有限公司河南分公司
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型的基准模型：
岗位行为通用能力
通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力
自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理
关系协调：沟通能力、团队协作
工作效能：客户导向、思维能力、执行力
持续发展：学习能力、创新能力
人员管理：人员管理与培养
岗位行为专属能力
通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定
岗位通用能力
一、自我管理
（1）专业知识
定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。
主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新
行为等级：
1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。
2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。
（2）情绪管理
定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。
主题与元素：积极心态、自我调节
行为等级：
1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。
2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。
3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。
（3）自我管理
定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。
主题与元素：责任感、时间管理、自我改进
行为等级：
1.能够按照既定的标准和要求开展工作。
2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。
3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。
二、关系协调
（1）沟通能力
定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达
行为等级：
1.能够倾听并理解他人的表述。
2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。
3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。
（2）团队协作
定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。
主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引
行为等级：
1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。
3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。
三、工作效能
（1）客户导向
定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。
主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理
行为等级：
1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。
2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。
3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。
（2）思维能力
定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险；从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。
主题与元素：分析问题
行为等级：
1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。
2.能够主动发现工作中的问题，能快速确定问题中各要素的相对重要性或找出问题关键所在。
3.能够分析问题的轻重缓急，并据此采取有效行动；事后能够分析自己或他人的成败案例，从中总结出经验教训。
（3）执行力
定义：为实现目标采取的手段和方法，通过实施解决问题来实现目标的行为和技术体系，在工作中需要充分考虑到所有可能涉及到的问题及细节，并留意细节的正确性、彻底性；注重细节的改善。
主题与元素：解决问题、细节导向
1.能够根据既定的政策与战略，为实现目标采取有效手段和方法，以及所体现出良好的能力和精神。
2.能够使用不同的科学工具，通过有效的分析并解决问题。
3.预测实施过程中可能出现的障碍及结果，并想办法趋利避害，策划相应的应急措施来应对这些障碍。
四、持续发展
（1）学习能力
定义：乐于学习，乐于尝试新的事物或寻求新的解决办法，快速掌握所学习的事物的全貌及本质。
主题与元素：主动学习，持续学习、快速学习
行为等级：
1．积极参加培训及其它形式的学习活动，不逃避、抗拒学习；主动向其他同事请教工作中遇到的疑问，吸取他人的知识与经验
2.总结自己或他人工作上的成败经验，作为未来工作的参考；关注并设法参加理论与实践相结合的培训，并在实践中加以应用。
3.利用自身的学习风格，制订学习、发展计划，规划自身的学习、发展之路；主动承担辅导他人学习的责任，例如充当内部讲师。
（2）创新能力
定义：通过对专业知识与技能的深入认识与不断研究，创造性地提出新的发现、发明或改进新方案、新流程的能力。
主题与元素：主动性、创新思维
1．根据岗位工作经验，主动向他人阐述自己对新知识的理解，与他人分享看法。
2.利用流程诊断与分析工具，寻找目前流程与工作效能的不足，并提出改进方案。
3.对新方法和解决问题的新方案进行可行性评估，并组织实施，实施中精细化管理，为取得成效而采取各项有效措施。
五、人员管理
（1）人员管理与培养
定义：基于岗位教练技术的应用，推动团队成员共同完成工作任务，以及对团队成员进行岗位知识传授的工作技能。
主题与元素：绩效管理、岗位教练
行为等级：
1.根据团队目标，有效组织团队成员开展工作，通过绩效管理实现团队运作。
2.结合团队激励与团队辅导，提升团队工作效能，促进成员的绩效改进与能力发展。
3.纯熟的岗位教练技术，通过传授与辅导等方式，实现岗位知识传播，实现对知识型人才、岗位专家的规划培养。
岗位专属能力
部门：企宣部
专属能力：软件应用、公文撰写、项目策划与实施管理
（1）软件应用
定义：使用办公应用软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能，熟练使用设计软件进行设计。
主题与元素：软件应用、设计
1.根据岗位工作需求，掌握各类基本办公软件，包括OFFICE及一些简单工具。
2.对于有关文字、数据、图表的特殊处理，掌握专项设计软件的使用。
3.在专项设计软件的使用中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。
（2）公文撰写
定义：运用规范的格式、严谨的措辞，通畅的文笔撰写结构完整、主题明确的公务活动文书。主题与元素：公文写作、报告编辑
行为等级：
1.格式规范、结构完整，符合公文写作基本要求。
2.措辞严谨、主题明确、文笔通常、重点突出。
3.言简意赅，能够结合有效数据与图文，具有较强说服力，充分突出核心思想
（3）项目策划与实施管理
定义：运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望（其中包括策划、进度计划和维护项目的进展）。
主题与元素：项目策划、项目管理
行为等级：
1.在岗位职责与工作内容内，开展项目执行与流程管理。
2.能够根据工作目标，合理进行项目策划与项目执行管理，并在过程中对环节、资源、效果等问题进行有效监控。
3.在项目策划前期，能够做到对各种将会出现的问题进行有效评估，并提前制定解决方案；在项目管理过程中，实现精细化管理，并通过各种有效手段与工具，实现项目期望效果。
部门：运营分析部
专属能力：软件应用、数据处理能力
（1）软件应用
定义：熟练应用网络和使用网络软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能。
主题与元素：网络应用、软件应用
行为等级：
1.根据岗位工作需求，掌握各类基本办公软件和基本的网络知识。
2.对于有关文字、数据、图表的分析处理，掌握网络软件的使用。
3.在网络软件的使用中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。（2）数据处理能力
定义：有针对性的提取数据，对所提据的数据按照应用原则进行整理汇总，并根据数据进行分析得出相应结论的工作技能。
主题与元素：数据提取、数据分析
行为等级：
1.根据项目工作需要，合理利用数据分析方法，获取相关信息；
2.掌握科学的数据逻辑，善于提取有效数据与进行全面分析，并在分析中寻找数据规律与结论。
3.在应用数据的过程中，不断总结经验与寻求更高效的方案；能够通过数据交互分析，预测工作困难与工作风险，并提前制定有效的应对措施
部门：后援客服部
专属能力：语音软件应用
（1）语音软件应用
定义：熟练应用和使用网络语音软件处理文字、数据等相应事务的工作技能。
主题与元素：网络应用、软件应用
行为等级：
1.根据岗位工作需求，基本掌握网络语音软件的简单使用
2.运用网络语音软件，与客户进行有关文字、数据的交流
3.在使用网络语音软件与客户交流沟通中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。
部门：行政部
专属能力：软件应用、公文撰写、突发事件处理能力
（1）软件应用
定义：使用办公应用软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能，熟练使用设计软件进行设计。
主题与元素：软件应用、设计
行为等级：
1.根据岗位工作需求，掌握各类基本办公软件，包括OFFICE及一些简单工具。
2.对于有关文字、数据、图表的特殊处理，掌握专项软件的使用。
3.在专项软件的使用中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。（2）公文撰写
定义：运用规范的格式、严谨的措辞，通畅的文笔撰写结构完整、主题明确的公务活动文书。主题与元素：公文写作、报告编辑
行为等级：
1.格式规范、结构完整，符合公文写作基本要求。
2.措辞严谨、主题明确、文笔通常、重点突出。
3.言简意赅，能够结合有效数据与图文，具有较强说服力，充分突出核心思想
（3）突发事件处理能力
定义：面对突然发生、具有不确定性的事件，需要立即做出反应并得到有效控制。
行为等级：
1.面对突发的具有不确定性的事件，能够做出反应，并进行简单的处理
2.能立即做出反应并有效的处理突发事件
3.逐渐形成对突发/重大事件的特殊思维模式，根据事件的轻重缓急进行合理资源调配及控制的能力
部门：公司客服部
专属能力：软件应用、数据处理能力、客户投诉应变能力
（1）软件应用
定义：熟练应用网络和使用网络软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能。
主题与元素：网络应用、软件应用
行为等级：
1.根据岗位工作需求，掌握各类基本办公软件和基本的网络知识。
2.对于有关文字、数据、图表的分析处理，掌握网络软件与客户交流沟通。
3.在使用网络软件和客户交流沟通中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。
（2）数据处理能力
定义：有针对性的提取数据，对所提据的数据按照应用原则进行整理汇总的工作技能。
主题与元素：数据提取
行为等级：
1.根据岗位工作需要，合理利用数据，获取相关信息
2.掌握科学的数据逻辑，善于提取有效数据并进行汇总发给客户。
3.在应用数据的过程中，不断总结经验与寻求更高效的方案；能够通过数据提取，预测工作困难与工作风险，并提前制定有效的应对措施
（3）客户投诉应变能力
定义：针对客户各种各样的投诉和异议，运用自己的专业知识和个人技能，有效分辨各种类型的客户，做出更大的努力，实现针对性的和有效的为客户服务
行为等级：
1.根据岗位工作需要和基本专业知识为客户解答异议
2.有效分辨投诉客户的类型，针对性的和有效的为客户服务，解答异议
3.在应对客户投诉的过程中，关注客户需求和利益，不断总结和积累与投诉客户交流沟通的经验，并与团队成员分享，使之能提前制定有效的客户投诉应对措施，实现团队工作效率提升
部门：公司财务部
专属能力：软件应用、财务监管
（1）软件应用
定义：使用办公应用软件处理文字、数据、图表等相应事务的工作技能，并熟练使用财务办公软件处理财务相应事物。。
主题与元素：软件应用
行为等级：
1.根据岗位工作需求，掌握各类基本办公软件和能简单使用财务办公软件。
2.对于有关财务方面的文字、数据的特殊处理，熟练掌握财务办公软件的使用。
3.在财务办公软件软件的使用中，不断积累经验，并与团队成员进行分享，实现团队工作效率的提升。
（2）财务质量监管
定义：围绕公司的财务方针与运营目标，通过财务体系中的费用预算、成本控制来保障公司所有管理职能活动的正常运行。
主题与元素：费用预算、成本控制
行为等级：
1.根据公司的财务方针和运营目标，能够运用有效手段与工具，进行费用预算。
2.通过分析费用各部门的费用预算，及时发现问题，能够制定有效的改进方案，并通过措施执行，实现成本控制。
3.在后续的工作过程中坚持成本控制的措施，并进行及时的跟踪，实现全面财务监管管理。
部门：市场部
专属能力: 战略思考能力、团队管理能力、领导技能、谈判能力、市场拓展能力（1）战略思考能力
定义：具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进入深入分析，进行理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践
行为等级：
1.能够对全局性问题进行深入分析，作出决策
2.能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施
3.具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案
（2）团队管理能力
定义：以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励团队成员达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控。
行为等级：
1.分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动
2.能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程
3.分析团队成员的差异，帮助团队成员树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与写作。
（3）领导技能
定义：具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境。
行为等级：
1.客观地应对工作中的遇到的问题，能听取他人的意见
2.在工作中能采用各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制力
3.具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我
（4）谈判能力
定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
行为等级：
1.事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略充分了解对方的情况，把握对方的利益点和需求点
2.能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略
3.善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性，谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案
（5）市场拓展能力
定义：对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道，发展新客户。
行为等级：
1.能对市场的变化做出一定的反应，尽自己最大的努力开拓市场，具有一定的成功率
2.能够观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场
3.具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力，开拓新渠道，发展新客户。
部门：网络营销部
专属能力：谈判能力、市场拓展能力
（1）谈判能力
定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
行为等级：
1.事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略充分了解对方的情况，把握对方的利益点和需求点
2.能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略
3.善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性，谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案
（2）市场拓展能力
定义：对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道，发展新客户。
行为等级：
1.能对市场的变化做出一定的反应，尽自己最大的努力开拓市场，具有一定的成功率
2.能够观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场
3.具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力，开拓新渠道，发展新客户。
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)
4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)
2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)
8个中层管理人员能力素质对照表 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。 感召力 【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。
岗位胜任力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册 （初稿）
目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7) 4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13) 1、弹性与适应 (13) 2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
16、授权 (18) 17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23) 31、质量导向能力 (23) 32、技术应用能力 (23) 33、业务操作技能 (24) 34、安全导向能力 (24) 35、应付突发事件能力 (24) 36、策略性推销技能 (24) 37、表达能力 (25) 三、个性要素库 (25) 1、责任心 (25) 2、信心 (25) 3、组织认同 (26) 4、敬业 (26) 5、成就导向 (26) 6、分析能力 (27) 7、概念式思考 (27) 8、心理承受力 (27) 9、分析判断 (27) 10、严谨性 (28) 11、人际交往 (28) 12、同理心 (28) 13、诚信 (29) 14、进取心 (29)
岗位能力素质模型
岗位能力素质模型 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标, 经过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势, 并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为: ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时, 寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识, 能分清轻重缓急
4 分析判断 定义: 收集与分析相关信息, 提出多个备选行动或措施, 并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为: 系统收集对解决问题最有用的材料和信息
●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节; 善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案 进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义: 根据目标与任务要求, 制定切实可行的行动计划, 有效地协调与运用各种资源, 确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为: ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必须的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对她们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已 偏离方向的工作回到正常的轨道上来
岗位能力素质模型 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 ●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工 作回到正常的轨道上来
客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的 变化趋势 ●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解 答 ●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 ●保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型 胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型 一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通 愿意主动说服和引导他人 愿意与人合作完成任务 主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 可以较好地安排事情的优先次序 处理问题理智 3、团队合作 在团队中属于决策者 在团队中属于领导者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识 对工作方式或者组织运行的创新、改进 不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 敢于面对失败和挫折，承受力强 做事积极主动 能够自我激励 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断 决策有魄力、迅速 决策谨慎、周全、不冲动 决策理智、不易受干扰 决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织
习惯做计划，遵照计划执行 为全局和长远做打算 做事速度快，长于行动 10、其他特点 性格内向-外向 自信 大胆表达自我见解 11、适合环境 对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求 二、后勤支持人员 1、人际沟通 愿意主动与人沟通交流 觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 对细节敏感，善于发现事物的缺陷 善于处理突发事件 可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作 在团队中属于支持者和参与者 在团队中属于润滑剂 在团队中属于开拓者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识 不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 做事积极主动 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断
（岗位职责）岗位能力素质 模型
岗位能力素质模型 战略思考 定义：围绕公司的核心理念和战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状和趋势，且提出具有战略意义的建议和举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局和局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集和分析关联信息，提出多个备选行动或措施，且运用知识和经验从中找出符合当前情况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●于情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估,选择壹个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标和任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调和运用各种资源，确保计划的顺利执行和目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作,且于必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程且于目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来
客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地和客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品和服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望和要求，善于从顾客的角度分析问题,能预见客 户需要的变化趋势 ●能以亲切、和蔼的态度对待客户且对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 ●主动征求客户的反馈意见,不断改进客户服务的方法 ●保持和客户的联系且和客户建立长期的双赢伙伴关系
胜任素质模型的建立 1。1胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人.20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质. 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量,提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1。2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际
工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1。知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2。技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行 岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、 人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知 识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。
3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：
附录2岗位胜任力模型要素库 专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B全面质量管理；C计量与检验；D、质量信息管理；E、可靠性知识。
包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工 艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧; D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。
岗位胜任力模型构建 ——以银行出纳主管为例 物流管理10 2010311125 敬军 物流管理10 2010311143 新宇 【摘要】 本论文通过对银行出纳主管的了解和分析，通过引用胜任力冰山模型作为理论基础，构建出纳主管岗位胜任力模型，旨在为人力资源管理在招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等模块提供基础依据，协调人力资源管理，提高企业效益。模型从技能、知识、自我形象、品质和动机等方面进行胜任力模型结构的构建和分级，最后形成胜任力评价体系。 【关键字】胜任力模型冰山模型出纳主管人力资源管理
目录 一、职位简介 (2) （一）含义 (2) （二）目的 (2) （三）位置 (2) 二、模型准备 (3) （一）模型目标 (3) （二）胜任力冰山模型 (3) 三、模型构建 (4) （一）胜任力框架 (4) （二）胜任力手册 (5) 四、岗位胜任力评估 (13) （一）评估原则 (13) （二）评估过程 (14) 五、总结 (15) 参考文献 (16)
一、职位简介 （一）含义 银行出纳在不同的银行组织结构中有不同的命名和含义，也有不同的工作。我这里写的出纳主管是从属财务部下的出纳部门的部门主管，主要对银行的现金收支进行管理，关系到银行各种业务。 （二）目的 银行的主要利润源就是现金的存贷利差，出纳简单来说就是对现金收支的管理，对银行利润影响重大。因此，出纳主管一职的重要性不言而喻了，财务总监以及人力资源部经理对出纳主管的选择和评价也都间接地影响了银行的效益。 （三）位置 图1.组织结构 上图主要是根据一般的银行机构而成的简单组织结构图，重要是突出出纳主管在组织中的位置，而其他部分就简单呈现了。
岗位胜任力素质模型构建 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工
适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。 而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量： 1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。 2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。一个组织内部的不同员
【最新整理，下载后即可编辑】 xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机
特 质 自 我 概 念 社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度 不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而 行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 特质 工作绩效 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任 特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供