相关数据统计，每隔4年，人的平均寿命就增加（B）年。 A、.0 B、1.0 C、2.0 D、3.0 2．胡波董事长所学的专业是（D）。 A、营销学 B、心理学 C、管理学 D、医疗影像学 3．慈铭体检的董事长是（C）。 A、郭建新 B、宋志平 C、胡波 D、修涞贵 4，胡波董事长是在清华读的硕士。（×） 5．创业有好的合作伙伴是非常重要的。√ 2.2 1．慈铭第一家启动是在（C)年。 A、2002.0 B、2008.0 C、2001.0 D、2003.0 2．日本做体检是在那个时期开始的（D）。 A、新时期 B、21世纪 C、一战时期 D、二战时期 3．专做体检的比较成型的模式是在以下（C）国家。 A、美国 B、法国 C、日韩 D、德国 4．“慈铭”体检，最开始的名字是“慈济”。√ 5．慈铭体检的商业模式及结构和韩国的最像。× 2.3 1．中国最大的健康体检与健康管理机构——慈铭健康体检连锁机构(原慈济)的掌门人是（C）。 A、钟南山 B、苗阳 C、韩小红 D、陈韵岱 2．以下国家中，癌症的检出率和治愈率最高的是（D）。 A、中国 B、韩国 C、德国 D、日本 3．以下地区癌症的发病率最高的是(C)。 A、欧洲 B、非洲 C、亚洲 D、南美洲 4．针对早期胃癌，做一个无痛的胃肠镜就可以发现。√ 5．对于大多数人，经常做普通体检就可以了，无需做深度体检。× 2.4 1．胡波教授所提到的三个创新不包括以下哪项（B）。 A、生物技术疗法 B、管理服务 C、健康体检 D、高端的医疗 2．英国最大的健康险公司是 ( B)。 A、保诚 B、保柏 C、安盛医疗保险公司 D、诺威治联合医疗保健公司 3．以下哪个国家的医疗保险体系是最健全的。（D） A、中国 B、美国 C、澳大利亚 D、德国 4．在医疗方面最幸福的是美国人。（×） 5．在服务业最重要的是人脉的积累。(√) 2.5 1．胡波是通过()拿到的第一桶金. C
领导学 课程考核论文 授课教师：李毅 授课学期：2013-2014 /2 课程类别：限定选修课 课程代码：101706 课程序号：0426 学分：2 姓名：赵佳 学号：2011118319 班级：财务管理（1）班 2014年6月
虚拟世界的领导巨人 ——马云领导力分析 【摘要】：马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。然而，无数的企业家都坚信，这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导，真正的领导是怎么样的，以及怎么去正确地领导。 【关键字】：马云影响力孔雀型领导权变激励 一. 什么是领导？ “领导”这一术语的概念一向是众说纷纭的。理查德在《领导学——原理与实践》中写道：“领导就是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的 关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们的共同目标。”马云对阿里巴巴的成功领导也许能在某些程度上为我们揭示这一存在在领导 者和追随者之间的关系。 领导，意味着用智慧带动影响力。在马云的公司里，服从与被服从，不是仅仅依靠管理者的层级高低，更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。无论你是中层领导，高层领导甚至是基层领导，智慧的思考和理性的意见永远是真理。马云在公司里仅仅拥有10% 左右的股份，理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。但是，令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初，马云就在以他独有的方式，独有的智慧，独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。马云曾经谈到: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云并没有笃行着传统的管理概念，他没有控股阿里，马云甚至还是一个网络门外汉，也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。马云在一次采访中告诉记者，“我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队”。后来马云又说道：“其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!”可以说，马云 的智慧使其拥有了影响力，而他的影响力促使他成为一个真正的领导。 领导实际上也是一种相互的影响行为。在大多数组织中，上下级之间是相
很有意思的管理故事：仇人与恩人 你喜欢逞强斗狠吗？你总是心有不平吗？你要知道，许多怨仇、不平，其实问题都出在你自己。你更要知道，这世间最好的“报复”，就是运用那股不平之气，使自己迈向成功，对待你当年的敌人，且把敌人变成朋友。本文将为你讲述一个真实的管理故事。 大学刚毕业的时候，某电视公司请我去主持个特别节目，那节目的导播看我文章不错，又要我兼编剧。可是当节目做完，领酬劳的时候，导播不但不给我编剧费，还扣我一半的主持费。他把收据交给我说：“你签收一千六，但我只能给你八百，因为节目透支了。” 我当时没吭声，照签了，心想【君子报仇，十年不晚。】 后来那导播又找我，我还【照样】帮他做了几次。 最后一次，他没扣我钱，变得对我很客气，因为那时我被电视公司的新闻部看上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。 我们后来常在公司遇到，他每次笑得都有点尴尬。我曾经想去告他一状，可是正如高中那位同学所说，没有他我能有今天吗？ 如果我当初不忍下一口气，又能继续获得主持的机会吗？ 机会是他给的，他是我的贵人，他已经知错，我何必去报复呢？ 后来我到了美国留学。 有一天，一位已经就业的同学对我抱怨他的美国老板【吃】他，不但给他很少的薪水，而且故意拖延他的绿卡（美国居留权）申请。我当时对他说：“这么坏的老板，不做也罢。但你岂能白干了这么久，总要多学一点，再跳槽，所以你要偷偷学。” 他听了我的话，不但每天加班，留下来背那些商业文书的写法。甚至连怎么修理影印机，都跟在工人旁边记笔记，以便有一天自己出去创业，能够省点修理费。 隔了半年，我问他是不是打算跳槽了？ 他居然一笑：“不用！我的老板现在对我刮目相看，又升官，又加薪，而且绿卡也马上下来了，老板还问我为什么态度一百八十度转变， 变得那么积极呢？” 他作了“报复”，只是换了一种方法，而且他自我检讨，当年其实是他自己不努力。 大概前五年吧！我遇到个有意思的事。一位老友突然猛学算命，由生辰八字、紫薇斗数、姓名学到占星术，没一样不研究。他学算命，当然不是觉得算命灵验，而是想证明算命是骗人的东西。原因是有一位非常著名的大师为他算命，算他活不到四十七，他发誓，非打烂那大师的招牌不可。 你猜怎样？他愈学愈怕，因为他发现自己算自己，也确实活不长。 这时候，他改了，他跑去做慈善，说：“反正活不久了，好好运用剩下的岁月，做点有意义的事。” 他很积极地投入，人人都说他变了，由一个焦躁势利的小人，变成敦厚慈爱的君子。不知不觉，他过了四十七、过了四十八，而今已经五十三，红光满面、生气勃勃，比谁都活利健康。 “你可以去砸那大师的招牌了！”我有一天开他玩笑。 他眼一亮，回问我：“为什么？”又笑笑：“要不是那人警告我，照我以前的个性，确
《企业家精神与创新》 【摘要】：本文叙述了企业家精神的含义与构成，讨论了创新风险并结合创新途径谈论了企业家如何消除创新惰性。企业需要企业家精神，那是创新的源泉，是一个企业健 康发展的保障，是社会的财富，创新与企业家精神不可分割。 【关键字】：企业家精神；创新精神；创新惰性；创新途径 一、企业家精神 1．企业家精神的含义 企业家及企业家精神企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。“企业家”这一概念由法国经济学家让·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企业家使经济资源的效率由低转高。法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。在现代企业中，企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。 “企业家精神”则是企业家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者说，“企业家精神”是指企业家组织建立经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。 2．企业家精神的构成 (1)创新是企业家精神的灵魂。 创新是指企业家对生产要素实行新的组合。在技术创新经济学的创始人熊彼特看来，创新是企业家精神的灵魂，资本主义之所以充满活力，是因为有创新者存在，只有创新者才是真正的企业家，即创新者一企业家。企业家是从事“创造性破坏(creativedestruction)”的人。一个企业最大的隐患，就是创新精神消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等，创新精神的实质是“做不同的事，而不是将自己做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家，更像一名充满激情的艺术家。例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”，而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。 (2)冒险是企业家精神的天性。 理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗兰克·奈特(FrankRnight)两位经济学家，将企业家精神与风险(risk)或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲，不能交
案例1、三国演义中的领导权变思想 在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。 三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。 马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。 （参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。） 案例讨论与思考： 1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
成功的领导者案例分析_领导者管理成功的 案例 成功的领导者案例分析_领导者管理成功的案例 所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础,不停地将责任归罪于其他人,最终导致了失败。 在现实的企业管理中,英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干,不可抵挡的人格魅力,凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封,下级对老板的盲目服从,企业后继乏人，企业也每况愈下,逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他缔造了公正的目的,他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队,而不是国王的军队，每个人是为我们大家的自由而战,为我们共同的国家而战,而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战,而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业近亲繁殖的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业,尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人,并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围,塑造好员工 除了信任下属,注重沟通外,一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围,员工不仅仅是做好自己的职责,有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESＡIX将军在MAＲENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样,要做到这一点,除了要求员工有良好的品质外,领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAＩX，MARMＯUＴ及LANNＥS等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是,拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和责怪别人,丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以外的原因,而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程,用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。