0A:5S 导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
B:5S
导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应将生产与5S
割裂开来，更不应将两者对立。5 S
的推行，其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入5S
正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗？
A:我是车间5 S 推行骨干，如何在本车间有效推行5S ？
B:车间5S 骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S 推进的成效。因此，车间5S 骨干应:
（1 ）努力学习5S相关知识，积累经验。对5S 的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
（2 ）及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
（3 ）对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
（4 ）利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5 S 知识，营造良好氛围。
（5 ）请推行办专家到现场诊断、指导，不断改进。
（6 ）组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
A:5 S 是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？
B:通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
A:我们企业在ISO9000 认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
B:原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S 作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000 体系的一部分。但正因为5S
是现场管理的基础，先导入5S 管理，
提高现场管理水平，而后再建立ISO9000 体系会有效得多。有些企业在ISO9000
认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S 推行的时间较短，宣传、教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5 S
管理效果不理想。
A:我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
B:这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的决不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到5
S 的推行中去。
A:如何让大家体会到5S 的好处，然后参与到5S 活动中？
B:宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S
基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到5S 活动中，是无法真正体会到5S
的好处的。所以应该先“动起来”，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀地说：“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5
S 给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。
A:5S 带来那么多“额外”的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
B:首先，5S
并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S
的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
A:有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
B:在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好
工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
A: “整理”被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
B:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是“不要”物，也不能简单的“一扔了之”，而要按规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样：扔掉了或藏起来了。
A: “三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
B:
“三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是，这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以，只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施“三定”原则。
A:有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
B:这里需要说明，成功实施5 S 的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S 必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S
推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦得干净不会扣分；但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
A:5S 有无固定的模式？
B:这是在推行5S
的过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S
没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5 S
的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同
的措施。
A:在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
B:有必要，目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我：我乘车去；可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象：如果一个城市没有路标，没有门牌，初到那里的人会怎样。目视管理中的标识的作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
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